сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с другими элементами системы управления персоналом

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 26.06.2017






      1.7. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И АТТЕСТАЦИИ С ДРУГИМИ ЭЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

      Оценку персонала и аттестацию нельзя рассматривать изолировано от

      других составляющих системы управления персоналом.

      АНАЛИЗ РАБОТЫ

      В соответствии с определением, рассматриваемым в одном из базовых

      американских учебников по управлению персоналом, авторами которого яв-

      ляются Robert L. Marthis ujohn H.Jackson (7), анализ работы — системати-

      ческое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для вы-

      полнения данной работы, и необходимых работнику знаний, навыков и спо-

      собностей для адекватного выполнения работы.

      Анализ работы — это знание и понимание того, что и как сотрудник

      должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в ка-

      ких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас от-

      сутствуют данные анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует

      производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. В

      реальности (даже при наличии должностных инструкций) оценивающий (ру-

      ководитель) не всегда может сформулировать, что именно важно для данной

      работы и какие результаты ожидаются.

      Раздел этой книги, посвященный выработке критериев оценки, должен

      был бы быть гораздо меньшего объема. По сути, достаточно было бы ограни-

      читься фразой «Оценка производится по критериям, определенным как клю-

      чевые в процессе анализа работ». То же самое относится и к стандартам ра-

      бот.

      На практике критерии и стандарты зачастую начинают вырабатываться

      только в процессе аттестации. Этот факт и делает аттестацию зачастую столь

      длительной, сложной и громоздкой. В компаниях, где проводится анализ ра-

      бот, оценка и аттестация персонала проходят гораздо проще и безболезнен-

      нее.

      Зато, с другой стороны, в процессе аттестации мы задумываемся над

      тем, как у нас распределены работы, какие требования мы предъявляем, ка-

      кие цели ставим. Одним из результатов мы смело можем назвать инфор-

      мацию для совершенствования организационной структуры и корректировку

      должностных обязанностей.

      ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

      Планирование персонала представляет собой приведение в соответст-

      вие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация

      является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В за-

      висимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников,

      возможности роста производительности труда, потребность в обучении и т.

      п.— т. е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставлен-

      ных задач.

      С другой стороны, знание планов компании позволяет более эффектив-

      но провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у них есть

      возможности и чего компания от них ожидает.

      ПРИЕМ НА РАБОТУ

      Через определенный период времени (как правило, по окончании испы-

      тательного срока) новичка оценивают. Для большей объективности оценка

      должна производиться в той же форме, что и аттестация. (Во многих органи-

      зациях эта процедура так и называется — аттестация по результатам испыта-

      тельного срока.)

      Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о

      дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить

      для него планы роста и совершенствования.

      ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

      Традиционная задача многих компаний — составить план обучения

      персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные

      потребности сотрудников. Возникают традиционные вопросы: чему учить?

      как учить? кого учить? Если мы определились с задачами организации, атте-

      стация поможет ответить на эти вопросы.

      ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

      Сразу оговоримся, что во время аттестации НЕ определяется структура

      заработной платы. Структура заработной платы и компенсационного пакета

      — самостоятельный проект.

      Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей струк-

      туры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями

      работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является

      более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуа-

      ций, чем принятое кулуарно решение.

      МОТИВАЦИЯ И КОММУНИКАЦИИ Аттестация в умелых руках мо-

      жет стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется воз-

      можность общения со своим руководителем, во время которого подводятся

      итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки

      (не просто недостатки — пути их преодоления). Аттестация предоставляет

      возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с

      ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую об-

      ратную связь, т. е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на

      будущее.

      УВОЛЬНЕНИЕ

      Аттестация помогает собрать информацию для взвешенного принятия

      решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и уволь-

      няемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать из-

      лишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения —

      сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.

      Важно помнить, что аттестация — в первую очередь инструмент

      управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответст-

      вовать действующему законодательству. Если по итогам аттестации прини-

      маются решения, ухудшающие положения работника, особенно важно прове-

      рить, не противоречит ли аттестация законодательству. В соответствии с

      КЗоТ, действовавшим до 1 февраля 2002 г., процесс увольнения или пониже-

      ния в должности по итогам аттестации должен был сопровождаться таким

      количеством документов и процедур (имеющих мало общего с процессом

      управления), что большинство опытных кадровиков советовали проводить

      увольнения по какой угодно статье, но только не по результатам аттестации.

      В любом случае, когда разработан пакет документов, обязательно прокон-

      сультироваться с юристом. В соответствии с Трудовым кодексом РФ, приня-

      тым в декабре 2001 г., увольнение работника в случае недостаточной квали-

      фикации (подпункт «б» пункта 3 статьи 81) должно подтверждаться результа-

      тами аттестации.

      В данной книге не будут рассматриваться вопросы трудового права.

      Она ориентирована на управленческий подход. При наличии грамотных спе-

      циалистов кадровой службы оба подхода совмещаются и составляют единое

      целое.

      Живой бизнес

      В филиале западной компании мне рассказали, как результаты атте-

      стации используются, в том числе и при увольнении. В компании принята

      проектная, или матричная, структура. По окончании работы над проектом

      руководитель по разработанной форме (на английском языке, принятом в

      компании) оценивает деятельность подчиненных. Информация поступает в

      службу управления персоналом. Если менеджер по персоналу видит, что со-

      трудник получает низкие оценки у всех руководителей, выясняются причины.

      Если причина кроется в недостаточной квалификации сотрудника, неумении

      работать в команде, недисциплинированности и т. п. и руководство не ви-

      дит возможности или целесообразности его обучения и «перевоспитания»,

      сотруднику предлагают уволиться. При этом предложение аргументирова-

      но и подкреплено фактической информацией. Как отметила менеджер по

      персоналу, в случае несогласия сотрудника (а кто же будет спорить с оче-

      видными фактами?) ей придется затратить некоторое время на то, чтобы

      перенести аттестационную информацию в формы на русском языке, подго-

      товить приказ об аттестации, своевременно ознакомить персонал с прика-

      зом —т. е. соблюсти все формальные требования. Сотрудник, не соответ-

      ствующий занимаемой должности и отказавшийся уволиться по собствен-

      ному желанию, будет уволен в соответствии с законом. Правда, отметила

      менеджер по персоналу, до этого еще не доходило — обычно достаточно по-

      казать результаты аттестаций






      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      7 шагов к успешному проекту. Система грейдов для вашей компании
      7 шагов к успешному проекту. Система грейдов для вашей компании

      Система грейдов - разновидность материальной мотивации персонала, в основе которой оценка относительной ценности должностей в компании, создание иерархии должностей с соответствующими окладами.

      Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков (MSAI)
      Методика Несуществующее животное

      Проективная методика исследования личности; предложена М.3. Друкаревич.



      Менеджер как мотиватор: четыре этапа планирования работы, доставляющей людям радость

      В рамках совместного проекта с издательством Эксмо продолжаем публикацию текстов книг серии "HR-библиотека". Предлагаем вашему вниманию отрывок книги «Менеджер как мотиватор. Практические уроки мотивации для нехаризматичных лидеров».
      Золотой парашют: как топ-менеджеру получить вознаграждение при увольнении

      Число топ-менеджеров, получающих тройные выплаты при увольнении, с 2010 года сократилось на 14%
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM