сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Введение в проблему изменения организационной культуры

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда
      Психология, теории HR : Вовлеченность
      Стратегический HR : Корпоративная культура

      Дата публикации: 22.06.2017




      Введение в проблему изменения организационной культуры

      По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг.,

      практически ни одна организация не стала бы ставить себе

      в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение

      status quo. Стабильность все чаще интерпретируется как

      состояние застоя, а не прочности, и организации, которые

      не изменяются, воспринимаются как безнадежно закосте-

      невшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно

      связываемая с любым серьезным организационным изме-

      нением, теперь уступает место другой неопределенности,

      ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, во-

      обще не способной на изменение.

      Отец современного менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker)

      пришел к выводу, что «мы живем в один из историче-

      ских периодов, которые возникают каждые двести-триста лет,

      когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире

      и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного

      объяснения будущего» (/. R. Childress & L. E. Serin, 1995). Не-

      прекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени

      вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям и

      менеджерам возможность оставаться в русле текущих собы-

      тий, точно предопределять будущее и поддерживать незыбле-

      мым конкретное направление деятельности. Бросаются в гла-

      за неудачи даже при своевременной реализации большинства

      планируемых организационных изменений. Хорошо, напри-

      Введение в проблему изменения организационной культуры 25

      мер, известно, что до трех четвертей усилий, направлявшихся

      на реинжениринг, менеджмент всеобщего качества (TQM),

      стратегическое планирование и сокращение размеров орга-

      низаций, оказывались полностью безуспешными. Кроме

      того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что

      возникала угроза самому существованию организаций (см.

      К. S. Cameron, 1997). Наиболее интригующим общим обсто-

      ятельством названных неудач является сходство в оценках

      их причин. Во многих исследованиях сообщалось, что наи-

      более часто упоминаемой причиной неудачи было пренебре-

      жение культурой организации. Другими словами, неудача в

      деле изменения культуры организации доминировала над дру-

      гими инициировавшимися сторонами организационных изме-

      нений (CSCIndex, 1994; В. Caldwell, 1994; Т. Gmss, R. Pascale &

      A. Athos, 1993;J. P. Kotter &J. L. Heskett, 1992).

      Цель, которую мы преследуем в этой книге, состоит не в

      том, чтобы предложить еще одно лекарство от неурядиц на-

      шего бурного времени или ввести в употребление какую-то

      новую управленческую уловку. Мы согласны с Томом Питер-

      сом (Тот Peters) в том, что «вы, ничему не станете уделять

      внимание, пока не запутаетесь». Рецепты, предлагаемые на

      случай путаницы любого сорта, имеются в изобилии. Вместо

      преумножения этого богатства мы ограничились более скром-

      ным намерением, но надеемся, что потенциально книга полез-

      нее советов и панацей. В ней очерчиваются рамки проблемы

      изменений, дается некий чувствительный измерительный ин-

      струмент, предлагаются набор систематических шагов и оп-

      ределенная методика, которые помогут менеджерам и их

      организациям адаптироваться к требованиям окружающей

      среды. Книга меньше акцентирует внимание читателей на

      правильных ответах, чем на необходимости полагаться на

      имеющиеся методы и механизмы, способные помочь изме-

      нить наиболее фундаментальные элементы организаций. Она

      открывает менеджерам практически любого уровня органи-

      зационной иерархии некий путь, по которому они могли бы

      направлять процесс изменений самих основ организации, —

      действовать на уровне культуры. Агентам по реализации из-

      менений, как приглашаемым извне, так и специалистам внут-

      ри организаций, она дает определенную систематическую

      стратегию, которая облегчит проведение самых фундамен-

      тальных изменений, а те, в свою очередь, поддержат и допол-

      нят и другие инициируемые перемены.

      Необходимость управления

      организационной культурой

      В основной массе современных научных публикаций утверж-

      дается, что преуспевающие компании, способные поддержи-

      вать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, харак-

      теризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых

      условий (М. Porter, 1980). Шесть из них считаются принципи-

      ально важными. Первое состоит в существовании солидных

      барьеров, препятствующих вхождению посторонних органи-

      заций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие

      организации оказываются перед лицом необходимости пре-

      одолевать различные препятствия на пути вхождения в биз-

      нес, которым уже занимается ваша организация (например,

      высокие затраты, специальная технология или патентован-

      ные знания, препятствующие появлению других фирм на ва-

      шем рынке), у вас будет мало конкурентов, а возможно, и не

      будет вовсе. Незначительное количество соперников означа-

      ет возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым

      условием является невозможность подмены продукции. Ког-

      да другие организации не асостоянии дублировать товар или

      услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы

      являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать,

      что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье

      условие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашей

      фирме успешно вкладывать капитал с использованием эф-

      фекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут догова-

      риваться о концессиях, прибегать к продажам со скидкой, осу-

      ществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более

      мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших обо-

      ротов. Четвертое условие заключается в слабых возможнос-

      тях покупателей при заключении сделок. Если, например, по-

      купатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость

      Введение в проблему изменения организационной культуры 27

      от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет

      других альтернативных источников, рост оборотов явится

      очевидным результатом подобного положения вещей. Пятое

      условие — слабость поставщиков при заключении торговых

      сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда постав-

      щики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказы-

      ваются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь 66- *

      лее высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут *

      вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные

      цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные

      уровни качества и/или более высокопатентованные продук-

      цию и, услуги. Шестое и последнее условие определяется су-

      ществованием соперничества среди ваших конкурентов. Оно

      способствует отвлечению внимания от стремления состязать-

      ся на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мише-

      нью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперни-

      ки сражаются друг с другом. В равной степени важным

      оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция,

      вероятнее всего, способствует повышению стандартов пока-

      зателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучше-

      нию деятельности являются продуктом жестокой конкурен-

      ции (см.: М. Porter, 1980).

      Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к

      разряду желательных особенностей, которые могут способство-

      вать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и

      общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, од-

      нако, что в течение последних двадцати лет самые преуспеваю-

      щие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных

      преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух деся-

      тилетий — фирмы, которые по оборотам финансов в букваль-

      ном смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ни

      одной из так называемых необходимых предпосылок успеха.

      Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались Southwest

      Airlines (оборот 21775%), Wal-Mart (оборот 19 807%), Tyson

      Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum

      Publishing (оборот 15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).

      Над этим стоит задуматься. Если бы вы затевали бизнес и

      намеревались кого-то убрать с рынка, вам почти наверняка

      пришлось бы держаться подальше от авиалинии, розничной

      торговли со скидками, распределения продуктов питания,

      торговли потребительской электроникой и издательского

      дела. Индустрии из этого списка, возглавляемые пятью самы-

      ми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входя-

      щим непреодолимыми бедствиями — мощной конкуренцией,

      ужасающими потерями, ширящимся банкротством, по суще-

      ству полным отсутствием барьеров для появления на рынке

      новых поставщиков, отсутствием даже намека на возмож-

      ность какой-то уникальной технологии и массой возможнос-

      тей замены предлагаемой вами продукции или услуги. Ни

      одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве

      лидирующего положения по показателю освоенной доли рын-

      ка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперни-

      ков, не обладая никакими конкурентными преимуществами.

      Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других?

      Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Каким

      образом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart — двух круп-

      нейших в мире розничных торговцев — и, фигурально выра-

      жаясь, пообедала за их счет? Wal-Mart преуспевала, пока ее

      крупнейшие соперники предпринимали усилия по распрода-

      же подразделений, замене главных управляющих (причем не

      один раз), драматически сокращали свои размеры и закрыва-

      ли оптовые склады. Как процветала Southwest Airlines, когда

      несколько ее конкурентов просто шли напролом (например,

      Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express)? Как добивались ус-

      пеха Circuit City, Tyson Foods и Plenum Publishing, когда их кон-

      куренты настолько быстро сдавали позиции, что теперь едва

      ли в состоянии сохранить бизнес? Ключевой составляющей в

      каждом конкретном случае является нечто не вполне различи-

      мое, что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем пере-

      численные выше рыночные факторы. Главной отличительной

      особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важ-

      ным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фак-

      тором, который все они выделяют как ключевую составляю-

      щую своего успеха, является культура их организаций.

      Успех названных фирм определялся скорее ценностями

      компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее зало-

      Введение в проблему изменения организационной культуры 29

      ведями личностного свойства, чем завоеванием позиций в

      конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации,

      чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже

      трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, кото-

      рая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы

      вполне различимой, без труда связываемой только с нею орга-

      низационной культурой. Вспомните имена наиболее преуспе-

      вающих фирм, начиная с таких ныне всем известных гиппопота-

      мов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck,

      Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и кончая малыми начинани-

      ями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидиру-

      ющая организация, которую вы сможете назвать, будь она ма-

      лой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой

      культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками.

      В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (напри-

      мер, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по

      мере того как организация принимала вызовы окружающей

      среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (на-

      пример, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций после-

      довательно развивали команды менеджеров, ставивших себе

      задачу систематического улучшения показателей деятельнос-

      ти своей компании (например, General Electric). Короче гово-

      ря, стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить

      присутствие на рынке или добиться технологических преиму-

      ществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особен-

      ное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и тех-

      нологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во

      главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности

      совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать

      степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать об-

      щую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать

      общественный порядок (т. е. вноситьясность в ожидания чле-

      нов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключе-

      вых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и

      передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство

      причастности к организации и преданность общему делу путем

      связывания членов группы в одно целое и освещать видение

      будущего, давая тем самым заряд энергии для движения впе-

      ред (см.: Н. Trice &J. Beyer, 1993}, Таким образом фирма чер-

      пает силы при развитии и умелом ведении корпоративной

      культуры.

      Большинство ученых и обозревателей, занимающихся орга-

      низационными проблемами, ныне осознает, что культура ока-

      зывает мощное влияние на производственные показатели дея-

      тельности и долгосрочную эффективность предприятий.

      Впечатляющую картину влияния культуры на улучшение по-

      казателей их деятельности демонстрируют результаты эмпи-

      рических исследований (см. обзоры: К. S. Cameron &D. R. Etdngton,

      1988; D. Demson, 1990; H. Trice &J. Beyer, 1993). Одна из

      публикаций (/. P. Kotter &J. L. Heskett, 1992) освещает резуль-

      таты интервью с 75 всеми уважаемыми финансовыми аналити-

      ками, работа которых заключалась в пристальном наблюдении

      за деятельностью определенных индустриальных организаций

      и корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели две-

      надцати наиболее преуспевающих фирм с показателями деся-

      ти фирм нижнего уровня. Хотя труд аналитика стереотипен,

      поскольку основан почти исключительно на твердо установ-

      ленных данных, только один из семидесяти пяти показал, что

      культура мало влияет на показатели работы фирмы или вовсе

      не оказывает на них воздействия. Все остальные подтвердили,

      что культура является определяющим фактором долгосрочно-

      го финансового успеха В приложениях мы даем обзор несколь-

      ких научных исследований, в которых говорится о позитивной

      взаимосвязи между измерениями организационной культуры

      и организационной эффективностью. Для тех, кому интересны

      эмпирические доказательства в поддержку рассматриваемых в

      книге процедур оценки и методологии изменения культуры,

      эти приложения послужат полезным обзором академической

      литературы.

      В дополнение к влияниям организационного уровня хо-

      рошо изучено и воздействие организационной культуры на

      отдельных людей, например на их моральные качества, пре-

      данность делу, производительность труда, состояние физи-

      ческого здоровья и эмоциональное благополучие работаю-

      щих по найму людей (см. обзор S. W.J. Kozlovski, G. Т. Chao,

      Е. М. Smith, &J. Hedlung, 1993). Когда затраты на заботу о здо-

      Введение в проблему изменения организационной культуры 31

      ровье по-прежнему растут, впустуюсгорая на какой-то не зна-

      ющей временных пределов высоте; когда размывание предан-

      ности наемных работников фирмам ежегодно выливается в

      миллионы долларов затрат на замену и переобучение персона-

      ла; когда организации утрачивают секреты в силу подрывной

      деятельности и дезертирства; когда не прекращаются судебные

      процессы и другие формы протеста недовольных наемных ра-

      ботников, воздействие на индивида, лежащее в самой основе

      организационной культуры, не может не стать сферой особой

      озабоченности. Более того, как мы покажем ниже, динамика

      культуры всей своей корневой системой органически связана с

      изменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклон-

      но отнестись к перестройке собственной личности, культура

      организации будет обречена на состояние окостенелости.

      Главной задачей этой книги является привлечение внима-

      ния менеджеров, агентов по изменениям и ученых к вспомога-

      тельным средствам, позволяющим лучше справляться с транс-

      формацией организационной культуры. Наша цель — помочь

      людям лучше понять эффективный способ диагностики и из-

      менения культуры, используемый для улучшения показателей

      деятельности организации. Мы даем некую теоретическую

      конструкцию, а также принципиальный подход к реализации

      процесса изменения. Мы предлагаем целостную модель изме-

      нений индивидуального уровня, представляющую собой способ

      ускорения культурной трансформации и соответствующих

      сдвигов в персональном поведении менеджеров. Поскольку

      культура становится определяющим фактором достижения

      долгосрочной эффективности организаций, настоятельно не-

      обходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение

      организационной культуры и/или управление ею, умели ко-

      личественно определять ее ключевые измерения, были в со-

      стоянии разрабатывать стратегиюизменения культуры и мог-

      ли приступить к реализации самого процесса изменений.

      Данная книга помогает достичь этих целей.

      Мы начинаем с обсуждения крайней необходимости куль-

      турных изменений в наиболее современных организациях.

      Хаотические, распространяющиеся со скоростью пожара ко-

      лебания внешнего окружения чреваты опасностью того, что

      вчерашняя организационная культура станет препятствием

      корпоративному успеху. Мы также вкратце затрагиваем

      смысловое значение самого понятия организационной куль-

      туры. Чтобы разобраться, каким образом изменение культу-

      ры может способствовать улучшению показателей деятельно-

      сти организации, мы должны внести ясность в понимание того,

      что входит и что не входит в определение культуры. Все это

      позволяетсоорудитьфундамент для понимания нашей основы

      стержневых измерений организационной культуры. Вместе с

      теоретической рамочной конструкцией мы вводим инструмент

      и метод диагностики и инициализации культурных измене-

      ний, дополняя их инструментом оценки и аппаратом повыше-

      ния личной управленческой компетентности, которые в пол-

      ной мере соответствуют нашей основе. Мы даем ряд примеров

      компаний, которые успешно внедрили нашу методологию, и

      предлагаем несколько практических советов, которые могут

      позволить и другим добиться успеха в деле реализации куль-

      турных изменений.

      Другими словами, эта книга в равной мере является своего

      рода рабочей тетрадью и исходным руководством. Рабочей

      тетрадью ее можно назвать в том смысле, что она помогает ме-

      неджерам и агентам по изменениям работать в рамках систе-

      матической диагностики культуры, предпринимая системно

      выверяемые усилия для ее изменения. Она помогает выявить

      профиль текущего состояния организационной культуры и

      определить профиль предпочтительной культуры на будущее.

      В ней также очерчен процесс перехода из существующего со-

      стояния культуры в предпочтительное. Кроме того, она опре-

      деляет связь методологии изменений личности с методологи-

      ей организационных изменений.

      Назначение книги в качестве исходного руководства опре-

      деляется в том смысле, что она помогает объяснить стержне-

      вые измерения культуры и предоставляет читателю теорети-

      ческие основы для понимания форм культуры. То есть книга

      способствует пониманию того, что именно необходимо искать,

      когда инициируется изменение культуры и каким образом свя-

      заны между собой индивидуальные и организационные изме-

      нения. Для тех, кому интересно досконально разобраться в

      Введение в проблему изменения организационной культуры 33

      обоснованности этого подхода к культурным изменениям, в

      Приложении I представлен обзор научных доказательств.

      Необходимость культурных изменений

      Как говорилось выше, изменение организаций распространя-

      ется соответственно глубине и быстроте изменений окружа-

      ющей обстановки. Условия, в которых работают организации,

      требуют определенной ответной реакции, при отсутствии ко-

      торой зачастую организация как таковая умирает. Например,

      из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале

      1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать.

      За тот же период в списке журнала «Fortune Magazin» первых

      пятисот самых крупных компаний сохранили за собой места

      только двадцать девять фирм. В течение последнего десяти-

      летия список 500 журнала «Fortune* обновился на 46%.

      Столь разительные изменения выживаемости и эффектив-

      ности организаций будут понятны, если принять во внимание

      смещение высокоразвитого мира от экономики индустриаль-

      ной эпохи к экономике эры информации. Впервые (с начала

      1990-х гг.) компании больше израсходовали денег на меха-

      низмы компьютеризации и коммуникации, чем суммарно

      вложили в промышленное, горнодобывающее, сельскохозяй-

      ственное и строительное оборудование. Если в 1960-е гг. при-

      мерно половина рабочих индустриально развитых стран была

      вовлечена в производство материальных ценностей, то, по

      оценкам специалистов, к 2000 г. ни в одной из высокоразви-

      тых стран не будет использоваться более одной восьмой рабо-

      чей силы в традиционной роли изготовителей и поставщиков

      товаров. Это смещение от индустриализации к информатиза-

      ции иллюстрируется также тем фактом, что за последние

      двадцать лет была произведено больше информации, чем за

      предыдущие пять тысяч лет. Вероятно, недельный объем ма-

      териалов газеты «New York Times» или «Herald Tribune» co-

      держит в себе больше информации, чем в XVII в. среднему че-

      ловеку доводилось воспринять за всю его жизнь. Суммарное

      количество информации, доступной современному среднему

      человеку, удваивается через каждые пять лет.

      2 Зак. №409

      Интенсивность технологических изменений, ассоциируемых

      с этим расширением объема информации, создает внешнюю не-

      приемлемость существующего status quo. Музыкальная поздра-

      вительная открытка, проигрывающая мелодию «С днем рожде-

      ния», содержит в себе больше компьютерных возможностей,

      чем весь мир до 1950 г. Компьютерные возможности средних

      электронных наручных часов выше тех, которыми обладал це-

      лый мир до 1960 г. Объем информации, обрабатываемый про-

      цессором средней домашней видеокамеры, больше того, кото-

      рый был по силам первому мини-компьютеру компании IBM

      360. Средняя система для видеоигр домашнего использования

      обладает теперь большей мощностью, чем первый сверхмощный

      компьютер «Gray». Такие быстрые и решительные перемены

      свидетельствуют только о том, что ни одна организация не мо-

      жет долго оставаться неизменной и при этом выживать. Из это-

      го следует, что вызов времени заключается не в решении — ме-

      няться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы

      повысить эффективность организации. Вне всякого сомнения,

      кончина ряда компаний из списка журнала «Fortune» явилась

      результатом просто медленных, неуклюжих или неправильно

      направлявшихся усилий по их изменениям.

      Например, тремя самыми общепринятыми стимулами орга-

      низационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние

      два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM),

      сокращение размеров организаций и реинжениринг (К. 5". Cameron,

      1997). Организации, которые реализовывали стимулы

      качественного толка с целью повысить эффективность, вообще

      говоря, так и не добились успеха. Они зафиксированы в перечне

      исследований, часть которых упоминается ниже (см.: К. S. Cameron,

      1997). Чтобы проиллюстрировать это обстоятельство еще

      раз, Rath & String (консалтинговая фирма) провела обследова-

      ние 500 компаний из списка «Fortune» и обнаружила, что толь-

      ко 20% из них сообщали о реальном достижении целей по-

      вышения качества, а более 40% показали, что их стимулы

      качественного толка потерпели полное фиаско. Изучив трид-

      цать программ качества, агентство McKinsey (еще одна кон-

      салтинговая фирма) обнаружило, что две трети из них были'

      прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными.

      Введение в проблему изменения организационной культуры 35

      Исследование агентством Ernst & Young 584 компаний четы-

      рех индустрии (автомобильной, банковской, компьютеров и

      здравоохранения) Соединенных Штатов, Японии, Германии и

      Канады позволило обнаружить, что большинство этих фирм не

      смогло успешно реализовать на практике идею всеобщего ка-

      чества. Большинство фирм констатировали попытку внедре-

      ния TQM как неудачную и фактически вновь урезали свои

      бюджеты повышения качества.

      Кроме того, в последнее десятилетие едва ли не каждая

      организация как умеренного размера, так и более крупная, за-

      нималась сокращением численности персонала. Это также по-

      пытка повысить производительность, рентабельность, конку-

      рентоспособность и эффективность. К сожалению, две трети

      компаний, проведших существенное сокращение, вновь вынуж-

      дены были заняться решением вопроса численности персонала

      год спустя. Стоимость же акций фирм, которые сократили свою

      численность в 1980-е и в начале 1990-х гг., фактически отстала

      от средних по индустрии уже к середине 1990-х гг. Опрос кор-

      поративных руководителей в шести индустриально развитых

      странах показал, что менее половины из них достигли целевых

      установок по сокращению затрат и еще меньше добились до-

      стижения таких производственных целей, как повышение

      производительности труда. В результате другого опроса

      было установлено, что 74% старших менеджеров компаний,

      занимавшихся сокращением своих штатов, отмечали, что в ре-

      зультате сокращения пострадали моральный климат, доверие и

      производительность труда. Половина из 1468 фирм, обследова-

      ние которых проводилось в рамках следующего опроса, показа-

      ли, что после сокращения штатов производительность труда

      ухудшалась. Третьим исследованием установлено, что в долго-

      срочной перспективе после сокращения численности персо-

      нала почти три четверти фирм продолжают снижать произ-

      водственные показатели, причем интенсивнее, чем прежде.

      Большинство организаций, об увольнении сотрудников ко-

      торых сообщалось в четвертом обзоре, потерпели неудачи в

      Достижении желаемых результатов, и только 9% подтвердили

      повышение качества. Эти итоги навели некоего составителя

      передовиц на мысль обвинить организации в «помешанности*

      на численности персонала, а другого писателя заключить, что

      «превращение сокращения штатов в общепринятую практи-

      ку — тщетные потуги» (полный ссылочный перечень этих Ис-

      следований см. в работе К. S. Cameron, 1997).

      Третьим общим подходом к улучшению организационных

      показателей деятельности является реинжениринг или по-

      пытка полностью перепроектировать процессы и процедуры

      в организации. Однако так же, как в случае попыток реализо-

      вать стимулы TQM (менеджмента всеобщего качества) и со-

      кращения размеров, отчетные материалы рисуют картину ус-

      пехов и неудач изменений напоминающей шахматную доску.

      Обследование программ реинжениринга проводилось кон-

      салтинговой фирмой, которая изобрела процесс реинжени-

      ринговых изменений (CSC Index, 1994). Всего анкетным оп-

      росом было охвачено 497 компаний в Соединенных Штатах и

      еще 1245 компаний в Европе. В результате обследования ус-

      тановлено, что 69% фирм в Соединенных Штатах и 75% фирм

      в Европе включились по крайней мере в одну программу реин-

      жениринга. К сожалению, как явствует из материалов исследо-

      вания, 85% этих фирм достигли немногого или вовсе ничего не

      получили от предпринятых усилий. Например, менее полови-

      ны добились одной из главных целей — какого-либо измене-

      ния положения на рынке. Авторы отчета заключили, что од-

      ного реинжениринга недостаточно для достижения желаемых

      перемен. Этот процесс необходимо интегрировать с общим

      подходом к изменению культуры организации. Другими сло-

      вами, большей частью неудачи реинжениринга (так же как

      TQM и сокращения численности персонала) случались по той

      причине, что культура организации оставалась неизменной.

      Сам процесс реализации того или иного подхода трактовался

      как некая техника или программа изменений, а не фундамен-

      тальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и

      культуры организации.

      Этими примерами мы еще раз подчеркиваем, что без фун-

      даментального изменения совершенно нового вида, а именно

      изменения в организационной культуре, почти не остается

      надежды на улучшение показателей продуктивности органи-

      заций. Даже если были средства и техника, а стратегия изме-

      Введение в проблему изменения организационной культуры 37

      нений внедрялась с достойной уважения энергией, многие

      усилия по улучшению организационных показателей продук-

      тивности терпели неудачу именно по той причине, что фунда-

      ментальная культура организации оставалась прежней. Ина-

      че говоря, не претерпевали изменений ценности, способы

      мышления, стили управления, парадигмы и подходы к реше-

      нию проблем.

      Научные доказательства этого обстоятельства были пред-

      ставлены if. Камероном и его коллегами {К. S. Cameron, SJ. Freeman

      &А. К. Mishra, 1991; К. S. Cameron, 1992; К. S. Cameron,

      1995)- Они провели эмпирическое обследование более ста

      организаций, включившихся в TQM и сокращавших разме-

      ры, выполняя стратегическую программу повышения эф-

      фективности. Результаты оказались однозначными. Успеш-

      ная реализация программ TQM и сокращения численности

      персонала, так же как результирующая эффективность по-

      казателей деятельности организаций, находятся в прямой

      зависимости от включения стратегий совершенствования в

      общую стратегию изменения культуры. Предпринятые по-

      пытки реализовать TQM и сократить численность независи-

      мо от изменения культуры оказались безуспешными. В тех

      случаях, когда цель изменений организации явно ставилась

      таким образом, что реализация стимулов TQM и/или сокра-

      щения численности заключалась в рамки общего изменения

      культуры, усилия приводили к успеху. Организационная

      эффективность возрастала. Однако ключом к победе было

      культурное изменение.

      Отмеченная зависимость организационных улучшений от

      культурных изменений является следствием того факта, что,

      когда ценности, ориентации, определения и цели остаются по-

      стоянными — даже когда меняются^ процедуры и стратегии, —

      организации быстро возвращаются к status quo. Это справед-

      ливо и для индивидов. Тип личности, индивидуальный стиль

      управления и поведенческие навыки редко существенно ме-

      няются, несмотря на обновления в таких программах, как пи-

      тание, режим физических упражнений или школа обаяния.

      Без новых фундаментальных целей,ценностей и ожиданий

      как организаций, так и индивидов остальные меры оказыва-

      38 Глава 1

      ются косметическими и действующими недолгий срок (см.:

      R. E. Quinn, 1996). К сожалению, неудачные попытки инно-

      ваций зачастую провоцируют цинизм и возмущение, приво-

      дяттс утрате доверия и ухудшению морального климата в кол-

      лективе. Нашим исследованием обнаружено, что организации

      могут оказаться хуже, чем могли бы быть, не попытайся они

      прибегнуть к избранной стратегии изменений. Или, по-ино-

      му, видоизменение организационной культуры — ключ к ус-

      пешной реализации главных стратегий совершенствования

      деятельности (например, TQM, сокращение размеров или ре-

      инжениринг) и к адаптации во все более неспокойной окру-

      жающей среде, перед необходимостью которой оказываются

      все современные структуры.

      Иллюстрация Силы культурных изменений

      Рассмотрим хорошо известную историю автомобильного сбо-_

      рочного завода General Motor в Фримонте, штат Калифорния.

      В 1950-е гг. компания General Motor начала деятельность, по-

      лучившую название стратегии штатов солнечного пояса. Ею

      подразумевалось строительство заводов в южных и западных

      штатах США. Поскольку там действовали законы о праве на

      труд (т. е. они были слабо охвачены профсоюзным движени-

      ем), Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроите-

      лей (UAW) увидел в этом стремление вывести из-под своего

      влияния часть компании. Стратегия интерпретировалась как

      желание «оставить UAW в верхних штатах Среднего Запада

      и переехать на Запад, чтобы не иметь с ним дела». Однако за-

      воды не только остались под опекой UAW, но и оказались

      самыми враждебными, буквально заряженными на конфликт

      трудовыми коллективами во всей корпорации GM. Одним из

      этих заводов и был завод, построенный в Фримонте, штат

      Калифорния, где собирался легковой.автомобиль «Chevrolet

      Nova». Он включал громадный производственный комплекс,

      площадь крытых цехов которого измерялась несколькими

      миллионами квадратных футов. К 1982 г. завод работал на

      губительно низком уровне. Для иллюстрации: средний пока-

      затель прогулов составлял 20% в год. Каждый год наемными

      Введение в проблему изменения организационной культуры 39

      работниками завода подавалось около пяти тысяч жалоб. При

      пяти тысячах рабочих это составляло по жалобе в год на чело-

      века, или официальную подачу двадцати одной жалобы каж-

      дый рабочий день! Более двух тысяч из них не могло быть

      удовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийная

      забастовка (люди просто покидали рабочие места). Затраты

      на сборку одного автомобиля составляли на 30% больше, чем

      у японских конкурентов, тенденция динамики затрат была

      негативной, ежемесячный аудит качества определял заводу

      место на нижней черте показателей по корпорации в целом,

      производительность труда тоже была самой низкой в компа-

      нии. Удовлетворенность покупателей автомобилем •«Chevrolet

      Nova» была ниже любых допустимых уровней.

      Затевалось множество программ улучшения ситуации -

      кружки качества, стимулы связей с наемными работниками,

      статистический контроль процессов, системы новых стиму-

      лов, жесткий контроль, снижение численности персонала и

      многое другое. Ничто не работало. Качество, производитель-

      ность труда и уровни удовлетворения потребителя оставались

      ужасающими. Конечно, и без ученого-гения можно было по-

      нять, что компании не по карману продолжать работать на та-

      ком уровне показателей. Низкое качество продукции отрица-

      тельно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ее

      подразделений (т. е. Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet

      и CMC). Затраты просто на поддержание завода в эксплуата-

      ционном состоянии были слишком обременительны, а его ме-

      неджмент не получал ничего, кроме огорчений от общения со

      своим трудовым коллективом. В конце 1982 г. было принято

      решение о закрытии завода.

      Далее GM предприняла нечто интересное. Компания по-

      шла на контакт со своим сильнейшим конкурентом — компа-

      нией Toyota и предложила совместно создать дизайн и органи-

      зовать производство легкового автомобиля. Производственная

      система Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, а

      GM переживала трудные времена, пытаясь найти способ, ка-

      ким образом хотя бы зафиксировать отчетные показатели

      своей деятельности на нефункционирующем заводе во Фри-

      монте. GM теряла рыночную долю, отдавая ее Toyota. Компа-

      40 Глава!

      ния Toyota ухватилась за предоставленный шанс. В конце

      концов, GM была крупнейшей в мире компанией с крупней-

      шими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, для

      Toyota открывалась возможность утвердиться на территории

      США. Корпорация GM предложила использовать производ-

      ственные площади во Фримонте, но без перепрофилирования

      завода. Надлежало использовать старое оборудование. Ком-

      пания ToyQta сказала «добро». GM сделала оговорку, что в

      силу условий трудового договора в создающемся совместном

      предприятии никто не будет иметь полной свободы найма ра-

      бочей силы. В первую очередь должны быть наняты рабочие,

      объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод необ-

      ходимо оформлять с учетом трудового стажа. Самые пожилые

      и наиболее несговорчивые наемные работники, как раз те, кто

      дольше других докучал менеджменту жалобами, первыми по-

      лучали приглашение на работу. Компания Toyota сказала

      «добро» и выставила всего одно требование: заводской менед-

      жмент GM заменят менеджеры Toyota. GM дала «добро». За-

      вод был открыт в самом конце 1985 г. Для него было выбрано

      название NUMMI — New United Motors Manufacturing Incorporated.

      В течение первых двух лет он выпускал «Chevrolet Nova

      », затем этот автомобиль стал поэтапно сниматься с произ-

      водства и на замену ему пришли «Geo Prism* и «Toyota

      Corolla». В табл. 1.1 представлены данные о производствен-

      ных показателях прежнего завода GM во Фримонте и завода

      NUMMI по истечении одного года его работы, т. е. на конец

      1986 г.

      Объемы продаж продукции завода NUMMI имели позитив-

      ные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлет-

      воренность покупателей стали наивысшими в компании,

      «Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количеством

      неполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии, а про-

      изводительность труда вдвое превысила средний показатель

      по корпорации в целом. Уже более десяти лет завод NUMMI

      продолжает оставаться ведущим в компании (в большинстве

      случаев даже согласно месячной отчетности) по качеству про-

      дукции и производительности труда. Эксперименту идет вто-

      рой десяток лет, но он все еще служит для СМ (и других пред-

      Введение в проблему изменения организационной культуры 41

      Таблица 1.1. Сравнение заводов GM и NUMMI в Фримонте

      1982

      Завод GM во Фримонте

      Число наемных работников

      Прогулы

      Количество неудовлетворенных

      жалоб

      Количество ежегодно подаваемых

      жалоб

      Количество стихийных забастовок

      Продукция

      Затраты на сборку одного

      автомобиля *

      Производительность труда

      Качество

      1986

      Завод GMNUMMI

      Число наемных работников

      Прогулы

      Количество неудовлетворенных

      жалоб

      Количество ежегодно подаваемых

      жалоб

      Количество стихийных забастовок

      Продукция

      Затраты на сборку одного

      автомобиля

      Производительность труда

      Качество

      5000

      20%

      2000

      5000

      3-4

      «Chevrolet Nova»

      На 30% выше,

      чем у японцев

      Наихудшая в GM

      Самое низкое в GM

      2500

      2%

      0

      2

      0

      «Chevrolet Nova 1988»

      «Geo Prism»

      «Toyota Corolla»

      Как в Японии

      Вдвое выше средней по GM

      Наивысшее в 6М

      приятии производственного назначения) примером впечат-

      ляющего улучшения производственных показателей.

      Как произошел этот переворот? Что принималось в расчет

      для достижения такого значительного улучшения производ-

      ственных показателей? Можно, конечна, перечислить множе-

      ство факторов, но лучшей иллюстрацией к объяснению само-

      го важного из них может послужить интервью с одним из ра-

      бочих NUMMI. Он проработал на заводе GM более двадцати

      лет. Его попросили описать ощущаемое им самим различие

      между заводом, который находился в руках менеджмента GM,

      и тем же заводом после формирования совместного предпри-

      ятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания со-

      вместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеи-

      вался по поводу тех вещей, до которых додумался за день,

      стремясь напакостить системе. Он, например, запихивал не-

      доеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля.

      «Представьтесебе, покупатель шестой месяц ле расстается со

      своим автомобилем, но так и не может взять в толк, откуда

      исходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутри

      двери гниют остатки моего сэндвича», — откровенничал рабо-

      чий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым мон-

      тажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась за-

      тем наглухо. Покупателю или покупательнице никогда точно

      не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет,

      потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вы-

      числить источник было просто невозможно*, — заверял ин-

      тервьюируемый рабочий.

      Далее он комментировал: «Теперь, из-за того, что количе-

      ство тарифных ставок было так резко сокращено, нам всем

      позволили иметь личные визитки и назначать себе в них лю-

      бые звания. В своей визитке я присвоил себе титул "Дирек-

      тор по совершенствованию сварки"». В действительности его

      работа заключалась в мониторинге работы ряда сварочных

      роботов, соединявших детали рамной конструкции автомо-

      биля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на игру "San

      Francisco Forty-Niners" или "Golden State Warriors", либо от-

      правляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке "Geo

      Prism" и "Toyota Carolla". Увидев машину, я достаю визитку

      и пишу на ее обороте: "Этот автомобиль сделал вам я. Звони-

      те в случае любой проблемы". Я кладу карточку под щетку

      стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому

      что я ощущаю личную ответственность за добротность этих

      легковых автомобилей».

      Введение в проблему изменения организационной культуры 43

      Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг.,

      когда проводилось это интервью, есть отражение изменения

      организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул

      саму внутреннюю сущность организации, ее ценности и несу-

      щую конструкцию, поэтому спустя десятилетие он оказался

      совершенна иным, чем был в 1982 г. Наемные работники про-

      сто приняли новый способ восприятия компании и своей роли

      в ее составе. Более высокие уровни показателей производи-

      тельности труда, качества, рентабельности, так же как благо-

      приятный моральный климат, — это лишь прямое следствие

      изменения культуры фирмы.

      Именно такого рода изменение составляет предмет нашей

      книги. Если оно не составляет единое целое с другими типами

      стимулов к переменам, например TQM, уменьшение разме-

      ров, реинжениринг, успех маловероятен. Восторжествует

      status quo. Мы повторяем: без изменения организационной

      культуры на сколько-нибудь длительное улучшение показа-

      телей деятельности организации надежды мало.

      СМЫСЛ организационной культуры

      Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами

      организации, не уделяли серьезного внимания концепции

      организационной культуры (см., например: W. G. Ouchi, 1981;

      R. Pascale & A. Atkos, 1981; Т. Peters & R. Waterman, 1982;

      Т. Е. Deal & A. A. Kennedy, 1982). По существу, это одна из

      немногих областей, в которой наука способна привести прак-

      тикующих менеджеров к самостоятельному установлению

      критически важного фактора, оказывающего воздействие на

      организационные показатели деятельности. В большинстве

      случаев практика направляется исследованиями, а ученые

      фокусируют внимание главным образом на описании, объяс-

      нении и построении тех моделей самого явления организо-

      ванности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело.

      Однако культура организаций продолжаOт оставаться той об-

      ластью, где разработка концепций и научные изыскания воо-

      ружают менеджеров ориентирами для поиска путей повыше-

      ния эффективности своих фирм.

      44 Глава 1

      Причина, по которой организационная культура игнориро-

      валась как важный фактор влияния на показатели эффектив-

      ности фирмы, кроется в том, что само определение культуры

      оперировало категориями исповедуемых ценностей, фунда-

      ментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и

      понятийных формулировок, свойственных организации. Та-

      кое понимание культуры дает определенное представление о

      том, <как там все крутятся», отражает тяготение людей к за-

      севшей у них в головах идеологии. Культура дает наемным

      работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписа-

      ные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставле-

      ния о том, как в организации можно чего-то добиться, а также

      способствует стабильности социальной системы, в которой

      люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осозна-

      ют свою культуру, пока она не становится им помехой, пока

      они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте

      либо пока она не проявится публично или не станет явно ви-

      димой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот в

      чем главная причина столь долгого игнорирования организа-

      ционной культуры менеджерами и учеными. В большинстве

      ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.

      Существует, конечно, много видов и уровней культуры, воз-

      действующей на поведение индивидов и организаций. В самом

      широком плане наивысшим уровнем следует считать глобаль-

      ные культуры, например культуры мировых религий или куль-

      туру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофстед (G. Hofstede,

      1980), Айкен и Бачаран (Aiken &Bacharach, 1979) и Ф. Тромпе-

      раарс (F. Tmmpetjgars, 1992), сообщали о заметных различиях

      континентов и стран, основываясь на определенных ключевых

      измерениях. Например, национальные различия стран рассмат-

      риваются в измерениях универсализм—самобытность, инди-

      видуализм—коллективизм, нейтральность—эмоциональность,

      специфичность—размытость, ориентация на достижениях в про-

      тивоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом в

      противовес существующему или будущему и внутренней в про-

      тивовес внешней фокусировке культуры (F. Tromperaars, 1992).

      В менее широком плане существуют культуры подгрупп,

      определяемых по половому признаку, т. е. по различию виде-

      Введение в проблему изменения организационной культуры 45

      ния мира мужчинами и женщинами, например у Дж. Марти-

      на (J. Martin, 1990), или признаку расы, как в работе о раз-

      личиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса ( Т. Сох, 1991).

      Известны результаты исследований культур по роду деятель-

      ности (например, Дж. Ван Маанен (/. Van Maanan, 1975) изу-

      чал культуру полиции), регионам обитания (так, Р. Блаунер

      (R. Blauner, 1964) сопоставлял региональные и городские

      культуры с сельскими в Соединенных Штатах). Уместно

      вспомнить данные анализа индустриальных культур (напри-

      мер, работа Г. У. Гордона (G. W. Gordon, 1991) посвящена кон-

      курентоспособности, историческому развитию, стержневой

      технологии и требованиям потребителей как факторам, воз-

      действующим на культуры различных отраслей индустрии).

      Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка,

      символике, нормах поведения и национальных чувствах.

      Культура отдельной организации более узкая. На ее уровень

      и нацелена эта книга. Культура организации обнаруживается

      в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и

      символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том,

      как определяется успех. Другими словами, все то, что опреде-

      ляет уникальность характера организации.

      Внутренние структурные единицы организации, такие как

      функциональные подразделения, группы продукции, иерар-

      хические уровни или даже бригады, тоже могут отличаться

      собственной уникальной культурой. Например, торможение

      процессов координации и интеграции или трудности в реали-

      зации организационных видов деятельности зачастую явля-

      ются результатом столкновения различий культур структур-

      ных единиц. Так, во многих организациях нередко можно

      услышать о конфликтах между маркетинговыми и производ-

      ственными подразделениями, пренебрежительные замечания

      в адрес кучерявых работников отдела кадров или нелестные

      замечания о работниках в белых халатах подразделения ис-

      следований и развития. Одна из причин состоит в том, что

      каждая отдельная структурная единица зачастую разрабаты-

      вает собственное видение перспектив, накапливает свой на-

      бор ценностей, формирует свойственную только ей культуру.

      Многие исследователи наблюдали сбой в функционировании

      организаций из-за столкновений культур подразделений (на-

      пример, Дж. Ван Маанен1 и С. Барли ( Van Maanen &S. Barley,

      1984, 1985); Дж. М. Джеримиер, Дж. У. Слокум, Л. У. Фрай,

      Дж. Тайнее (J. M.Jerimier,J. W. Slocum, L. W. Fry &J. Gaines,

      1991)). Нетрудно разглядеть, как подобные культурные раз-

      личия могут превращать организацию в нечто фрагментарное

      и делать невозможным достижение ею высоких уровней эф-

      фективности. Другими словами, чрезмерный акцент на куль-

      турных различиях подразделений может способствовать от-

      чуждению и возникновению конфликтов.

      При этом важно иметь в виду, что каждая структурная еди-

      ница несет в себе и элементы культуры, типичные для органи-

      зации в целом. Подобно голограмме, где каждый уникальный

      элемент изображения в дополнение к собственным характерис-

      тикам содержит характеристики целого образа, субкультуры

      подразделений также включают в себя стержневые элементы

      культуры организации в целом, одновременно обладая своими

      уникальными элементами (см., например: S. Alpert &D. A. Whetten,

      1985). В основе всегда есть некая связующая сущность, от-

      ветственная за единение организации (Е. Н. Schein, 1985;

      С. O'Reilly,J. Chatman &D. Caldwett, 1991). По этой причине при

      оценке культуры организации можно держать в фокусе внима-

      ния либо организацию целиком как единицу анализа, либо рас-

      сматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие

      доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объеди-

      нять. Подобная комбинация подходов может дать приближен-

      ную оценку общей организационной культуры.

      Интерес, преследуемый нами в этой книге, заключается

      главным образом в стремлении оказать помощь менеджерам

      в диагностике и изменении культуры их организаций. По-

      этому относящаяся к делу глубина их анализа определяется

      тем уровнем, на котором направляются усилия по изменени-

      ям. Эти усилия могут предприниматься на уровне всей орга-

      низации или на уровне какой-то ее структурной единицы,

      подведомственной нашему читателю-менеджеру. Целью

      всегда является тот уровень, на котором культурные изме-

      нения необходимы для улучшения организационных пока-

      зателей.

      Введение в проблему изменения организационной культуры 47

      Предостережения

      Мы не утверждаем, что наш подход или наша методология

      представляют собой соответственно самую лучшую модель

      организационной культуры или самый правильный способ ее

      диагностики и изменения. Заявлять такое было бы равно-

      сильно провозглашению существования единственных наи-

      лучших способов построения организации, стиля лидерства,

      какого-то самого правильного метода измерения показателей

      работы или набора измерений, с помощью которых организа-

      ция достигнет совершенства. Конечно, любое подобное заяв-

      ление не укладывается в рамки здравого смысла. Множество

      фундаментальных измерений культуры продолжает предла-

      гаться вниманию специалистов. Некоторые авторы предлага-

      ют иные подходы к измерению организационной культуры.

      В литературе можно найти предложение других рамочных

      конструкций или моделей. Ряд авторов даже вообще отрица-

      ет возможность оценок и изменения организационной куль-

      туры (например, Т. Фицжерааьд (Г. Fitzgerald, 1988)). Хотя в

      главе 3 мы даем обзор характерных альтернативных подхо-

      дов, в наши намерения не входит представление исчерпываю-

      щего обзора литературы о культуре. Не преследовали мы эту

      цель и в других наших публикациях (например: К. S. Cameron

      & D. R. Ettington, 1988;J. Beyer &K S. Cameron, 1997). Вместо

      этого мы отстаиваем здесь подход, обладающий рядом важных

      преимуществ, которые должны привлечь внимание менедже-

      ров и агентов по изменениям, заинтересованных в диагности-

      ке и изменении культуры, так же как ученых, посвятивших

      себя исследованию организационной культуры с использова-

      нием количественных методов.

      Наш подход к диагностике и изменению организационной

      культуры обладает преимуществами:

      • Практической ориентации —он охватывает те ключевые

      изменения культуры, которые уже определены как от-

      ветственные за различия в успехе организации.

      • Своевременности — процесс диагностики и построения

      стратегии изменений может быть осуществлен в разум-

      ное по продолжительности время.

      • Широты вовлечения — этапы процесса-позволяют при-

      влекать к работе любого члена организации, но особенно

      важно вовлечение всех тех, кто несет ответственность за

      установление направлений деятельности, поддерживает

      формирование* ценностей и руководит фундаменталь-

      ными изменениями.

      • Количественной и качественной оценки — процесс пола-

      гается на количественную оценку ключевых измерений

      культуры, так же как на качественные методы, включая

      исторические прецеденты, события и символы, которые

      представляют собой своего рода внешнее окружение пра-

      вого полушария мозга организации.

      • Доступности менеджменту — данный процесс диагности-

      ки и изменений может быть задействован и реализован

      собственной командой организации, особенно если это

      команда менеджмента. Для успешной реализации процес-

      са нет надобности в приглашении извне специалистов по

      диагностике, экспертов по организационной культуре или

      консультантов по изменениям.

      • Обоснованности — основа, на которой построен данный

      процесс, не только обретает здравый смысл по мере углуб-

      ления людей в анализ существа собственной организации,

      но еще и поддерживается обширным эмпирическим мате-

      риалом и производимыми на его базе измерениями, вы-

      бор которых, в свою очередь, покоится на достойном дове-

      рия научном фундаменте.

      Итак, мы не заявляем, что наш подход дает единственный

      наилучший метод, но настаиваем, что он определяет крити-

      чески важную стратегию в комплексе организационных ме-

      роприятий по изменению культуры и улучшению организа-

      ционных показателей.

      1 Джон Ван Маанен {J.Van Maanen, 1997) из M.I.T., вероятно, наи-

      лучший исследователь культуры из числа ученых, занимающихся

      проблемами организации, подчеркивает, что «внушение читателю

      убеждения, будто четыре и только четыре типа культуры представ-

      ляют удивительный мир организаций, является ошибкой. Каждый,

      кого пытаются убедить в этом, едва ли не собственными ушами слы-

      Введение в проблему изменения организационной культуры 49

      шит, как переворачиваются в могилах все наши антропологические

      предки». Мы хотим недвусмысленно заявить, что наша теоретиче-

      ская модель разрабатывалась для составления представления о ти-

      пах организационной культуры, но она не претендует на исчерпы-

      вающее описание феномена культуры как такового. В равной мере

      она неприменима для любого, кроме организационного, культурно-

      го уровня, например для такого, как национальная культура. Вмес-

      то этого наша теоретическая основа дает организациям некий спо-

      соб проведения дискуссий и интерпретации ключевых элементов

      организационной культуры, позволяющий-ускорить изменения и

      добиться совершенства. Во многих организациях главная проблема

      состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости изме-

      нить свою культуру, они не имеют никакого определенного языка,

      никаких уже установленных ключевых элементов или измерений и

      никакого видения общей перспективы, чтобы хотя бы начать разго-

      вор на эту тему. Изменения не происходят, потому что трудно по-

      нять, о чем следует вести речь и на чем сосредоточить внимание. Как

      мы убедились на опыте, предлагаемая основа интуитивно привле-

      кательна и представляет собой простой способ интерпретации, сти-

      мулирующей процесс изменения культуры.

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Усадьба для программиста

      В конце мая Клименко купил бывшую усадьбу графов Бобринских в Тульской области. Он планирует превратить ее в городок программистов, переселив своих сотрудников и их семьи из столичного офиса.


      Служба службой, а обед — по расписанию
      Служба службой, а обед — по расписанию

      Страх потери работы, желание стать незаменимым или банальная экономия заставляет многих из нас отказаться от полноценного обеда в пользу работы. Трудоголики в обеденный перерыв особо рьяно берутся за новые дела, заменив полноценное трехразовое питание коротким перекусом перед монитором.



      Вакансий прибыло

      В июне, констатируют рекрутеры, запросов на персонал стало больше примерно на 10%. Но эксперты считают, что, даже если подобный рост сохранится, прошлогоднего уровня рынок достигнет лишь года через два-три.



      Предпосылки, которые могут запустить мотивацию персонала к e-learning

      Обучаемые — это не абстрактная единица. Каждый из них имеет своею мотивационную программу, по большей части врожденную и откорректированную (= деформированную) воспитанием и средой.


      Различия в языке женщин и мужчин
      Различия в языке женщин и мужчин

      Тема «язык и пол» в последнее время активно разрабатывается в лингвистике. Одной из первых работ в этой области считается книга американской исследовательницы Робин Лакофф «Язык и место женщины». Согласно Лакофф, существуют определенные отличия женского варианта языка от мужского.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM