сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение
  17.05.2018 12:23:34
Разработчик WebTutor (удаленно)
  11.05.2018 14:33:16
Работа по графику 2 через 2
  10.05.2018 16:36:44
Что делать, если от руководителя бегут сотрудники


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Внедрение системы аттестации или формальной оценки персонала: доводы «за»

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 21.06.2017




      1.4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ИЛИ ФОРМАЛЬНОЙ
      ОЦЕНКИ: ДОВОДЫ «ЗА»
      После того как мы убедились, что проект нам действительно нужен, и
      мы в состоянии его реализовать, можно приводить аргументы «за».
      16
      * Действительно, менеджер и так постоянно оценивает своих сотруд-
      ников. Но часто такая оценка осуществляется плохо. Формальная система по-
      зволяет повысить эффективность действующей системы оценки.
      * Система неформальной оценки «Начальник-подчиненный» подходит
      для отдельного сотрудника и его руководителя, но не отвечает интересам ор-
      ганизации (нет комплексного подхода). У каждого руководителя может быть
      своя точка зрения на то, как должны работать подчиненные, но всегда ли ру-
      ководитель действует в интересах организации, или же отстаивает интересы
      собственного коллектива? Есть примеры, когда сплоченные подразделения /
      команды с очень хорошим микроклиматом работают «на себя», зачастую про-
      тив задач компании.
      * Аттестация действительно отнимает много времени, как и любая
      стратегическая задача. Если руководитель концентрируется только на сиюми-
      нутных вопросах, не инвестируя свое время и усилия в перспективные проек-
      ты, будущее ставится под угрозу.
      * Руководитель в отличие от специалиста получает деньги не только за
      выполнение производственных задач, но и за управление людьми. Аттестация
      — составная часть управления персоналом.
      * При грамотном проведении аттестации отношения в коллективе
      примут более деловой и прозрачный характер, исчезнет недопонимание. Кон-
      фликтные ситуации возникают не из-за аттестации, аттестация лишь выявля-
      ет их и помогает разрешить тем или иным образом. Если конфликт назревает,
      избегание будет только усугублять ситуацию.
      * Руководители уверены, что подчиненные и так хорошо знают, как
      руководитель оценивает их работу, и согласны с оценкой. К сожалению, часто
      эта уверенность не соответствует действительности.
      Живой бизнес

      Эти ситуации произошли с небольшим интервалом в двух совершенно
      разных организациях, действующих в разных областях и имеющих разную
      численность и форму собственности.
      Ситуация 1. В компании численностью 25 человек ежегодно в конце
      года происходит перезаключение договоров и обсуждение деятельности —
      неформальное собеседование. Работой секретаря было недовольно как на-
      чальство, так и многие коллеги. Достоинством секретаря было отличное
      знание английского. Серьезными недостатками — неумение отвечать на те-
      лефонные звонки, неумение грамотно и точно передать информацию, не-
      брежное отношение к бумагам. На недостатки указывалось неоднократно
      — но большей частью в конкретных ситуациях и мимоходом. Во время собе-
      седования руководитель в полной уверенности, что вопросов не возникнет,
      сообщил о том, что контракт продлеваться не будет. Оказалось, что для
      сотрудницы это — полная неожиданность. Она была уверена, что много-
      численные замечания по ходу работы вовсе не свидетельствуют о том, что
      ее работа в целом не признается удовлетворительной. Напомним — ведь
      кое-что (не самое основное в этой должности) она делала очень хорошо.
      Кроме того, оказалось, что сотрудница беременна. Свое увольнение она вос-
      приняла (и передала свое восприятие коллегам) как «наказание за беремен-
      ность». В небольшом коллективе сложилась напряженная обстановка, есте-
      ственная человеческая жалость заставила коллег забыть свое недовольство
      секретарем и ополчиться против начальства. Если бы в компании проводи-
      лась аттестация, во время которой до сотрудника было бы доведено, что
      от него ожидается и какой частью его работы компания недовольна, подоб-
      ной ситуации можно было бы избежать. Либо секретарь своевременно по-
      пыталась бы улучшить свою работу, либо и она, и коллеги адекватно вос-
      приняли бы решение о прекращении контракта.
      Ситуация 2. В организации численностью 100 человек в конце года
      принимали решение, с кем продлевать контракты, с кем не продлевать. К
      удивлению руководства, оказалось, что сотрудники, работа которых была

      неудовлетворительна, впервые узнали об этом, когда им сообщили о решении
      договор не продлевать. До этого они пребывали в полной уверенности, что
      все идет своим чередом. В результате было принято решение с несколькими
      работниками заключить контракт еще на два месяца, чтобы дать им воз-
      можность освоиться с мыслью о расставании и смягчить моральную трав-
      му. Впоследствии генеральный директор сказал: «Если бы у нас проходила
      аттестация, во время которой работникам бы своевременно и грамотно
      разъяснили, что их деятельность нас не устраивает, мы избежали бы мо-
      ральных проблем и финансовых (дополнительных двух месяцев выплат)».
      * На аттестации «выплывают» все наши ошибки в работе с персоналом.
      Мы получаем возможность их понять и исправить, не доводя ситуацию до
      кризисной. Например, отсутствие информации о том, что должен делать или
      реально делает сотрудник — не причина для отказа от аттестации, а показа-
      тель недосмотра руководителя. Точно так же, как и неумение сформулировать
      требования к подчиненному — признак слабости руководителя, а не повод
      отказа от аттестации.
      Живой бизнес
      На семинаре по аттестации директор и совладелица небольшой ауди-
      торской компании говорит, что не может оценить сотрудников и сооб-
      щить им о своей оценке по такому, например, критерию, как «дисциплина».
      «У меня есть несколько сотрудников, которые приходят на работу позже
      остальных,— жалуется она.— Но я опасаюсь сделать им замечание — ведь
      сейчас они задерживаются после работы, если необходимо, а заставь я их
      приходить вовремя, они и уходить будут вовремя.» «Так чем же вы недоволь-
      ны? Введите свободное посещение и спрашивайте за результаты рабо-
      ты»,— удивляется группа. «Я хочу, чтобы они приходили вовремя, потому,
      что это раздражает меня и вредно сказывается на их коллегах»,— следует
      ответ. «А у кого зарплата больше — у тех, кто приходит рано, или у тех,
      кто опаздывает?»,— интересуется группа. Ответ: «Утех, кто опаздывает,

      зарплата выше». После семинара директор говорит мне: «Аттестация —
      это слишком сложно и нам не нужно». Мысленно отвечаю: «Вам не только
      не нужно, вам категорически противопоказано».
      * Аттестация — это прекрасная возможность похвалить сотрудника,
      сообщить ему, что его работой довольны, и какие планы на его продвижение
      существуют. Это просто редкая возможность поговорить с начальником без
      суеты о серьезных не сиюминутных вопросах.
      Пища для размышлений
      Часто ли мы хвалим наших подчиненных? Если встречаем ошибки —
      ругаем. А раз не ругаем, значит, все в порядке. Только знают ли они о том,
      что все в порядке? Мне приходилось консультировать одну замечательную
      компанию. Владимир, генеральный директор, регулярно проводил аттеста-
      ционные собеседования. Присутствуя на таких собеседованиях, я видела, как
      подчиненные ждут оценки своей работы и как они искренне радуются, что
      их достижения и успехи замечены руководителем. Может быть, когда ат-
      тестация будет восприниматься как пряник, а не как кнут, исчезнут многие
      опасения и появится новый инструмент мотивации?
      Как только сотрудники поймут и поверят, что задача формальной оцен-
      ки — поддержать менеджера, большинство аргументов «против» исчезнут
      сами собой.
      Конечно же, основная задача аттестации — развитие организации в це-
      лом.
      Аттестация позволит:
      * Провести аудит персонала.
      * Определить, насколько верны заданные стандарты деятельности и
      критерии оценки (т. е. требования, предъявляемые к работникам).
      * Выявить «болевые точки».
      * Оценить ценность сотрудников не только для подразделения/группы,
      но и для организации.
      * Обоснованно принимать управленческие решения, в том числе свя-
      занные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения из-
      менений.


      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Будущая система образования 2.0

      Новые горизонты в управлении персоналом
      «Новые горизонты» в управлении персоналом

      Управление в глобальных компаниях в такое сложное для мировой экономики время требует нетривиальных решений и нестандартных подходов — в том числе и в сфере HRM. Чтобы понять, о каких именно изменениях для сотрудников идет речь, необходимо ответить на два вопроса: во-первых, что собой представляет новая операционная модель и, во-вторых, как она работает?



      Жесты как невербальные средства управленческого общения

      До 65% информации о собеседниках люди получают не из их слов, а на основе жестов и телодвижений, поэтому умение их правильно читать является одним из условий успеха. Жесты нельзя рассматривать изолированно, поскольку у одного и того же жеста, как можно было только что убедиться, существует несколько значений. Поэтому их необходимо читать в системе, где каждый дополняет, уточняет, корректирует другие.

      HR — это не про людей, именно поэтому ваш HR не работает

      Многочисленные громкие скандалы в крупных компаниях подтверждают то, что многие и так уже стали осознавать: HR-отделы неспособны грамотно решать разногласия между сотрудниками и работодателями. Эксперт по корпоративной культуре Карен Уикр (Karen Wickre) в статье для Backchannel решила оценить, в чем корень проблем и как это можно исправить.
      Диплом престижного вуза не гарантирует высокой зарплаты

      Исследователи двух университетов проверили, кем работают и сколько зарабатывают 7300 выпускников вузов США
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM