сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  08.08.2017 15:16:01
Условия труда как конкурентное преимущество работодателя
  25.07.2017 14:18:32
А есть ли бенчмарки по воронке подбора?
  25.07.2017 14:06:05
крупнейшее мероприятие отрасли управления персоналом в России
  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


ставим фирме градусник

      Тематические разделы:
      Стратегический HR
      Статьи

      Дата публикации: 28.07.2017






      СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК

      Глава, посвященная такой изысканной теме, как организационная климатология

      Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура

      начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о

      компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в

      дальнейшем. Выяснив все это, вы получите ответы на такие наболевшие вопросы, как причины

      текучести кадров, а также прогноз увольнений ПСЖ на обозримый период. Вы сможете

      обосновать перед руководством свои предложения по формированию социального пакета и

      другим затратным мерам, которые давно лелеете в душе. Наконец, персонал компании

      почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.

      53 Я сначала думал, что все знают это сокращение: добровольное медицинское страхование. Оказалось, что нет.

      Если вы не знаете, значит, вам стоит заняться повышением квалификации, ибо для опытного кадровика это такая

      же расхожая аббревиатура, как БЛ, ПСЖ и прочие.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 179

      Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного

      климата.

      В западной практике управления трудовыми ресурсами это — стандартная процедура,

      используемая большинством крупных компаний. У них, как известно, социологические опросы

      вообще в большой чести, и внутрифирменные в том числе. И хотя в журналах периодически

      возникают споры о том, что эти опросы, собственно, раскрывают и насколько им можно

      доверять, сама их целесообразность вроде бы сомнений не вызывает.

      Предыстория вопроса такова. Сотню лет назад (незабвенный Фредерик Тейлор с его

      «научным менеджментом») предполагалось, что добиться от людей высокой

      производительности труда довольно просто: надо платить в жесткой привязке к результатам, и

      все. Далее выяснилось, что такой подход справедлив лишь в отношении рабочих, занятых

      примитивным физическим трудом. Если же от людей требуется большее, тем более

      интеллектуальный результат, одних лишь денег оказывается совершенно недостаточно.

      Концепция «человеческих отношений» в индустриальной психологии открыла новую

      эпоху представлений о мотивации труда, и вот уже чуть ли не десяток новых

      научно-практических школ развили и уточнили ее.

      Развитие понимания причин человеческой трудовой деятельности и факторов, ее

      обусловливающих, — не чисто научный прогресс, как в естественных дисциплинах. Физики

      продвигаются в исследовании атома и элементарных частиц, однако сами частицы от этого не

      меняются. В социальных дисциплинах, особенно начиная с периода научно-технической

      революции, все не так: сама жизнь, люди и их отношения изменяются быстрее, чем наука

      успевает отследить и описать эти изменения.

      Сегодня специалисты, например, активно обсуждают тему, которой еще лет 20 назад

      просто не существовало: дистантный офис. Как будет работать фирма, если большинство ее

      сотрудников будут сидеть не в офисе, а у себя по домам, работать на компьютерах, а

      результаты отправлять в контору по электронной почте? Мечта, — скажут многие. Ан нет. В

      тех американских компаниях, где так работают несколько последних лет, наметилась новая

      проблема: у людей образовался дефицит живого общения. Коллектива не хватает.

      Вообще говоря, тема трудовой мотивации и удовлетворенности работой, а также

      организационного климата — неподъемная, ей посвящены сотни монографий и десятки тысяч

      статей. Поэтому позволю себе отослать читателя к соответствующим источникам. А мы

      сосредоточимся на сугубо практической теме: как измерить организационный климат и что нам

      такое измерение даст?

      Начнем с того, что организационный климат не одномерен: он включает в себя около

      десятка составляющих, которые вместе определяют чувство благополучия, комфорта человека

      на работе. Или — наоборот, чувство неудовлетворенности, снижающее трудовой потенциал и

      способное привести людей к уходу из организации.

      Вот эти составляющие. Я перечисляю их не в порядке значимости, потому что для разных

      людей, в разных организациях, сообществах, странах приоритетность сильно отличается.

      1. Сама работа. Людям не свойственно бездельничать, а очень многим (вы, надеюсь, по

      себе знаете) любимое дело доставляет удовольствие.

      2. Чувство социальной значимости. Для человека важно осознавать, что его труд — не

      только способ заработка, что он нужен, приносит пользу. Представляете, сколько бы у нас

      сейчас осталось учителей, врачей, офицеров, если бы не это чувство!

      3. Уважение к организации — работодателю. Для многих людей очень важна

      престижность места работы, принадлежность к известной и уважаемой в обществе организации.

      4. Ну, само собой — оплата труда. Только (что интересно) не просто ее уровень, а связь с

      результатами и достижениями, как их сам воспринимает человек. Возможен, например,

      вариант, когда работника в целом устраивает размер оплаты, но он не понимает, как она связана

      с его успехами и неудачами, и это раздражает.

      Здесь очень важную роль играет субъективное представление «справедливости» оплаты.

      И не только в том случае, когда человек полагает, что его заработная плата несправедливо

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 180

      низка. Бывает и наоборот, как ни странно: человек считает, что ему платят несправедливо

      много, и это деморализует.

      5. Внезарплатные виды дохода. Тот же социальный пакет. Я знаю, например, одну

      крупную организацию, где люди по рыночным меркам получают довольно мало… зато после

      нескольких лет работы гарантируется жилье.

      6. Непосредственный руководитель. Для многих он и олицетворяет организацию.

      Уважение или неуважение к своему начальнику, благополучие отношений с ним — очень

      существенный морально-психологический фактор. Была в семидесятых годах такая популярная

      песенка:

      Раньше был мой папа веселым,

      Мы с ним увлекались футболом,

      Ходили в походы с ним вместе

      И пели солдатские песни.

      А теперь мой папа печальный,

      У папы — плохой начальник.

      Папу он совсем не уважает,

      Только все ругает и ругает…

      И финал:

      Папа, когда станешь начальником,

      ПОЖАЛУЙСТА, БУДЬ ХОРОШИМ!

      7. Перспективы роста, развития. Речь идет не просто о карьере, то есть перспективе

      занять более высокую должность и зарабатывать больше. В нашей стране слово карьера всегда

      носило несколько негативный оттенок, и только с переходом к рыночному обществу мы вслед

      за остальным миром стали осознавать, что стремление к должностному росту для человека

      естественно. Мало кто из образованных и талантливых согласится всю жизнь выполнять одну и

      ту же работу. Хочется более масштабных задач, большей ответственности, возможностей к

      самореализации.

      8. Уровень загрузки. Есть, конечно, немало трудоголиков, для которых постоянная

      погруженность в работу — естественное состояние. Но для многих людей все же существует

      некий оптимум загрузки. И если обязанности по работе превышают его, человек испытывает

      хронический стресс, который не может не сказываться на общем чувстве благополучия и на

      отношении к работе.

      9. И наоборот — свободное, время. Для многих работа все же не составляет смысл

      жизни: есть семья, увлечения и так далее.

      10. Чувство стабильности, защищенности, уверенность в завтрашнем дне. Этот

      параметр особенно важен при выборе рабочего места именно сейчас в нашей стране, где

      экономическая и политическая нестабильность уже воспринимается как норма жизни.

      Почитайте объявления о поиске работы — все хотят в «стабильную компанию».

      11. Комфортность условий работы. Это, конечно, не главный фактор. Вряд ли кто-то

      станет увольняться, потому что офис уж очень не нравится, при прочих равных. Но вот для

      соискателя это может быть значимым параметром при выборе из нескольких возможных мест.

      В Москве и других мегаполисах сюда добавляется еще удобство дороги на работу. Ваш

      покорный слуга десять лет ездил из Медведково в Ясенево (плюс два автобуса) к девяти утра.

      Воспоминания не из приятных.

      Так, вроде все. Теперь: хотим ли мы измерить, насколько перечисленные факторы

      удовлетворяют наших сотрудников?

      На первый взгляд кажется, что хорошо, когда удовлетворенность работой в фирме

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 181

      высокая, и плохо, когда наоборот. Оказывается, что это не так.

      Есть множество предприятий, где удовлетворенность — выше некуда,

      организационный климат — лучше не бывает… а люди работают спустя рукава.

      Это называется феноменом сытого довольства.

      Представьте себе, что на предприятии сложились такие условия, при которых люди

      активные, амбициозные, желающие сделать карьеру наталкиваются на препятствия, а система

      мотивации и роста, напрямую привязанная к результатам работы, не действует. В частности,

      наказание за совершенную ошибку гораздо «чувствительнее», чем поощрение успеха (кстати,

      успех может и вообще не поощряться, дескать: так и надо). Последствия будут таковы: в

      организации будут «оседать» персонажи осторожные, не слишком деятельные,

      предпочитающие синицу в руках. А те, которые могли бы обеспечивать развитие и рост, будут

      уходить из фирмы в более перспективные места. Последствия для коммерческой фирмы,

      работающей в условиях конкуренции, очевидны.

      Поэтому поводом к проведению оценки организационного климата может быть не только

      тревожащая менеджмент текучесть кадров, но и, наоборот, ощущающийся в атмосфере фирмы

      «застой».

      И еще один очень важный момент. Проведение внутрифирменных опросов —

      своеобразная форма привлечения сотрудников к управлению компанией. По крайней мере,

      люди почувствуют, что их мнения кому-то интересны, а это уже, само собой, повышает

      уважение к работодателю, чувство причастности к организации и в целом ведет к улучшению

      организационного климата.

      Основным способом изучения организационного климата является анкетирование.

      Можно, конечно, воспользоваться и другими социологическими методиками, тем же интервью.

      Но у анкетирования есть два безусловных преимущества: простота и невысокая трудоемкость, а

      также относительная объективность результатов. Представьте себе, что вам надо

      проинтервьюировать такое количество сотрудников, которое составило бы репрезентативную

      выборку (см. главу про тесты). Для компании общей численностью в 300 человек это составит

      около 100 сотрудников, представляющих все подразделения, должностные уровни и прочее.

      Итого — только на интервью не менее 100 рабочих часов. А обработка? А анкетирование вы

      проведете за пару — тройку дней, охватив при этом не часть, а практически всех сотрудников.

      Поэтому — несколько слов о технологии проведения анкетирования.

      Первое и главное требование, которое проявляется на всех стадиях исследования, —

      обеспечить сознательное добровольное сотрудничество респондентов. Скорее всего, в вашей

      организации такое анкетирование проводится впервые (а иначе вы вряд ли стали бы изучать эту

      главу). Это значит, часть сотрудников может отнестись к нему настороженно и постарается

      ответить так, как, по их мнению, ожидает администрация, а не выразить свою настоящую точку

      зрения. Другая часть отнесется к опросу формально: быстренько отметит какие-нибудь (чаще

      всего — средние) позиции, чтобы только от них отвязались.

      Что для этого надо?

      · Перед проведением анкетирования сообщить руководителям подразделений (на

      каком-нибудь обычном совещании) о том, что исследование будет проводиться, о его целях,

      порядке и ожидаемых результатах, а также попросить довести все эти сведения до

      подчиненных.

      · Обязательно сделать опрос анонимным и предусмотреть меры против того, чтобы

      кто-то из сотрудников мог заподозрить вас в попытках выяснить авторство респондентов.

      Иначе — утрата доверия. Между прочим, я в таких случаях всегда пишу в инструкции:

      «анкетирование анонимно, но при желании вы можете подписаться». Обычно подписывается

      где-то десятая часть респондентов, при этом далеко не всегда те, кто дает в анкетах «приятные»

      для фирмы ответы.

      · После завершения обработки и анализа результатов найти приемлемую для компании

      форму отчетности перед коллективом. Если анкетирование будет проведено, а результаты

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 182


      потом никак не «опубликованы», это вызовет подозрения в том, что «что-то не так». Кроме

      того, следующий опрос (если вы его затеете) будет восприниматься гораздо менее серьезно.

      · зИбегать ситуаций, когда какие-либо «оргвыводы» администрации могут

      интерпретироваться как расправа с сотрудником за честно выраженное при анкетировании

      мнение. Даже простой слух о том, что Сидорова уволили за его ответы в анкете, может нанести

      большой моральный ущерб. В частности, это касается возможной «инициативы» линейных

      руководителей. Вы довели до них результаты, те быстренько «вычислили» неугодных в своих

      подразделениях…

      Составление анкеты. На первый взгляд, занятие простое. В действительности — целая

      технология. Остановимся на наиболее важных моментах.

      · Состав вопросов. Оптимальное число — 20-25, не более. Иначе респонденты поленятся

      заполнять, а вы — замучаетесь обрабатывать. Тут есть золотое правило, не известное новичкам

      и социологам-любителям: ни один вопрос не должен задаваться «просто так», потому что вам

      захотелось его задать. Вставляя в анкету любой вопрос, задумайтесь: как вы будете

      интерпретировать ответы на него? И какие сделаете выводы? Вообще говоря, если без вопроса

      можно обойтись, то лучше так и сделать.

      · Тематика вопросов. По темам вопросы вашей анкеты должны соответствовать

      описанным выше составляющим организационного климата. Не обязательно — всем, можно

      выборочным, тем, которые вас волнуют. Плюс те или иные сведения, которые вы хотели бы

      собрать. Например, в коллективе будируется тема создания общественного органа (вроде

      местного профсоюза или женского комитета). Можно вставить в анкету соответствующий

      вопрос, чтобы понять: действительно ли это мнение большинства или инициатива нескольких

      «особо активных» персонажей.

      · Начало — установочные данные (небольшое лукавство). Возможно, вам придется при

      анализе результатов опроса делить весь контингент респондентов на категории. Как минимум

      — сотрудники разных подразделений (сегментов) компании. Или, например, по стажу работы:

      новички или «старослужащие». Для этого в начале анкеты целесообразно предусмотреть

      соответствующие вопросы.

      Честно говоря, эти данные довольно легко использовать, если вам все же, несмотря на

      анонимность, хочется узнать авторов ответов.

      · Формулировки вопросов. Они должны быть очень точными и пониматься правильно

      всеми респондентами. Поэтому необходим пробный, как говорят социологи, пилотажный

      опрос. Дайте заполнить анкету нескольким людям разного статуса и образования и попросите

      их прокомментировать, как они поняли вопросы и почему дали те или иные ответы.

      Скорее всего, что-то придется редактировать.

      · Избегайте провокационных вопросов. Классические примеры из социологии —

      вопросы типа «Вы уже перестали пить коньяк по утрам (да/нет)?» Или: «За что вы любите нашу

      фирму?» Это уже не социология, а «грязный пиар».

      · Формулировки ответов. В соответствии с двумя предыдущими пунктами вы должны

      предусмотреть все формулировки ответов, которые может дать респондент. А кроме того —

      «свой вариант ответа».

      · Хорошо продуманная инструкция. При составлении инструкции пользуйтесь законом

      Мерфи для социологических опросов: если какой-нибудь пункт инструкции можно понять

      неправильно, обязательно найдется кто-то, кто так и сделает. Есть и более жесткое следствие:

      если все пункты инструкции можно понять только правильно, обязательно найдется кто-то,

      кто все равно поймет неправильно. Поэтому не забудьте обратить особое внимание на

      инструкцию при «пилотажном прогоне»!

      Порядок проведения опроса

      Лучше всего проводить анкетирование непосредственно в офисе, в групповой форме (для

      скорости) и в вашем присутствии (чтобы отвечать на вопросы респондентов, которые

      обязательно возникнут (см. предыдущий пункт). Желательно, чтобы при этом отсутствовали

      непосредственные руководители респондентов. Нам необходимо обеспечить свободное

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 183

      выражение мнений, а присутствие начальства сразу «напрягает». Вспоминаю замечательный

      случай. Один мой хороший знакомый психолог проводил эксперимент в каком-то колледже на

      базе методики «свободного рисунка». Он попросил группу нарисовать, кто что захочет… Тут

      вскочила преподавательница и «помогла»: «Девочки, все рисуем весну!»

      В крайнем случае, можно раздать анкеты на дом, но нежелательно: вы их будете собирать

      потом полгода.

      Позвольте в качестве примера привести анкету, которую я составил для одной

      организации. Мне кажется, в этой анкете отражены все перечисленные правила.

      Деталь: во всех пунктах, где предусмотрены свободные варианты ответов, отведите для

      текста респондентов несколько строчек. Здесь я их не стал вставлять в целях экономии места.

      АНКЕТА

      Уважаемые коллеги!

      Это анкетирование проводится, чтобы узнать мнение сотрудников Компании об условиях

      работы и системе вознаграждения. Цель — проверить эффективность мероприятий по

      улучшению качества жизни в Компании и повышению производительности труда,

      планируемых руководством.

      Анкетирование анонимно, но при желании Вы можете указать свою фамилию. Просим

      Вас ответить на все вопросы, ничего не пропуская. Для этого поставьте крестики в скобках

      рядом с вариантами ответов, которые Вы считаете наиболее подходящими. Можно выбрать

      только один ответ или дать свой собственный (где это предусмотрено).

      Просим Вас отвечать на вопросы совершенно откровенно: конфиденциальность и

      отсутствие каких-либо «последствий» гарантируются.

      Просим Вас также заполнить анкету строго индивидуально, не советуясь с коллегами. Нас

      интересует ИМЕННО ВАШЕ МНЕНИЕ!

      Искренне Ваш

      отдел управления трудовыми ресурсами.

      Подразделение:.

      1. Ваш стаж работы в Компании:

      1.1. · Менее 1 года.

      1.2. · 1-2 года.

      1.3. · 2-3 года.

      1.4. · свыше 3 лет.

      2. Пол

      · мужской

      · женский

      3. Как Вы оцениваете работу в нашей Компании по сравнению с Вашим

      предыдущим местом работы:

      3.1. · Здесь лучше.

      3.2. · В чем-то лучше, в чем-то хуже.

      3.3. · Одинаково.

      3.4. · Здесь хуже.

      4. Как Вы оцениваете уровень Вашей загруженности по работе?

      4.1. · Нормальный (удовлетворительный).

      4.2. · Слишком напряженный: сил и времени едва хватает.

      4.3. · Не обременительный.

      4.4. · В принципе, могу взять на себя дополнительную нагрузку.

      5. Насколько, по-Вашему, загружены другие сотрудники Компании (те, о ком Вы

      можете судить)?

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 184

      5.1. · Трудятся в нормальном ритме, с нормальной загрузкой.

      5.2. · Работают напряженно, сильно загружены.

      5.3. · По-разному.

      5.4. · В основном не перенапрягаются.

      6. Как Вы оцениваете организацию работы (менеджмент) в Компании?

      6.1. · Хорошая, четкая организация.

      6.2. · Работа нормально организована.

      6.3. · На разных участках по-разному.

      6.4. · Работа организована слабо, много неразберихи.

      7. Ваше мнение о психологической атмосфере в Компании:

      7.1. · Хорошая, комфортная атмосфера, помогающая работе.

      7.2. · Атмосфера нормальная.

      7.3. · Бывает по-разному.

      7.4. · Атмосфера неблагоприятная.

      8. Ощущается ли в Вашем подразделении взаимопомощь, поддержка коллег?

      8.1. · Да, мы работаем, как одна команда.

      8.2. · Уровень поддержки нормальный, при необходимости ее можно получить.

      8.3. · Бывает по-разному.

      8.4. · Нет, у нас каждый сам за себя.

      9. Насколько Вы удовлетворены уровнем оплаты труда?

      9.1. · Считаю его нормальным.

      9.2. · Считаю, что заслуживаю большего.

      9.3. · Испытываю постоянную неудовлетворенность.

      9.4. Свой вариант ответа:

      10. Ваше мнение о системе мотивации (стимулировании труда) в Компании:

      10.1. · Считаю ее нормальной.

      10.2. · Считаю, что она нуждается в усовершенствовании.

      10.3. · Не вижу какой-либо системы мотивации (не понимаю, как она работает).

      10.4. Свой вариант ответа:

      11. Ваше мнение о перспективах своего роста (карьеры) в Компании:

      11.1. · Считаю их нормальными (удовлетворительными).

      11.2. · Затрудняюсь ответить.

      11.3. · Не вижу для себя таких перспектив.

      11.4. · Свой вариант ответа:

      12. Считаете ли Вы нужным развивать в Компании моральное стимулирование

      (например, конкурсы на лучшего сотрудника и др.)?

      12.1. · Да, считаю, что это будет полезно.

      12.2. · Возможно.

      12.3. · Не вижу в этом особого смысла.

      Какие формы морального стимулирования Вы могли бы предложить?

      13. Считаете ли Вы целесообразным создание Совета трудового коллектива в

      Компании?

      13.1. · Да, считаю, что это будет полезно.

      13.2. · Возможно.

      13.3. · Не вижу в этом особого смысла.

      14. Хотели бы Вы и дальше работать в Компании?

      14.1. · Да, я связываю с ней свое будущее (по крайней мере, ближайшее).

      14.2. · Скорее да, но могу уйти, если мне предложат что-нибудь лучшее.

      14.3. · Подумываю о том, стоит ли здесь оставаться.

      14.4. · Ищу другую работу и уйду, как только найду.

      15. Независимо от ответа на предыдущий вопрос, как Вы считаете, насколько легко

      Вы смогли бы найти другую работу на тех же или лучших условиях?

      15.1. · Да, думаю, что легко найду.

      15.2. · Скорее найду, чем нет.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 185

      15.3. · Думаю, что это будет сложно.

      15.4. · Затрудняюсь ответить.

      16. Работая в Компании, чувствуете ли Вы стабильность, уверенность в завтрашнем

      дне?

      16.1. · Да, я чувствую, что Компания и мое место в ней стабильны.

      16.2. · В основном, да.

      16.3. · Нет, не чувствую.

      16.4. · Затрудняюсь ответить.

      17. Если у Вас возникнет потребность в помощи (в плане личной жизни), то Вы,

      скорее всего:

      17.1. · Обратитесь к кому-либо из коллег.

      17.2. · Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).

      17.3. · Будете искать помощи вне Компании.

      17.4. Свой вариант ответа:

      18. Если у Вас возникнет потребность в помощи или совете по вопросам работы, то

      Вы, скорее всего:

      18.1. · Обратитесь к кому-либо из коллег.

      18.2. · Обратитесь к своему руководителю (или к кому-то из руководства Компании).

      18.3. Свой вариант ответа:

      19. Как Вы относитесь к своему непосредственному руководителю:

      19.1. · Считаю достойным человеком и специалистом, вызывающим уважение.

      19.2. · В целом положительно, хотя и имею претензии.

      19.3. · Нейтрально.

      19.4. · Отрицательно; хотелось бы иметь руководителем другого человека.

      19.5. Свой вариант ответа:

      20. Вы бы посоветовали кому-либо из своих друзей или добрых знакомых работать в

      Компании (если бы узнали, что они ищут работу)?

      20.1. · Да, безусловно.

      20.2. · Затрудняюсь ответить.

      20.3. · Нет.

      20.4. Свой вариант ответа:

      Какие вопросы Вы хотели бы задать руководителям Компании (постарайтесь дать

      не менее трех вопросов):

      Благодарим за участие!

      ***

      Я не буду рассказывать о результатах анализа этой анкеты: в отличие от ее текста

      (довольно стандартного) они составляют секрет фирмы. Отмечу лишь один любопытный

      момент.

      Прочитайте 20-й вопрос. Он использовался как косвенный индикатор отношения

      сотрудников к компании. Предполагалось, что желание пригласить в фирму друзей

      демонстрирует хорошее отношение к фирме и наоборот.

      Парадоксальным образом оказалось, что многие сотрудники, которые в ответах на другие

      вопросы на ту же тему (конкретно: 3, 7, 14) давали компании высокие оценки как месту работы,

      на 20-й вопрос ответили отрицательно. Оказалось: многие из них просто не имеют

      неработающих знакомых, достойных, по их мнению, работать в компании!

      Я привел этот пример как иллюстрацию возможной ошибки при составлении анкеты и

      интерпретации ответов на нее. Посмотрите, что произошло: составитель анкеты имел в виду

      косвенное значение вопроса, дескать, если мне нравится, посоветую друзьям. А респонденты

      поняли вопрос абсолютно буквально (см. главу «Откуда брать кадры»). Вот таких случаев и

      следует избегать, для чего используется «пилотажный прогон».

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 186

      Обработка данных , Здесь — ничего особенно сложного. Тот же MS Excel, те же

      функции. Читайте главу «Навигация в трудовом рынке». Получите проценты разных вариантов

      ответов для всех вопросов, а дальше — ваш анализ.

      Узнаете, например, сколько из ваших сотрудников собираются оставить фирму в

      ближайшее время, а сколько — намерены делать в ней карьеру.

      Вот, собственно, и все, что я хотел сказать. Дальше либо надо заканчивать, либо писать

      четвертую часть книги — про анализ климата и прочие вопросы социологии организаций.

      Единственный важный момент. Услугу по проведению подобных исследований

      предлагает множество консалтинговых фирм, работающих в области управления, в том числе

      трудовыми ресурсами. Так вот, узнайте их расценки. Мало, честное слово, не покажется!







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Перспективы HR в России

      В России ситуация с подходом к выбору HR директоров напоминает подход к покупке мобильного телефона. По каким критериям выбирают HR директора в нашей стране, и какие качества этих специалистов приветствуются на Западе? Попробуем разобраться в причинах отставания российского HR от общемировых тенденций в этой области.
      Кадровая политика компании «per aspera ad astra»10

      Управление эффективностью: кривая нормального распределения
      Управление эффективностью: кривая нормального распределения

      Сегодня многие консультанты и специалисты в сфере HRM говорят об управлении эффективностью, дают различные советы и делают выводы «космического масштаба» о том, как ее повысить.

      Цена испытательного срока работника

      Управление персоналом: стереотипы и реальность. Часть 2
      Управление персоналом: стереотипы и реальность. Часть 2

      Все достижения компании есть результат деятельности людей, работающих в организации. И от качества управления персоналом как организационным ресурсом зависит долгосрочное, гармоничное развитие организации или говоря современным языком «здоровье» организации.

      Поиск:

      Все вакансии
      ВакансияСпециализацияГородЗарплата

      Новые материалы

         Оплата лечения пациента, пострадавшего от несчастного случая на производстве
         Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей
         В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий
         Электронный больничный: что изменилось с 1 июля 2017 года
         Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 3 Разрабатываем словарь компетенций

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
         У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
         Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
         каким себя чувствуешь?)
         удалил анкорные ссылки
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM