сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Регламентация бизнес-процессов в коммерческом банке


Регламентация бизнес-процессов в коммерческом банке

Многие компании, пытаясь применять процессный подход в управлении, терпят фиаско, не знают, как сгладить острые углы, убрать возникающие проблемы, правильно применить опыт других компаний.

Тематические разделы:
Общий менеджмент : Бизнес-процессы
Банки/Инвестиции/Лизинг/Страхование
Статьи
Общий менеджмент
Общий менеджмент : Реинжиниринг

Источник: www.vestabank.ru

Автор: Аболенцев Андрей, Зонов Валентин, Игошин Сергей, бизнес-инжиниринг Инвестиционного Банка «ВЕСТА»

Дата публикации: 11.01.2011



Регламентация бизнес-процессов в коммерческом банке

Введение


Процессный подход в управлении компанией с каждым годом находит все больше сторонников и столько же противников. На разных тематических конференциях, презентациях и мероприятиях встречаются специалисты, которые рассказывают о процессном подоходе и его использовании в управлении компанией. Правда, в большинстве случаев такие специалисты высказывают чисто теоретические доводы и принципы, стараясь не углубляться в детали. Именно эта непроработка деталей влечет серьезные проблемы при внедрении процессного подхода. Бизнес-процессы эффективны, если ими в том числе можно управлять: изменять, улучшать и т.д. Иначе регламентация бизнес-процессов в компании попросту превратиться в набор «формальных» документов с «формальными» владельцами, ответственными и исполнителями и, как следствие, будет работать так же «формально», а зачастую будет даже мешать работе. При этом стоить помнить, что описание бизнес-процессов — достаточно дорогое для компании удовольствие, требующее высоких материальных, временных и человеческих затрат. Многие компании, пытаясь применять процессный подход в управлении, терпят фиаско, не знают, как сгладить острые углы, убрать возникающие проблемы, правильно применить опыт других компаний. В итоге в случаях с такими компаниями два аргумента противников процессного подхода находят свое отражение в практическом применении:

  • Неэффективно;
  • Дорого.

    Но проблема не в том, что бизнес-процессы неэффективны и дороги, а в том, что процессный подход очень часто внедряется неправильно именно из-за того, что вопросы, связанные с устранением тех самых «острых углов», детально не проработаны.

    Общее описание


    Предположим, что существует бизнес-процесс описывающий продукт, который компания предлагает своим внешним клиентам. Данный бизнес-процесс должен быть регламентирован, то есть в соответствии с определенными нормами, принятыми внутри компании, должно быть дано описание процедур, входящих в его состав, схем, способов взаимодействия, иначе в компании этот бизнес-процесс нелегитимен, а, следовательно, прописанные в нем нормативы, правила и обязанности могут не исполняться сотрудниками.

    Серьезной проблемой в развивающихся компаниях является утяжеляющийся со временем механизм согласования таких документов. Для утверждения очередного регламента по бизнес-процессу или изменения существующего требуется огромное количество согласований, виз различных подразделений, подписей. Что требует, в первую очередь, самого дорогого сегодня ресурса — времени (не говоря уже об использовании человеческих ресурсов и потери выгоды для компании из-за задержки выхода регламента и неспособности начать использовать нововведение). Особенно этот вопрос актуален для банковской сферы.

    Потому что банк — это, пожалуй, одна из самых жестко регулируемых со стороны государства структур, и, судя по текущей экономической и политической ситуации, меры и санкции, применяемые к банкам, будут только ужесточаться, и как следствие, отзываться лицензии (что является распространенным явлением на сегодняшний день). А это самый серьезный риск для банка. В самом маленьком банке, где работает хотя бы 80–100 человек, организационная структура уже состоит как минимум из трех уровней: Председатель Правления, начальники управлений (уровень top-management), начальники отделов (уровень middle-management). Уже при такой структуре согласование новых регламентов требует как минимум двух шагов (на двух уровнях). При этом есть еще разные комитеты и управления (не являющиеся бизнес-подразделениями), которые также должны поставить свою визу: Служба внутреннего контроля, Правовое управление и т.д. На каждом уровне организационной структуры бизнес-процесс (а значит и регламент по бизнес-процессу) затрагивает несколько подразделений, следовательно, согласование данного регламента по бизнес-процессу потребует времени на согласование между подразделениями-участниками. В итоге, каждый новый участник бизнес-процесса увеличивает срок согласования документа. А если, после согласования регламента всеми согласантами, последний участник внесет правки? Снова потребуется запускать процедуру согласования, что еще больше увеличит загрузку согласантов и сроки утверждения, и «стоимость» разработки и внедрения бизнес-процесса возрастет в разы.

    Поэтому регламент по бизнес-процессу, созданный, разработанный и согласованный хотя бы за 2 месяца — это уже будет огромный прорыв. В крупных структурах, численностью более 500 человек, этот срок может достигать полугода.

    Проблемы и следствия


    В сложившей ситуации на первый план выходят следующие проблемы:

  • Когда руководство компании решает ввести новый продукт или услугу (а значит, сформировать один или несколько новых бизнес-процессов), то необходимо закладывать временной лаг в несколько месяцев, прежде чем это нововведение войдет в промышленную эксплуатацию. Это является риском для бизнеса, потому что за это время бизнес может шагнуть далеко вперед или рынок будет уже занят конкурентами.
  • Необходимо внести незначительные изменения в уже существующий регламент по бизнес-процессу в связи с изменениями потребностей бизнеса. Как тут быть? Сколько времени это займет: согласование заново, изменение и т.д.? Времени на согласование может потребоваться столько же, сколько и при разработке нового регламента по бизнес-процессу.

    Следствиями из этих проблем являются:

  • трудности при управлении процессами компании (так как все процессы в компании должны быть четко регламентированы, то сложности при регламентации автоматически вызывают трудности при управлении) — низкая эффективность управления компанией;
  • неэффективное использование ресурсов — потеря денег компанией.

    Цель концепции


    Основная цель данной разработки — использовать систему, которая позволит сократить сроки создания и изменения документации по бизнес-процессам, и тем самым повысить эффективность управления и сократить издержки компании.

    Более того, разработанная концепция позволяет убрать основной контр-аргумент против бизнес-моделирования, который говорит о том, что это очень дорого — требует большого количества временных и человеческих ресурсов и малоэффективно.

    В данном случае предлагается решение, которое поможет последовательно и без сверхусилий осуществлять постепенное внедрение бизнес-процессов в компании. Оно включает два основных блока — разбивка регламентов на части и отдельная проработка документов по двум разным направлениям: уровни зрелости и предметная область.

    Методология решения

    Блок 1. Разбивка регламентов на части.


    Решение сводится к тому, что бизнес-процессы разбиваются на типовые услуги. Регламенты по бизнес-процессам разбиваются на составные логические части — регламенты по типовым услугам, которые могут изменяться и утверждаться отдельно друг от друга. При этом регламент бизнес-процесса считается полностью согласованным и принятым в работу с момента, когда согласованы и приняты в работу регламенты по типовым услугам, входящим в этот бизнес-процесс.

    Регламент по бизнес-процессу не разбит на составные части
    Регламент по бизнес-процессу разбит на составные части
    Продукты и услуги
    Каждый регламент по бизнес-процессу в банке описывает определенную последовательность действий. В существующих бизнес-процессах банка «выделяем» услуги — одинаковые логически законченные цепочки действий, результат которых имеет ценность для компании (установка лимитов, заключение генерального соглашения и т.д.). Из регламента по бизнес-процессу «выделяем» регламенты по услугам, чтобы регламент по бизнес-процессу только ссылался на регламенты по этим услугам.
    Продукт
    Межбанковское кредитование сторонних банков
    Продукт РЕПО
    Продукт Услуга
    Межбанковское кредитование сторонних банков Заключение генерального соглашения
    Установка лимитов
    Сделка МБК
    Продукт РЕПО Идентификация типа сделки
    Заключение генерального соглашения
    Установка лимитов
    Сделка «Биржевое РЕПО»
    Сделка «Внебиржевое РЕПО»
    Регламенты по продуктам и услугам
    Регламенты по продуктам и услугам
    В результате разбиения регламента по бизнес-процессу
    В результате разбиения регламента по бизнес-процессу на отдельные регламенты по услугам суммарный объем страниц увеличивается (так как увеличилось количество регламентов);

    Большой выигрыш во времени и сохранение ресурсов в результате того, что на часть регламентов по услугам, которые входят в согласуемый регламент по бизнес-процессу уже не надо тратить ресурсы, чтобы описать их снова, согласовать и ввести в эксплуатацию (например, мы один раз вводим услугу «смс-оповещение клиента» и дальше активно ее используюм в бизнес-процессах, описывающих продуктуовую линейку);

    Уменьшаяется сумарный объем согласуемой документации по бизнес-процессус каждой новой итерацией (с каждым разом изменения затрагивают все меньшее количество услуг, входящих в данный бизнес-процесс);

    Уменьшается объем документации, согласуемой конкретным согласантом (так как он согласует только те части документа, которые непосредственно относятся к его области компетенции);

    Начало согласования
    Документ состоит из М страниц и его должны согласовать N человек, при этом одному согласанту на согласование одной страницы требуется время T. Документ состоит из (М+K) страниц (добавилось K-страниц, потому что исходный документ был разбит на составные части) и его должны согласовать N человек, при этом одному согласанту на согласование одной страницы требуется время T.
    Общий объем работ по согласованию равен области №1Мы разбили регламент по бизнес-процессу на составные части
    Общий объем работ по согласованию равен области №1; Мы разбили регламент по бизнес-процессу на составные части — регламенты по услугам. Таким образом, суммарный объем документации по бизнес-процессу равен сумме областей: №1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 (регламенты по услугам), что в сумме больше, чем область №1;

    Предположим, что регламент по услуге №1.3 был уже согласован (в рамках работ по другим бизнес-процессам). Тогда суммарный объем работ по согласованию уменьшается до областей №1.1, 1.2, 1.4, 1.5 (что в сумме меньше, чем область №1);

    Согласование. Итерация №1
    Пусть документ был направлен на согласование и согласантами были внесены изменения в выделенные области:

    область А;

    область В;

    область C.

    Согласование. Интеграция №2
    Согласование. Итерация №2
    Суммарный объем работ по согласованию на новой итерации — область №1. Но здесь есть свой подводный камень — высока вероятность возникновения проблемы «зацикливания» — ситуация, когда на первой итерации согласант соглашается с документом, а на второй итерации вносит исправления в ту часть документа, которая им была уже согласована. Он может это делать, потому что на каждой стадии документ согласовывается полностью. Суммарный объем работ по согласованию: области №1.1, 1.4, 1.5, что существенно меньше, чем область №1;

    Регламент по услуге №1.2 не был изменен и соответственно был принят, и на следующей стадии в согласовании не нуждается.

    Специалисты согласовывают не весь исходный документ (область №1), а только некоторые его части (услуги №1.1, №1.4, №1.5), которые касаются их напрямую;

    Вероятность возникновения проблем зацикливания очень низкая;

    услуга включается в состав разных бизнес-процессов, что экономит время при создании новых и изменении существующих документов по бизнес-процессам:

    потому что вновь создаваемые документы будут ссылаться на уже существующие документы по услуге. При этом документ по бизнес-процессу признается автоматически согласованным, если входящие в него услуги уже согласованы и согласована схема их взаимодействия;

    При изменении необходимо менять только те документы, которые описывают услуги, в которые вносятся изменения.


    Согласование. Итерация № …
    На каждой новой итерации общий объем работ по согласованию будет сохраняться. На каждой новой итерации общий объем работ по согласованию будет уменьшаться в прогрессии.
    общий объем работ по согласованию будет сохранятьсяобщий объем работ по согласованию будет уменьшаться в прогрессии

    Блок №2. Уровни зрелости и предметная область.




    В результате отсутствия разграничений на уровни зрелости и предметную область в регламентах по бизнес-процессам возникает несколько проблем.

  • Первая проблема — это внесение незначительных изменений в регламент мы вынуждены перерабатывать не только предметную область (то есть само изменение), но и уровень зрелости (увеличивать степень наполненности регламента различными управленческими категориями и уровень детализации документа и формы его представления), что требует дополнительных ресурсов и не всегда является необходимым на текущий момент времени;

    Пример:

    Если нам необходимо внести простое изменение в регламент, который был согласован достаточно давно, то мы вносим это изменение и также вынуждены внести дополнительные изменения, которые связаны с изменением уровня зрелости (на момент принятия регламента уровень зрелости был один, на момент внесения изменения уровень зрелости увеличился). Это не всегда эффективно с точки зрения использования ресурсов.

    То есть нам нужно проработать документацию по процессу «вширь», а мы вынуждены прорабатывать ее и «вширь», и «вглубь».

  • Вторая проблема — мы вынуждены делать устоявшиеся документы для неустоявшихся процессов — мы вынуждены более детально прорабатывать документы на ранней стадии внедрения процесса (потому что создаем документ с учетом текущего уровня их зрелости в компании). Это требует высоких ресурсных затрат, но в силу того, что процесс не устоялся, у нас может не быть необходимости в детальной проработке регламентов по нему, по прошествии времени мы все равно снова будем изменять регламент, когда процесс станет устоявшимся, а сейчас мы просто неэффективно израсходуем ресурсы.

    Пример:

    При введении нового продукта мы вынуждены его описывать на том уровне зрелости, на котором сейчас находится большинство документов (с течением времени уровень зрелости будет повышаться, что потребует более детальной проработки регламента), хотя процесс еще не устоялся, и нет смысла зря тратить время и ресурсы;

    То есть нам нужно проработать документацию по процессу «вглубь», а мы вынуждены прорабатывать ее и «вширь», и «вглубь».

    Во избежание описанных выше проблем разделяем изменения в регламентах на два принципиальных момента:

  • Изменение уровня зрелости (более детальная проработка процесса — проработка процесса «вглубь»);
  • Изменение предметной области (проработка процесса «вширь»);

    проработка процесса «вширь»

    Результаты.


    Используя данную концепцию, бизнес может получить разные выгоды (в основном от снижения издержек на разработку и внедерение бизнес-процессов):

  • Оптимизация процедур управления документацией, как следствие оптимизация управления компанией;
  • Снижение издержек и неэффективного использования ресурсов (временных, человеческих);
  • Возможность «собирать» продукты компании из уже существующих услуг и вновь вводимых новых услуг,
  • Сокращение сроков разработки продуктов (конкурентное преимущество компании);
  • Упрощается процесс внесения изменений в существующие регламенты — гибкость компании (конкурентное преимущество компании);
  • При соответствующем уровне развития компании появляется возможность представить все бизнес-процессы компании как последовательность типовых услуг, управляющие компанией получают «конструктор», который позволяет им строить бизнес-процессы компании легко и быстро без кардинальных изменений организационной структуры и внутринормативной документации;
  • Возможность посмотреть на услуги и продукты банка, как со стороны клиента (в виде дополнительных опций), так и со стороны банка (обязательные или необязательные услуги).
    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также

    Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент
    Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент

    Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании — невозможно! Согласно определению бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых — производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса.


    Эволюция интранет порталов
    Эволюция интранет порталов

    Автор одного из наиболее авторитетных блогов в сфере Enterprise 2.0, Dion Hinchcliffe, опубликовал свой взгляд на эволюцию интранет порталов

    О чем вам не расскажут 80% бизнес-тренеров и консультантов по продажам
    О чем вам не расскажут 80% бизнес-тренеров и консультантов по продажам

    Большинство тренинговых и консалтинговых услуг по продажам похожи друг на друга как две капли воды. Систему продаж строят единицы. А «правильную» и эффективную систему продаж практически никто.



    Автоматизация системы мотивации персонала на QPR ScoreCard

    В статье рассмотрен пример системы мотивации для компании, занимающейся дистрибьюцией продуктов и розничной торговли на основе программного комплекса QPR
    Классики менеджмента. Берталанфи Людвиг фон

    Берталанфи Людвиг фон (1901-1972), Von Bertalanffy, Ludwig. Людвиг фон Берталанфи был биологом; его известная под названием теории открытых систем организмическая концепция нашла применение во многих сферах, включая бизнес и менеджмент, оказав на них общее влияние, которое “было намного больше суммы отдельных его составляющих”. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер.
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM