сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Разумная аттестация персонала

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 04.07.2017




      3.4. РАЗУМНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

      Данный параграф я посвящаю умным руководителям, которых, к сча-

      стью, становится все больше и больше. Несколько слов о моем знакомстве с

      компанией, менеджмент которой я называю разумным и эффективным. Ко

      мне обратилась директор компании с просьбой помочь в проведении аттеста-

      ции. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года.

      Основной задачей, которую руководитель ставила перед собой, было опреде-

      лить, насколько существующая система вознаграждения соответствует дея-

      тельности сотрудников, пересмотреть систему заработной платы. После об-

      суждения целей аттестации, имеющейся информации и документов, истории

      и особенностей компании руководитель взяла «тайм-аут». Через некоторое

      время она сообщила о своем решении — изменить цель аттестации, сформу-

      лировав ее как «Улучшение деятельности сотрудников, обсуждение, согласо-

      вание и определение должностных обязанностей, выявление путей повыше-

      ния эффективности работы и получение обратной связи» (т. е. от цели «адми-

      нистративные решения» перейти к целям «деятельность и потенциал»). Отказ

      от административной цели понятен — уровень оплаты труда не определяется

      во время аттестации, кроме того, размер заработной платы во многом зависит

      от сложившейся на рынке труда ситуации. Более того, руководством компа-

      нии было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ.

      По итогам анализа работ были составлены описания должности, включавшие

      следующее:

      1. Общие положения (кому подчиняется, кого имеет в подчинении).

      2. Основные задачи.

      3. Должностные обязанности (подробно).

      4. Ответственность.

      5. Взаимодействие (в компании и вне компании).

      6. Требования:

      * обязательные профессиональные знания и навыки;

      * дополнительные;

      * деловые навыки;

      * личностные качества.

      Дополнительно для должности менеджера по продажам в описание

      должности был включен стандарт работы с клиентами.

      Отметим, что речь идет об успешно динамично развивающейся компа-

      нии с благоприятным микроклиматом и разумным и интеллигентным ме-

      неджментом. Анализ работ и составление описаний должности проводились

      для того, чтобы конкретизировать, кто и что делает на рабочем месте, с кем

      взаимодействует, оценить, насколько это соответствует нашим представлени-

      ям о том, кто и что должен делать, сравнить представления о рабочих задачах

      разных сотрудников, занимающих одну должность, узнать «изнутри» воз-

      можности улучшения работы и использовать разумные предложения, вовлечь

      сотрудников в процесс улучшения. Так как компания за последние годы бы-

      стро развивалась, необходимо было привести в соответствие с реальностью и

      будущими потребностями сложившуюся структуру.

      Соответственно и готовилась процедура. Были проанализированы с

      точки зрения актуальности и целостности имеющиеся в компании документы

      и положения, сложившиеся процедуры. Сотрудникам были розданы анкеты,

      после анализа заполненных анкет с каждым сотрудником было проведено со-

      беседование.

      Отношения доверия и сотрудничества, сложившиеся в компании, обес-

      печили достаточно открытое высказывание сотрудниками своего мнения. Бы-

      ло внесены интересные и полезные предложения, при этом большинство со-

      трудников по собственной инициативе брало на себя дополнительные обяза-

      тельства. Для тех, кто с недоверием относится к вышесказанному, подчеркну,

      что речь идет о компании с разумным менеджментом, в которой благодаря

      системе руководства сотрудники ощущают себя членами одной команды, а не

      временными работниками.

      Процесс анализа работ проводился по плану в достаточно сжатые сро-

      ки. Было принято решение через три месяца после составления описаний

      должности и доведения окончательного варианта до сотрудников провести

      процесс аттестации.

      По сути, анализ работ являлся первым, или подготовительным, этапом

      для аттестации по методу управления по целям. Имели место обзор работ и

      согласование должностных обязанностей, а также развитие стандартов дея-

      тельности. Для ряда сотрудников были установлены цели на краткосрочный

      период, в частности подготовить и внести предложения по оптимизации не-

      которых процессов и процедур.

      На предстоящей аттестации, основываясь на ее цели и проделанной

      подготовительной работе, было решено:

      1. Обсудить с сотрудниками описания должности.

      2. Выслушать их предложения (получить обратную связь).

      3. Конкретизировать и согласовать стандарты, цели и задачи.

      4. Оценить в соответствии с важными критериями текущую деятель-

      ность за предшествующие аттестации три месяца (так как ранее аттестация

      не проводилась, дать оценку и работе за предшествующий период).

      5. Отметить сильные стороны и недостатки, дать конструктивную кри-

      тику.

      6. Наметить пути развития и улучшения деятельности.

      7. Оговорить цели (конкретные и измеримые) и пути их достижения.

      8. Сообщить о периодичности проведения аттестации (которая должна

      стать регулярной) и о критериях, по которым будет оцениваться деятельность.

      Было решено, что аттестацию будут проводить совместно директор и

      непосредственный руководитель. Вдвоем они заполняют аттестационный

      лист, после чего знакомят с результатами сотрудника, сотрудник вносит свои

      комментарии, после чего проходит аттестационное собеседование. По итогам

      собеседования намечаются цели на предстоящий период и составляется план

      действий.

      Метод проведения аттестации должен быть комбинацией рейтингового

      метода и метода управления по целям. Аттестация включает следующие кри-

      терии:

      1. С использованием метода «Управление по целям»: обсуждение Опи-

      сания должности по пунктам, соответствие деятельности сотрудника пере-

      численным пунктам, согласование и обсуждение в соответствии с Описанием

      должности целей на период 6 месяцев, оценка достижений и недостатков, по-

      иск путей их устранения.

      2. С использованием рейтингового метода оценка по следующим кри-

      териям:

      2.1. Результативность и личные достижения.

      2.2. Профессиональные знания и навыки.

      2.3. Клиентоориентированность.

      2.4. Умение анализировать, планировать, принимать решения.

      2.5. Умение работать в команде.

      2.6. Взаимодействие с другими подразделениями.

      2.7. Отношение к работе.

      2.8. Дисциплина.

      2.9. Коммуникативные навыки.

      Для рейтингового метода используется пятибалльная шкала.

      План действий по итогам аттестации составляется индивидуально и

      учитывает то, что должен сделать сотрудник, и обязательства, которые ком-

      пания берет на себя. На следующей аттестации проверяется, в какой степени

      достигнуты результаты, да/нет и почему, как действовать дальше.

      В данном случае не останется забытой и первоначальная цель аттеста-

      ции, касающаяся определения оплаты. Очевидно, что при начислении годо-

      вых бонусов процесс будет более объективным и прозрачным, так как, с од-

      ной стороны, руководство будет располагать достаточно подробной и проана-

      лизированной информацией о деятельности подчиненных, с другой стороны,

      во время аттестации сотрудники будут ознакомлены с мнением руководства

      об оценки их деятельности, получат возможность обсудить это мнение. В

      конце года по подразделениям рассматривается возможность дополнения ат-

      тестации сравнительными методами.

      В таком варианте аттестация является не самоцелью и не формальной

      процедурой, а нормальным рабочим инструментом менеджмента, которые ес-

      тественным образом «вписывается» в систему управления компании. С одной

      стороны, аттестация помогает руководителям управлять подчиненными, по-

      лучать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку

      на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С

      другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, пони-

      мают, что руководство заинтересовано в их развитии в компании и готово

      этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для

      работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством

      и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе свое-

      временной корректировки.



      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      5 лучших решений 2010 года по управлению талантами
      5 лучших решений 2010 года по управлению талантами

      Управление персоналом — нелегкая наука. Ещё сложнее не только управлять, но и развивать потенциал собственных сотрудников. Редакция издания HRE выбрала лучшие идеи для развития персонала из тех, которые были предложены HR-отделами различных компаний в этом году.


      Особенности оценки персонала в новой экономической ситуации
      Особенности оценки персонала в новой экономической ситуации

      Потребность компании в оценке сотрудников в действительности очень мало зависит от кризиса. Во все времена люди ищут себе надежных партнеров по бизнесу — тех, кто будет полезен, впишется в команду, не подведет. Поэтому можно сказать, что никаких специфических потребностей в области оценки персонала кризис не выявил.

      Профессиональные стандарты: во Франции законодательно запретили слишком худых моделей
      И снова полезный HR

      Кому нужен кадровый резерв, кому нужны тренинги, кому нужен Центр оценки? Если мы действуем традиционно, то как всегда будем сначала задумывать интересный нам проект, а потом стараться доказывать себе и другим, что он действительно нужен, защищая бюджеты. А если действовать более проактивно, в первую очередь задумываясь о целях бизнеса? А если заранее продумывать, как этот проект будет реализован и как он будет сосуществовать с другими бизнес-процессами в организации? Это позволит и повысить имидж HR-инициатив, и добиться признания руководства.


      Оценка, мотивация и управление деятельностью подразделений
      Оценка, мотивация и управление деятельностью подразделений

      Одной из самых трудных областей управленческого учета являются учет контролируемых факторов, отделение их от неконтролируемых и построение оценок и мотивации на этой основе. Что требуется от менеджеров подразделений? В чем преимущества последних? Почему так важно выделить контролируемые затраты и результаты?
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Осужденных к принудительным работам будут трудоустраивать в РЖД
         Рекрутёр тоже человек: как произвести впечатление на HR-специалиста
         СИБУР готовит новое поколение инженеров
         Психологическим особенностям общения с клиентами научили сотрудников Ставропольпромстройбанка
         Опрос: Работодатели из РФ поднимают зарплаты реже, чем иностранцы

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
         вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
         Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
         спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
         Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM