сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  16.04.2018 15:01:39
Охрана труда: за автоматизацией будущее
  13.04.2018 11:27:28
20 лет Coleman Services в России!
  06.04.2018 10:04:12
Резюме специалист с&b (Москва)
  29.03.2018 16:47:10
Новый сервис для размещения вакансий и стажировок
  21.03.2018 13:48:50
Предоставлю доступ к базе данных hh.ru и sj.ru


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Разумная аттестация персонала

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 04.07.2017




      3.4. РАЗУМНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

      Данный параграф я посвящаю умным руководителям, которых, к сча-

      стью, становится все больше и больше. Несколько слов о моем знакомстве с

      компанией, менеджмент которой я называю разумным и эффективным. Ко

      мне обратилась директор компании с просьбой помочь в проведении аттеста-

      ции. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года.

      Основной задачей, которую руководитель ставила перед собой, было опреде-

      лить, насколько существующая система вознаграждения соответствует дея-

      тельности сотрудников, пересмотреть систему заработной платы. После об-

      суждения целей аттестации, имеющейся информации и документов, истории

      и особенностей компании руководитель взяла «тайм-аут». Через некоторое

      время она сообщила о своем решении — изменить цель аттестации, сформу-

      лировав ее как «Улучшение деятельности сотрудников, обсуждение, согласо-

      вание и определение должностных обязанностей, выявление путей повыше-

      ния эффективности работы и получение обратной связи» (т. е. от цели «адми-

      нистративные решения» перейти к целям «деятельность и потенциал»). Отказ

      от административной цели понятен — уровень оплаты труда не определяется

      во время аттестации, кроме того, размер заработной платы во многом зависит

      от сложившейся на рынке труда ситуации. Более того, руководством компа-

      нии было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ.

      По итогам анализа работ были составлены описания должности, включавшие

      следующее:

      1. Общие положения (кому подчиняется, кого имеет в подчинении).

      2. Основные задачи.

      3. Должностные обязанности (подробно).

      4. Ответственность.

      5. Взаимодействие (в компании и вне компании).

      6. Требования:

      * обязательные профессиональные знания и навыки;

      * дополнительные;

      * деловые навыки;

      * личностные качества.

      Дополнительно для должности менеджера по продажам в описание

      должности был включен стандарт работы с клиентами.

      Отметим, что речь идет об успешно динамично развивающейся компа-

      нии с благоприятным микроклиматом и разумным и интеллигентным ме-

      неджментом. Анализ работ и составление описаний должности проводились

      для того, чтобы конкретизировать, кто и что делает на рабочем месте, с кем

      взаимодействует, оценить, насколько это соответствует нашим представлени-

      ям о том, кто и что должен делать, сравнить представления о рабочих задачах

      разных сотрудников, занимающих одну должность, узнать «изнутри» воз-

      можности улучшения работы и использовать разумные предложения, вовлечь

      сотрудников в процесс улучшения. Так как компания за последние годы бы-

      стро развивалась, необходимо было привести в соответствие с реальностью и

      будущими потребностями сложившуюся структуру.

      Соответственно и готовилась процедура. Были проанализированы с

      точки зрения актуальности и целостности имеющиеся в компании документы

      и положения, сложившиеся процедуры. Сотрудникам были розданы анкеты,

      после анализа заполненных анкет с каждым сотрудником было проведено со-

      беседование.

      Отношения доверия и сотрудничества, сложившиеся в компании, обес-

      печили достаточно открытое высказывание сотрудниками своего мнения. Бы-

      ло внесены интересные и полезные предложения, при этом большинство со-

      трудников по собственной инициативе брало на себя дополнительные обяза-

      тельства. Для тех, кто с недоверием относится к вышесказанному, подчеркну,

      что речь идет о компании с разумным менеджментом, в которой благодаря

      системе руководства сотрудники ощущают себя членами одной команды, а не

      временными работниками.

      Процесс анализа работ проводился по плану в достаточно сжатые сро-

      ки. Было принято решение через три месяца после составления описаний

      должности и доведения окончательного варианта до сотрудников провести

      процесс аттестации.

      По сути, анализ работ являлся первым, или подготовительным, этапом

      для аттестации по методу управления по целям. Имели место обзор работ и

      согласование должностных обязанностей, а также развитие стандартов дея-

      тельности. Для ряда сотрудников были установлены цели на краткосрочный

      период, в частности подготовить и внести предложения по оптимизации не-

      которых процессов и процедур.

      На предстоящей аттестации, основываясь на ее цели и проделанной

      подготовительной работе, было решено:

      1. Обсудить с сотрудниками описания должности.

      2. Выслушать их предложения (получить обратную связь).

      3. Конкретизировать и согласовать стандарты, цели и задачи.

      4. Оценить в соответствии с важными критериями текущую деятель-

      ность за предшествующие аттестации три месяца (так как ранее аттестация

      не проводилась, дать оценку и работе за предшествующий период).

      5. Отметить сильные стороны и недостатки, дать конструктивную кри-

      тику.

      6. Наметить пути развития и улучшения деятельности.

      7. Оговорить цели (конкретные и измеримые) и пути их достижения.

      8. Сообщить о периодичности проведения аттестации (которая должна

      стать регулярной) и о критериях, по которым будет оцениваться деятельность.

      Было решено, что аттестацию будут проводить совместно директор и

      непосредственный руководитель. Вдвоем они заполняют аттестационный

      лист, после чего знакомят с результатами сотрудника, сотрудник вносит свои

      комментарии, после чего проходит аттестационное собеседование. По итогам

      собеседования намечаются цели на предстоящий период и составляется план

      действий.

      Метод проведения аттестации должен быть комбинацией рейтингового

      метода и метода управления по целям. Аттестация включает следующие кри-

      терии:

      1. С использованием метода «Управление по целям»: обсуждение Опи-

      сания должности по пунктам, соответствие деятельности сотрудника пере-

      численным пунктам, согласование и обсуждение в соответствии с Описанием

      должности целей на период 6 месяцев, оценка достижений и недостатков, по-

      иск путей их устранения.

      2. С использованием рейтингового метода оценка по следующим кри-

      териям:

      2.1. Результативность и личные достижения.

      2.2. Профессиональные знания и навыки.

      2.3. Клиентоориентированность.

      2.4. Умение анализировать, планировать, принимать решения.

      2.5. Умение работать в команде.

      2.6. Взаимодействие с другими подразделениями.

      2.7. Отношение к работе.

      2.8. Дисциплина.

      2.9. Коммуникативные навыки.

      Для рейтингового метода используется пятибалльная шкала.

      План действий по итогам аттестации составляется индивидуально и

      учитывает то, что должен сделать сотрудник, и обязательства, которые ком-

      пания берет на себя. На следующей аттестации проверяется, в какой степени

      достигнуты результаты, да/нет и почему, как действовать дальше.

      В данном случае не останется забытой и первоначальная цель аттеста-

      ции, касающаяся определения оплаты. Очевидно, что при начислении годо-

      вых бонусов процесс будет более объективным и прозрачным, так как, с од-

      ной стороны, руководство будет располагать достаточно подробной и проана-

      лизированной информацией о деятельности подчиненных, с другой стороны,

      во время аттестации сотрудники будут ознакомлены с мнением руководства

      об оценки их деятельности, получат возможность обсудить это мнение. В

      конце года по подразделениям рассматривается возможность дополнения ат-

      тестации сравнительными методами.

      В таком варианте аттестация является не самоцелью и не формальной

      процедурой, а нормальным рабочим инструментом менеджмента, которые ес-

      тественным образом «вписывается» в систему управления компании. С одной

      стороны, аттестация помогает руководителям управлять подчиненными, по-

      лучать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку

      на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С

      другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, пони-

      мают, что руководство заинтересовано в их развитии в компании и готово

      этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для

      работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством

      и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе свое-

      временной корректировки.



      Share |

       

      Версия для печати
      Интервью
      Татьяна Лебедева, директором по управлению персоналом OOO Google
        Интервью с Татьяной Лебедевой, директором по управлению персоналом OOO Google, Россия.


        Актуальные События


        Выставкаа «КМ»






        О журналее
        Архив
        Подписка
        События
        читать дальше

        Беннис, Уоррен. Bennis, Warren
        Классики менеджмента. Беннис, Уоррен

        Беннис, Уоррен (1925) Bennis, Warren получил наибольшую известность благодаря своим разработкам по проблемам лидерства. Его книги по теме лидерства, написанные хорошим языком на типичном американском материале, изданы во многих странах мира.
        Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер.
        Интервью с кандидатом при приеме на работу: универсальный инструмент или кривое зеркало?
        Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков (MSAI)
        Компетенции at work. Спенсер. Ill Разрабатываем модель компетенций 12 Разработка модели компетенций

        Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 2
        Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 2

        Процесс не будет иметь никакого значения, если руководители не станут действовать иначе после получения результатов оценки "360 градусов". Одной лишь обратной связи не достаточно, чтобы изменить управленческую деятельность.

        Имя 
        Пароль  забыли?
        Присоединяйтесь!

        Новые материалы

           Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
           Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
           Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
           Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
           Сколько в среднем получают владимирские врачи?


        Последние комментарии

          
           мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
           Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
           Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
           вы можете оставлять активную ссылку на источник 
        Все статьи


        Интервью




        Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
        все интервью


        О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM