сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Разные подходы к системам критериев оценки персонала

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 03.07.2017






      3.3. РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМАМ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ.

      НУЖНО АИ ОПИСАНИЕ КРИТЕРИЕВ?

      Рассмотренный в предыдущем параграфе пример показывает, как надо

      работать с критериями оценки.

      Один из существенных вопросов — нужно ли нам описание, и если да,

      то с какой степенью детализации?

      Описание критериев нужно для того, чтобы В ОРГА-НИЗАЦИИ ВСЕ

      ОДИНАКОВО ПОНИМАЛИ, О ЧЕМ ИДЕТ РЕЧЬ. Чем более сложные для

      понимания критерии мы выбираем, тем важнее договориться об оп-

      ределенных правилах игры, о том, чтобы все говорили на одном языке. Зачас-

      тую в одно и то же слово и выражение разные члены организации вкладыва-

      ют разный смысл. Например, я столкнулась с такими определениями, как

      «Адаптивность — общая гибкость и способность к изменениям», «Инициа-

      тивность — степень требуемого наблюдения со стороны руководителя, уме-

      ние понимать инструкции, умение расставлять приоритеты», «Прилежание и

      соответствие рабочему месту — мотивация и заинтересованность, сотрудни-

      чество, работа в команде и приверженность процедурам».

      Скажу честно, что если бы не увидела их описания, я бы вложила со-

      вершенно другое понимание и, следовательно, оценивала бы сотрудников по

      совершенно иным критериям, чем коллеги! То есть при отсутствии единого

      понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает работников

      по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев слу-

      жит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступа-

      ет в качестве «словаря» принятых в организации терминов. Кстати, не только

      в отношении процедуры аттестации многие организации обзаводятся такими

      словариками (или, на западный манер, глоссариями), в которые включают

      термины и выражения, принятые в организации и зачастую не совсем понят-

      ные постороннему человеку или новому сотруднику.

      Для облегчения процедуры аттестации в различных компаниях выраба-

      тывают разные инструменты — глоссарии. Приведу несколько примеров:

      * Описание шкалы оценки.

      * Описание критериев оценки. Здесь возможны варианты: описание

      только самого критерия или описание критерия применительно к шкале оцен-

      ки.

      * Название критерия/характеристики и подробный перечень того, что

      входит в данный критерий/характеристику.

      * Набор рекомендуемых фраз для письменных характеристик.

      * Выражения, которые рекомендуется использовать при собеседовании

      с сотрудником.

      В аттестационную форму далеко не всегда следует включать разрабо-

      танные «словари». Это сделает аттестационный лист громоздким и трудным

      для понимания. Еще раз подчеркнем, что описание — не самоцель, а рабочий

      инструмент. Поэтому в итоговую форму включается только то, что необходи-

      мо для понимания аттестующим и аттестуемым процесса. Все остальное

      должно существовать в виде доступных рабочих материалов.

      Каждая организация для себя решает, какой путь для нее более прием-

      лем. Если понимание достигнуто, нет смысла тратить время и силы на много-

      томные труды. Под достигнутым пониманием по поводу критериев я имею в

      виду следующее:

      1. Все лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной

      и той же системе.

      2. В случае возникновения у аттестуемых вопросов руководитель, про-

      водящий аттестацию, или аттестационная комиссия в состоянии им грамотно

      объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему

      выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, принятыми для

      проведения аттестации.

      Например, чтобы избежать подробных описаний, каждый критерий

      можно максимально детализировать:

      Пример.

      КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

      I. Определение целей и постановка задачи

      * Понимание необходимости четкого определения целей.

      * Четкое описание цели.

      * Понятные измеримые показатели на пути достижения цели.

      * Включение других сотрудников в работу.

      * Планирование времени и расходов, требуемых для достижения цели.

      * Оценка результата.

      * Умение расставить приоритеты.

      II. Коммуникативные навыки

      * Получение обратной связи от команды.

      * Получение обратной связи от отдельных сотрудников.

      * Предоставление информации и ответ на вопросы.

      * Умение провести оценку деятельности подчиненных.

      III. Развитие и наставничество

      * Правильная расстановка по рабочим местам.

      * Контроль деятельности сотрудников.

      * Анализ деятельности сотрудников.

      * Помощь в текущей деятельности.

      * Планирование карьеры.

      IV. Признание успеха и достижений других

      * Признание достижений и благодарность команде.

      * Признание достижений и благодарность конкретным сотрудникам.

      Живой бизнес

      На семинарах, после того как участники подробно описали одну из

      подчиненных им должностей, я предлагаю выбрать критерии для оценки

      деятельности сотрудника в данной должности. Затем, если встречается

      критерий, полезный для всех, мы его анализируем и описываем. В зависимо-

      сти от полноты и понятности описания выбираем либо подробное перечис-

      ление того, что подразумевается подданным критерием, либо описание с

      учетом рейтинговой шкалы. Например, одним из участников семинара был

      предложен критерий для кладовщика «Умение выстроить конструктивные

      отношения с другими подразделениями организации». Группа, состоящая из

      представителей различных организаций, определила, что понимается под

      этим критерием:

      * Своевременное предоставление информации.

      * Своевременное предупреждение о своих запросах, потребностях.

      • Регулярный обмен информацией.

      • Умение правильно формулировать задачу и доносить свои потребно-

      сти.

      Кстати, на работу по описанию критерия ушло шесть минут. То есть

      если мы четко представляем, что мы хотим и что имеем в виду, работа по

      описанию критериев не отнимает много времени и сил.

      Еще один пример из «пояснительного листа» к процедуре аттестации,

      любезно предоставленный коллегами.

      Система оценки компетенции работника (речь идет о менеджерах сред-

      него и высшего звена) включает в себя следующие разделы:

      * Управленческая компетенция.

      * Индивидуальная компетенция.

      * Компетенция специалиста.

      * Методическая компетенция, в том числе общая и

      управленческая.

      * Социальная компетенция.

      Каждая компетенция подробно описана, что обеспечивает единое по-

      нимание всеми оцениваемых факторов. Приведем в качестве примера описа-

      ние управленческой компетенции.

      Определение. Способность использовать, поддерживать оборудование

      и руководить коллегами, командой, умение фокусироваться на главных зада-

      чах, планировать, применять логику и контроль.

      1. Управление персоналом:

      * ответственность за адаптацию новых сотрудников (описание и поста-

      новка задач, предоставление необходимых объяснений по использованию

      оборудования, предоставление информации об административных процеду-

      рах и рабочем процессе);

      * создание команды, отслеживание сильных и слабых сторон членов

      команды и их взаимоотношений;

      * принятие решения о приеме на работу/возможности влиться в ко-

      манду новых сотрудников;

      * расстановка подчиненных по рабочим местам в зависимости от их

      квалификации;

      * содействие коллегам и их поддержка;

      * поддержка коллег и подчиненных в сложных ситуациях, демонстра-

      ция им возможностей выхода из кризиса с тем, чтобы помочь им «сохранить

      лицо»;

      * обеспечение и разработка справедливой и «прозрачной» системы за-

      работной платы подчиненным;

      * гарантирование соблюдения правил и требований техники безопас-

      ности;

      * соблюдение этических норм и неучастие в интригах и закулисной

      борьбе;

      * помощь коллегам в анализе их сильных и слабых сторон;

      * принятие на себя ответственности за отбор, развитие и деятельность

      подчиненного персонала.

      2. Способность мотивировать подчиненных:

      * согласование и разъяснение целей и задач работы, постановка задач,

      способствующих развитию подчиненных;

      * признание успеха подчиненных, оценка их деятельности с использо-

      ванием конкретных примеров, а не общих слов, при необходимости конст-

      руктивная критика;

      * предоставление подчиненным возможности работать независимо;

      * использование для мотивации личных отношений;

      * применение делегирования в качестве инструмента мотивации, т. е.

      делегирование задач для повышения ответственности и вовлеченности под-

      чиненных в работу, их развития;

      * обеспечение того, чтобы различные группы в рамках отдела пони-

      мали суть и значимость работы друг друга;

      * заинтересованность во мнении и точке зрения подчиненных;

      * создание микроклимата, в котором возможные неповторяющиеся

      ошибки подчиненных не рассматриваются как преступление, обеспечение

      возможности подчиненным исправить свои ошибки.

      3. Делегирование:

      * использование делегирования для того, чтобы обеспечить себе

      больше возможности заниматься перспективной работой;

      * умение разделять задачи, которые можно и нельзя делегировать;

      * умение при постановке задач описать, что должно быть сделано и

      когда, и предоставить возможность подчиненным выяснить, как это должно

      быть сделано;

      * определение и создание условий и границ для выполнения задач;

      * ясное и четкое объяснение того, что ожидается от подчиненного;

      * умение наравне с делегированием задания делегировать ответствен-

      ность и полномочия;

      * обеспечение того, чтобы делегированные задания выполнялись тем,

      кому были делегированы изначально, а не перепоручались в процессе рабо-

      ты;

      * проверка того, чтобы достигались цели делегированных заданий,

      обеспечение обратной связи;

      * постановка подчиненным сложных и интересных задач путем деле-

      гирования.

      4 Развитие подчиненных:

      * признание потенциала каждого для развития и роста;

      * обсуждение возможных задач роста с каждым, согласование конкрет-

      ных точек отсчета и инструментов развития, мониторинг;

      * предложение помощи и поддержки;

      * создание годового плана роста и развития, включающего конкретные

      этапы и систему оценки достижений;

      * умение задавать вопросы и проводить собеседование для получения

      обратной связи;

      * понимание сильных и слабых сторон;

      * поиск наставников, тренеров и консультантов;

      * проведение оценки/аттестации подчиненных.

      Аналогичным образом описываются остальные оцениваемые компе-

      тенции. Данное описание не только позволяет достаточно легко и понятно

      провести процесс аттестации, оно также задает планку требований для того,

      кого аттестуют. Работник знает, на какие требования ему ориентироваться,

      чего от него ожидает руководитель. Данный вариант аттестации (напомним,

      он рассчитан на менеджеров) как нельзя лучше подходит для метода управле-

      ния по целям (МВО). Руководитель оговаривает с подчиненным (в данном

      случае также руководителем) все аспекты его деятельности, используя струк-

      турированные и зафиксированные в письменном виде основные требования,

      отмечает, как и в каком направлении необходимо двигаться дальше, оговари-

      вает и конкретизирует задачи. Во время следующей аттестации можно оцени-

      вать, как были выполнены поставленные задачи, что удалось и не удалось, и

      почему.

      Очевидно, что при столь подробном перечислении важных аспектов по

      каждому критерию дополнительное описание будет излишним.

      В компаниях, где существуют подробные и актуальные (т. е. не фор-

      мальные, а реально действующие) описания должности, подробного описа-

      ния критериев можно избежать, ссылаясь на оценку выполнения соответст-

      вующих пунктов описания должности (должностной инструкции). В сле-

      дующем параграфе рассмотрим то, что называется разумным и последова-

      тельным подходом к проведению аттестации, базирующемся на понимании

      того, что аттестация — не разовый процесс, а неотъемлемая составляющая

      часть системы управления.





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Мотивация за $1: ресторанная сеть разработала свою систему стимуляции персонала

      Благодаря гибридной методологии SCRUM и привычкам российского менеджмента сотрудники кафе выполняют рабочие задачи за один доллар.

      День рождения на рабочем месте
      День рождения на рабочем месте

      Не каждому счастливчику выпадает работать в коллективе, состоящем из заботливых менеджеров, понимающего шефа, щедрого бухгалтера и просто замечательных друзей! Посему многие воспринимают «накрывание поляны» для коллег как жуткую повинность.


      Владимир Тарасов: Классическая управленческая подготовка отсутствует у подавляющего большинства
      Владимир Тарасов: Классическая управленческая подготовка отсутствует у подавляющего большинства

      Интервью с Владимиром Тарасовым, социальным технологом, бизнес-тренером, основателем и директором Таллиннской школы менеджеров.

      Самые востребованные профессии в Москве


      Диалоги о тренинге: Ошибка сапера

      Как известно, сапер ошибается только один раз. В практике бизнес-тренера, к счастью, все не так трагично, однако, каждая новая ошибка, допущенная в работе, оставляет рубец в душе любого профессионала. Конечно, совсем без ошибок прожить невозможно, но вот стремление минимизировать их - весьма похвально. Надеемся, в этом Вам поможет наша вторая статья из цикла «Диалоги о тренинге», в которой мы собрали ситуации из практики бизнес-тренеров и тренинг-менеджеров, связанные с содержательным наполнением тренингов
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM