сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда
      Психология, теории HR : Вовлеченность

      Дата публикации: 28.06.2017






      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

      Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической мо-

      дели, получившей название «Рамочная конструкция конку-

      рирующих ценностей». Как вспомогательное средство она

      крайне полезна для упорядочения и толкования широкого

      многообразия организационных явлений. В данной главе мы

      поясним, почему важно иметь некую рамочную конструкцию и

      каким образом она разрабатывалась в процессе проведения ис-

      следования организационной эффективности. Мы также да-

      дим представление о четырех доминирующих типах организа-

      ционной культуры, которые вырисовываются на основании

      этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фунда-

      ментом для OCAI. Кроме того, поскольку культура определяет

      стержневые ценности, принятые допущения, приемы интер-

      претации и подходы, характеризующие организацию, можно

      ожидать, что и другие характеристики организаций также ока-

      жутся отражением этих четырех типов культур. Мы приведем

      примеры, подтверждающие вышесказанное. В частности,

      продемонстрируем полезность рамочной конструкции конку-

      рирующих ценностей для выявления подходов к созданию

      проекта организации, определения стадий жизненного цикла

      ее развития, организационного качества, адекватных теорий

      эффективности, стилей лидерства, типов управления челове-

      ческими ресурсами и значения профессионального опыта ме-

      неджмента как такового.

      Значение рамочных конструкций

      За последние два десятилетия предлагалось множество измере-

      ний существенных признаков организационной культуры. Де-

      тальные обзоры исследований на эту тему можно найти в рабо-

      тах таких авторов, как К С. Камерон (К. S. Cameron &D. Я Ettington,

      1988, К. S. Cameron, 1997), Д. Эттингтон (К. S. Cameron &

      D. R. Ettington, 1988), Дж. Мартин (/. Martin, 1992), X. Трайс и

      Дж. Байер (Я. Trice &J. Beyer, 1993). Некоторые из представ-

      ленных в литературе измерений упоминаются здесь только в

      качестве иллюстрации. Например, В. Came (V. Sathe, 1983),

      И. X. Шеин (Е. Н. Schein, 1984), Дж. P. Kommep и Дж. Л. Хес-

      tcemm (/. P. Kotter & J. L. Heskett, 1992) принадлежат к тем,

      кто ратует за признание крепости и согласованности культу-

      ры в качестве ее главных определяющих измерений. С. Ал-

      берт и Д. Э. Ухеттен (5. Albert &D. A. Whetten, 1985) опреде-

      лили критическим для анализа культуры измерение от сугубо

      личностной к строго фабричной ориентации. Д. Р. Арнольд и

      Л. М. Капелла (D. R. Arnold &L. М. Capetta, 1985) предложили

      измерение силы-слабости культуры и измерение ее внут--

      ренней-внешней фокусировки. Т. Е. Диел и Э. Э. Кеннеди

      (Г. Е. Deal & A. A. Kennedy, 1983) настаивали на измерении,

      базирующемся на скорости обратной связи (от высокой к низ-

      кой) и степени риска (от высокой к низкой). Р. С. Эрнест

      (R. С. Ernest, 1985) отстаивал в качестве ключевых измерений

      культуры тип ориентации людей (участие в противовес не-

      участию) и способ ориентации во внешнем окружении (ответ в

      противовес упреждению). Г. У. Гордон (G. W. Gordon, 1985) вы-

      делил одиннадцать измерений культуры, включая прозрач-

      ность и направление, организационную досягаемость, интегра-

      цию, доступность^ысшего управленческого звена, поощрение

      личной инициативы, разрешение конфликтов и развитие чело-

      веческих ресурсов. Г. Хофстед (G. Hofstede,1980) акцентиро-

      вал внимание на власти, исключении неопределенности, инди-

      видуализме, энертичности, а Кете де Врай и Д. Миллер (Kets

      de Vrie &D. Miller, 1986) — на нефункциональных измерени-

      ях культуры, включая сугубо психиатрические признаки па-

      ранойи, ухода от реальности, а также харизмы, бюрократии и

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 63

      политизации. Дж. Мартин (/. Martin, 1992) предложила куль-

      турную интеграцию и консенсус, дифференциацию и конф-

      ликтность, фрагментацию и неопределенность.1

      Одной из причин существования такого большого количе-

      ства предложенных измерений является то обстоятельство, что

      организационная культура отличается исключительной широ-

      той и охватывает всю сферу деятельности организации. Она

      объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпыва-

      ющий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов.

      Из этого следует, что при диагностике и оценке организаци-

      онной культуры не исключается возможность добавления

      любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевант-

      ность какого-то одного дополнительного элемента всегда

      можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить

      наиболее важные измерения, на которых следует сосредото-

      чить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конст-

      рукция, некий теоретический фундамент, позволяющий су-

      зить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений

      культуры. Конечно, ни одна конструкция не может быть все-

      сторонне совершенной, так же как невозможно доказать, что

      любая из них является правильной, а другие не имеют права

      на существование. Наиболее приемлемые рамочные конст-

      рукции должны базироваться на эмпирических доказатель-

      ствах, максимально точно учитывать подлежащую описа-

      нию реальность (т. е. быть обоснованно приемлемыми) и

      допускать интеграцию и организацию в своей структуре

      большинства предложенных наукой измерений. В этом и со-

      стоит цель использования конструкции конкурирующих

      ценностей для диагностики организационной культуры и

      реализации необходимых изменений. Данная рамочная кон-

      струкция была получена эмпирически. Практическое приме-

      нение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечи-

      вость, так и эмпирическую обоснованность, а также помогло

      интегрировать многие параметры, предложенные разными ав-

      торами. Более детальное обсуждение справедливости этого ут-

      верждения можно найти в работах таких авторов, как К. С. Ка~

      мерой, Д. Р. Эттингтон (К. S. Cameron &D. R. Ettington, t988)

      и Куш (Quinn, 1988).

      Короче говоря, рамочная конструкция конкурирующий

      ценностей показала высокую степень согласованности с хо-

      рошо известными и повсеместно принятыми системами кате-

      горий, с помощью которых моделируется мышление людей,

      восприятие ими ценностей и допущений, способы переработ-

      ки информации. То есть с похожими системами категорий,

      которые независимо предлагались многими психологами, та-

      кими как С. Г. Юнг (С. G.Jung, 1923), И. Б. Майерс, К. С. Бриггс

      (I. В. Myers &K. С. Briggs, 1962), Дж. Л. Маккинни, П. Г. У. Кин

      </. L. МсКеппеу &Р. G. W. Keen, 1974), Р. О. Масон (R. О. Mason

      &I. I. Mitroff, 1973), И. И. Митрофф (R. О. Mason &1.1. MUroff,

      1973; 1.1. Mitroff & R. H. KUmann, 1978), P. X. Килманн

      (I. I. Mitroff & R. H. Kilmann, 1978). В основе согласованности

      рамочных конструкций лежит близкое подобие индивидуаль-

      ных процессов познания на глубоком психологическом уров-

      не. И. И. Митрофф (I. I. Mitroff, 1983) определил его следую-

      щим образом:

      Чем больше изучается великое многообразие мировых

      культур, тем более обнаруживается, что на уровне симво-

      ~ лов существует поразительное количество признаков со- -

      гласил обликов различных архетипов. Люди могут не со-

      глашаться между собой и сражаться друг с другом днем,

      однако по ночам они проявляют глубочайшую схожесть в

      своих мечтах и мифах. Согласованность слишком глубо-

      ка, чтобы быть результатом случайного совпадения. Сле-

      довательно, его необходимо интерпретировать как схо-

      жесть психики на самых глубоких слоях подсознания. Эти

      похожим образом проявляющиеся символические облики

      и определяются термином архетипы.

      Разработка конструкции

      конкурирующих ценностей

      Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценнос-

      тей изначально подкреплялась исследованием главных инди-

      каторов эффективных организаций. Ключевыми вопросами,

      которые задавались в процессе исследования организаций,

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 65

      были следующие: каковы главные критерии того, эффектив-

      на организация или нет? какие ключевые факторы определяют

      организационную эффективность? когда люди выносят сужде-

      ние о признании организации эффективной, какие именно ин-

      дикаторы они имеют в виду? Джон Кампбелл и его коллеги

      (/. Campbell, E. Brownas, N. Peterson, M. Dunnette, 1974) предло-

      жили список из тридцати девяти индикаторов, определяющих,

      по их мнению, исчерпывающий набор мыслимых измерите-

      лей организационной эффективности. Этот список был про-

      анализирован в работе, авторами которой являются Р. Е. Куин

      и Дж. Рохрбоуч (JR. E. Quinn &J. Rohrbaugh, 1983), с целью ус-

      тановить, нельзя ли выделить Определенные образцы или

      группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикато-

      ров — это слишком много для постижения существа дела или

      практического использования в организациях, авторы работы

      попытались найти более экономный способ идентификации

      ключевыхчфакторов эффективности.

      Каждый из тридцати девяти индикаторов эффективности

      подвергся статистическому анализу, что позволило выделить

      два главных измерения, по которым рассматривавшиеся инди- .

      кагоры оказались в одной из четырех главных групп. (Более

      детальное объяснение статистического анализа в этом и других

      исследованиях в поддержку данной рамочной конструкции см.

      в приложении I). Одно измерение отделяет критерии эффек-

      тивности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и

      динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, поря-

      док и контроль. То есть некоторые организации считаются

      эффективными, если они склонны к переменам, отличаются

      адаптивностью и органической цельностью, например, в та-

      ких фирмах, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продук-

      ции, ни организационная форма слишком долго не стоят на

      месте. Другие Организации рассматриваются эффективными,

      если они стабильны, предсказуемы и механически целостны,

      например, большинство университетов, правительственные

      органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долго-

      вечностью и могущественной незыблемостью как по структу-

      ре, так и по конечным результатам. Континуум этого изме-

      рения простирается от организационной многогранности и

      3 Зак №409

      пластичности на одном краю до организационной неколеби-

      мости и долговечности на другом.

      Второе измерение отделяет критерии эффективности, ко-

      торые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и

      единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориента-

      цией, дифференциацией и соперничеством. То есть некото-

      рые организации видятся эффективными, если они обладают

      характеристиками внутренней гармонии, например IBM и

      Hewlett-Packard традиционно осознаются их^ соответствием

      корпоративным догматам «Путь IBM* или «Путь HP*, Суж-

      дение об эффективности других соответствует тому, насколь-

      ко фокус их деятельности настроен на взаимодействие или

      конкуренцию вне их собственных границ, — например, Toyota

      и Honda известны стремлением «думать глобально, но

      действовать локально», т. е. слывут обладателями подразде-

      лений, которые больше принимают атрибуты локального

      внешнего окружения, чем следуют централизованно пред-

      писанному подходу. Континуум этого измерения простира-

      ется от организационной сплоченности и согласованности

      на одном краю до организационной разобщенности и неза-

      висимости на другом.

      Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из ко-

      торых представляет собой четко различимый набор индика-

      торов организационной эффективности. Взаимосвязь изме-

      рений иллюстрируется рис. 3.1, на котором обозначенные

      индикаторы эффективности определяют, что именно люди

      ценят в показателях деятельности организации. Они харак-

      теризуют то, каким образом людям видится хорошее, пра-

      вильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре груп-

      пы критериев определяют стержневые ценности, по которым

      выноеится суждение об организации.

      Самым примечательным в названных четырех стержневых

      ценностях является их противоположность или конкурирую-

      щие допущения. Стержневые ценности, лежащие на разных

      краях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гиб-

      кость противостоит стабильности, внутренняя ориентация —

      внешней направленности. В результате оба измерения фор-

      мируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирую-

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 67

      щие друг с другом по диагонали. Например, верхний левый

      квадрант определяет ценности, которые подчеркивают внут-

      ренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квад-

      рант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внеш-

      ним, контролируемым фокусом. Точно так же верхний

      правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие

      внешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант опре-

      деляет ценности внутренней ориентации и контроля. Разне-

      сение ценностей по конкурентным и противостоящим один

      другому квадрантам и подсказало название описываемой

      здесь модели — рамочная конструкция конкурирующих цен-

      ностей.

      Каждому квадранту на рис. 3.1 было дано обозначение, оп-

      ределяющее его наиболее примечательные характеристики, —

      клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находится

      наверху слева, адхократия — наверху справа, иерархия — вни-

      зу слева, и рын·к — внизу справа. Важно заметить, что назва-

      ния квадрантов были выбраны не случайно. Более того, они

      взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с

      Гибкость и дискретность

      течением времени различные организационные ценности ас-

      социируются с разными формами организаций. Мы обнару-

      жили, что четыре квадранта, возникшие в результате этого

      анализа, точно соответствуют главным организационным

      формам, разрабатываемым наукой об организации. Кроме

      того, они соответствуют ключевым теориям менеджмента об

      организационном успехе, подходах к организационному каче-

      ству, ролях лидерства и профессионального опыта менедж-

      мента. Более того, в ряде ранее выполненных исследований

      по развитию ребенка (например, J. Piaget, 1932), карт позна-

      ния (например, С. Hampton-Turner, 1981) и процесса перера-

      ботки информации (например, /. /. Mitroff, 1983) были выяв-

      лены похожие измерения, которые помогали моделировать

      работу мозга, тела и поведения.

      Измерения, представленные на рис. 3.1, и образуемые ими

      квадранты выглядят слишком грубой моделью для объясне-

      ния различий в ориентации или конкурентных ценностях, ко-

      торыми характеризуется поведение человека. Тем не менее

      они привели нас к определению явно различимых типов куль-

      туры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой

      средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей,

      т. е. как раз тех элементов, которые образуют организацион-

      ную культуру. Следовательно, наше средство оценки OCAI

      является именно тем инструментом, который позволит вам

      диагностировать доминирующую ориентацию организации

      на базе этих стержневых типов культуры. Он также окажется

      полезным в деле диагностики мощности культуры, культур-

      ного типа и согласованности культуры вашей организации.

      В следующем разделе мы поясняем смысл и иллюстрируем

      каждый из четырех типов культуры.

      Четыре главных типа культуры

      Иерархическая культура

      Самый ранний подход к трактовке организации в современ-

      ную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса

      Вебера {Max Weber), который изучал европейские правитель-

      ственные организации 1800-х гг. Главный вызов времени, пе-

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 69

      ред лицом которого они оказались в начале промышленной

      революции, — времени, в которое творил Вебер, — состоял в

      необходимости продуктивно производить товары и услуги во

      все более усложнявшемся обществе. Для соответствия тако-

      му требованию в полной мере Вебер предложил семь характе-

      ристик, со временем признанных классическими атрибутами

      бюрократии (правила, специализация, система отбора по

      оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание,

      учет) (см.: М. Weber, 1947). Соответствие этим характеристи-

      кам гарантировало высокую эффективность. Они широко ис-

      пользовались организациями, главной целью которых было

      обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и

      предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фак-

      тически в любой книге по менеджменту и организационным

      наукам принималось допущение, что иерархия, или бюрокра-

      тия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку она

      приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени

      единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг.

      Принимая во внимание относительную стабильность внешне-

      го окружения, можно было интегрировать и координировать

      задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и

      услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые рабо-

      ты. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии

      распределения полномочий по принятию решений, стандарти-

      зованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

      Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) органи-

      зационная культура характеризуется как формализованное и

      структурированное место работы. Тем, что делают люди, ру-

      ководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие ко-

      ординаторы и организаторы. Важным является поддержание

      плавного хода деятельности организации. Долгосрочные за-

      боты организации состоят в обеспечении стабильности, пред-

      сказуемости и рентабельности. Организацию объединяют

      формальные правила и официальная политика.

      Диапазон организаций, представляющих собой характер-

      ные примеры иерархической культуры, простирается от ти-

      пичного для США ресторана быстрого питания (например,

      McDonalds) до главных конгломератов (например, Ford Motor

      Company) и правительственных органов (например, депар-

      тамент юстиции). В основном иерархическая культура до-

      минирует в больших организациях и правительственных

      органах, о чем свидетельствует громадное количество стан-

      дартизованных процедур, множество иерархических уровней

      (например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и

      акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельнос-

      ти. Однако и в небольших организациях, таких как ресторан

      McDonalds, может преобладать культура иерархии. Напри-

      мер, многие наемные работники типичного ресторана McDonalds

      — это молодые люди, которые не получили предвари-

      тельного обучения или рабочей практики, а своего рода

      клеймом данного вида бизнеса является единообразие про-

      дукции во всех его заведениях. Ключевые ценности концен-

      трируются вокруг поддержки рентабельности, надежности,

      быстроты обслуживания, плавности производственного

      процесса. Новые наемные работники начинают с выполне-

      ния только одной конкретной операции (например, такой

      как приготовление картофеля фри). Почти полностью от-

      сутствует сопровождение выполняемой работы какими-то

      полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для

      превращения в картофель фри, отгружается центральным

      поставщиком в стандартных упаковках, температура масла

      устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает

      наемного работника о том, когда пора вынимать поджарив-

      шийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд

      может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того мо-

      мента, когда из масла должна быть извлечена последняя

      долька картофеля. В результате ему остается только сидеть

      и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый на-

      емный работник и по которым он проходит испытание, со-

      ставляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни

      организации, включая выбор одежды и поведение на работе.

      Единственное требование, удовлетворение которому заслу-

      живает продвижения по служебной лестнице, состоит в зна-

      нии этих правил и политики компании. Продвижение в

      пределах ресторана имеет особую последовательность. Не-

      обходимо неоднократное повышение в самом ресторане,

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 7\

      прежде чем наемный работник сможет достичь управленчес-

      кого уровня (например, от приготовления картофеля фри до

      приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее

      до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до

      помощника менеджера торговой точки).

      Рыночная культура

      Другая форма организации стала обретать популярность в кон-

      це 1960-х г, по мере того, как организации все более оказыва-

      лись перед лицом новых вызовов конкуренции.- Она опиралась

      на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и

      в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсо-

      на, Билла Оучи и их коллег (О. Williamson, 1975; В. G. Oucki,

      1981). Специализируясь на изучении организаций, эти ученые

      установили альтернативный набор видов деятельности, кото-

      рый, как они утверждали, может служить фундаментом для

      обеспечения организационной эффективности. Самыми важ-

      ными они считали операционные издержки.

      Эта новая конструкция получила название рыночной фор-

      мы организации. Термин «рыночная организация» не имеет

      ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с

      представлением о потребителях на рынке. Он просто опреде-

      ляет тип организации, функционирующей как рынок, т. е.

      ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внут-

      ренние дела: В основном ее внимание фокусируется на опера-

      циях с внешними клиентами, включая поставщиков, потреби-

      телей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы,

      органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерар-

      хии, где внутренний контроль поддерживается правилами,

      специализированными задачами и централизованными реше-

      ниями, рынок работает, прежде всего используя механизмы

      рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен.

      То есть главный фокус рынка настроен на проведение опера-

      ций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с

      целью достижения конкурентного преимущества. Прибыль-

      ность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растя-

      жимые цели и безопасные потребительские базы являются

      главными установками бизнеса организации.

      Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми-

      нируют в организациях рыночного типа, являются конкурен-

      тоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря

      сильному акценту на, внешних позициях и контроле (нижний

      правый квадрант на рис. 3.1). Например, в Blips Electronics по-

      теря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годо-

      вое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпорацию

      стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под

      руководством нового главного управляющего эта раскинув-

      шаяся по всему миру организация учредила некий процесс,

      получивший название Centurion. В его рамках были предпри-

      няты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и само-

      надеянной иерархической культуры компании к культуре,

      приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя,

      прибыльными оборотами активов и повышением корпоратив-

      ной конкурентоспособности, т. е. к рыночной культуре. Для

      оценки показателей деятельности и установления новых рас-

      тяжимых целей ежегодно проводились три совещания. Оцен-

      ка с использованием OCAI показывает существенный сдвиг к

      культуре, движимой рынком, с начала до середины 1990-х гг.

      Подобный пример рыночной культуры являет собой кон-

      курент Philips компания General Electric. В конце 1980-х ее

      главный управляющий Джек Уилч дал ясно яонять, что если

      какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках

      первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время

      пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и

      продал более 300 направлений бизнеса. Культура GE под

      предводительством Уияча была отнесена к типу культуры, на-

      строенной на жестокую конкуренцию под лозунгами «все или

      ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной куль-

      туры.

      Базисные допущения рыночной культуры заключаются в

      следующем: 1) внешнее окружение—это не милость свыше, а

      враждебный вызов; 2) потребители разборчивы и заинтересо-

      ваны в приобретении ценностей; 3) организация занимается

      бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

      4)-главиая задача менеджмента — вести организацию к произ-

      водщельности, результатам и прибылям. Предполагается,

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей - 73

      что очевидная цель и агрессивная стратегия — это путь к про-

      дуктивности и прибыльности. По словам генерала Джорджа

      Паттона, рыночные организации ••не интересует сохранение

      [своих] позиций. Пусть этим занимаются другие [враги].

      [Они] непрестанно идут вперед, побеждая противника, не-

      укоснительно маршируя к цели».

      Рыночная культура оценивается в OCAI как место для рабо-

      ты, ориентированной на результаты. Лидеры являются твер-

      дыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы

      и требовательны. Организацию связывает воедино стремление

      побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конку-

      рентных действиях и достижении растянутых во времени це-

      лей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проник-

      новения на рынки. Важным считается опережение соперников

      по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

      Клановая культура

      Третья идеальная форма организации представлена на рис. 3.1

      верхним левым квадрантом. Она называется клановой, потому

      что напоминает организацию семейного типа. После изучения

      японских фирме конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследо-

      вателей пришли к заключению о существовании фундаменталь-

      ных различий между рыночными и иерархическими формами

      организационных конструкций в Америке и клановыми форма-

      ми этих конструкций в Японии ( W. G. ОисЫ, 1981; R. Pascale &

      A. Athos, 1981;J. Lincoln, 1990). Формы кланового типа проник-

      нуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченнос-

      тью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организа-

      ции как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на

      объекты экономической деятельности. Вместо правил и проце-

      дур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рын-

      ка типичными характеристиками фирм кланового типа явля-

      ются бригадная работа, программы вовлечения наемных

      работников в бизнес и корпоративные обязательства перед

      ними. О том, что эти характеристики действительно таковы,

      свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые

      получали вознаграждение на базе бригадного (не индивиду-

      ального) подряда; самостоятельные наем и увольнение брига-

      дами своих членов, существование кружков качества, которые

      поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению

      собственной работы и повышению показателей деятельности

      компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных ра-

      ботников корпоративная среда, доверявшая им определенные

      властные полномочия.

      Основные базисные допущения в клановой культуре состо-

      ят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться,

      организуя бригадную работу и заботясь о повышении квали-

      фикации наемных работников; что потребителей лучше всего

      воспринимать как партнеров; что организация действует в

      бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окруже-

      ние; и что главная задача менеджмента состоит в делегирова-

      нии наемным работникам полномочий и облегчении условий

      их участия в бизнесе, проявления преданности делу и предан-

      ности организации.

      Эти характеристики не новы, конечно, и для американских

      организаций. В их поддержку десятилетиями высказывались

      многие авторы исследований, касавшихся движения за гуман-

      ность отношений в бизнесе (В. McGregor, 1960; R. Likert, 1970;

      С. Agyris, 1962). Однако успехи японских ф·рм, которые при-

      няли и реализовали эти принципы сразу же после второй ми-

      ровой войны, добившись положительных результатов, орга-

      низации США и Западной Европы разглядели только в конце

      1970-х и в 1980-е гг. Они смогли понять, что клановые куль-

      туры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ве-

      дения бизнеса. Было, например, установлено, что когда бурная,

      быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам труд-

      ности в долгосрочном планировании и когда принятие реше-

      ний сопряжено с неопределенностью, эффективным способом

      координации организационной деятельности становится не-

      сомненная уверенность в том, что все наемные работники раз-

      деляют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя среда

      после второй мировой войны оказалась такой, что японским

      организациям пришлось ухватиться за это открытие задолго до

      западных организаций.

      Примером организаций кланового типа в Соединенных

      Штатах была People Express Airlines в течение первые пяти лет

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 75

      своих операций, пока ее основатель Дон Бёрр не столкнулся

      с финансовыми затруднениями, которые вынудили его про-

      дать компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в

      1980 г. Texas Air, Бёрр мечтал не только о создании прибыль-

      ной авиалинии, но и о построении модели идеально функци-

      онирующей организации. Бёрр привел с собой из Texas Air

      еще несколько руководящих работников и в течение двух

      лет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в обо-

      рот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в истории

      индустрии авиаперевозок.

      Наиболее значимыми характеристиками People Express Airlines

      были: (1) минимум уровней менеджмента — Бёрра и эки-

      паж самолета разделяло всего три уровня менеджмента; (2) не-

      официальность и самоуправление — кабинет Бёрра был просто

      еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для

      этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое

      место; (3) собственность наемных работников — все они владе-

      ли акциями компании и имели пожизненную гарантию занято-

      сти; (4) рабочие бригады — вся рабочая сила была организована

      в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались

      главным образом на основе добровольного отбора; (5) участие

      наемных работников в принятии решений — принимать реше-

      ния компании помогало по крайней мере четыре отдельных

      управленческих совета; и (6) ротация участников выполнения

      заданий — сотрудники регулярно переключались с выполне-

      ния одних заданий на другие таким образом, что пилоты, на-

      пример, занимались обработкой багажа и резервированием

      мест. Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концеп-

      ции People Express Airlines позволяла держать заработки наем-

      ных работников на существенно более низком уровне, чем у

      соперничавших авиалиний, но моральный климат в организа-

      ции оставался по-прежнему высоким. Эти характеристики не

      оставляют сомнения в том, что People Express была организова-

      на на базе клановой модели. Несовместимость этой клановой

      культуры с тем сортом компании, которая возникла после сли-

      яния People Express с глубоко проникнутой профсоюзным дви-

      жением и соперничавшей с ней компанией Frontier Airlines, по-

      ставила детище Бёрра на грань банкротства.

      76 Глава 3

      Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризу-

      ется как дружное место работы, где люди имеют много обще-

      го и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью.

      Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как роди-

      тели. Организация держится вместе, благодаря преданности

      и традиции. Высока обязательность организации. Она делает

      акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования лично-

      сти, придает значение высокой степени сплоченности коллек-

      тива и моральному климату. Успех определяется в терминах

      здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организа-

      ция поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и

      согласие.

      Адхократическая культура

      По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в

      эру информации, сформировался четвертый тип идеальной

      организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвы-

      чайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние усло-

      вия, которыми в большей мере характеризуется мир органи-

      заций XXI в. На фоне быстро снижающегося измерителя

      преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее

      жизненного цикла был разработан некий набор допущений,

      который в корне отличался от допущений всех трех рассмот-

      ренных выше форм организации. Они состояли в том, что но-

      ваторские и опережающие время решения — это именно то,

      что ведет к успеху; что организация функционирует главным

      образом в бизнесе разработки новой продукции, совершен-

      ствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что

      главная задача менеджмента заключается в ускорении пред-

      принимательства, поощрении творчества и деятельности на

      передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внеш-

      ней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и

      повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться

      на предвидении будущего, на некоторой организационной

      анархии, но с внутренним подчинением определенной дис-

      циплине.

      Слово, «адхократия» происходит от латинского выражения

      ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специа-

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 77

      лизированную, динамичную организационную единицу. Боль-

      шинство людей выполняют свои обязанности в составе адхо-

      кратической целевой бригады или комитета, которые распуска-

      ются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии

      сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры,

      а не дворцы», т. е. структуры, которые можно быстро реконфи-

      гурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель

      адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и

      творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична

      неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка инфор-

      мацией.

      Адхократическую организацию часто можно обнаружить в

      таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индуст-

      рия, разработка программного обеспечения, высокопрофесси-

      ональные консультационные услуги и кинопроизводство.

      Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные

      организации, является необходимость производства новатор-

      ской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к

      новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии ад-

      хократия не использует централизованную власть и автори-

      тарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к

      индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимо-

      сти от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент

      времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощ-

      рение риска и предвидение будущего, поскольку почти каж-

      дый работник адхократической организации оказывается

      причастным к производству, общению с клиентами, исследо-

      ваниям и развитию и т. д. Например, обращение отдельного

      клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая

      программа и на удовлетворение его требований ориентирует-

      ся временная организационная структура. Сразу же после

      выполнения программы структура расформировывается.

      Точно так же успешно закончившаяся история с неполад-

      ками космической миссии Apollo 13 отчетливо иллюстрирует,

      как лидерство может меняться настолько регулярно, зачас-

      тую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть таким

      временным, что невозможно составление никакой достаточно

      четкой картограммы, которая идентифицировала бы комму-

      78 Глава 3

      никацию или систему контроля. Во время полета астронавты,

      находившиеся в космической капсуле, так же как персонал

      наземной поддержки, не представляли собой стабильную

      организацию сколько-нибудь долгое время. Разрешение раз-

      ных проблем требовало различного типа целевых бригад, ли-

      дерство часто смещалось и даже пилотирование космического

      корабля переходило от одного астронавта к другому. В агент-

      стве NASA это было типично для всего, чем занимался центр

      космических полетов с человеком на борту. В течение первых

      восьми лет существования формальная структура этого цент-

      ра менялась семнадцать раз. Никакая организационная схема

      даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей,

      еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, преце-

      денты и политика трактовались как временные. Названия

      должностей, ответственность за выполнение заданий и даже

      уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Лю-

      бой блок этой организации работал как адхократическая кон-

      струкция и проявлял предрасположенность к ценностям, ко-

      торые типичны для адхократической культуры.

      Время от времени адхократические блоки возникают и в

      достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип

      культуры. Например, существование адхократической куль-

      туры внутри иерархии было описано в исследовании о рево-

      люционных изменениях (R. E. Quinn & К. S. Cameron, 1983).

      Авторы наблюдали этот случай в департаменте ментальной

      гигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первых

      пяти лет своего существования этот орган имел явно адхокра-

      тическую организацию. Среди характеристик, которые мы

      обнаружили в результате своего анализа, оказались: (1) отсут-

      ствие какой-либо организационной схемы — ее невозможно

      было вычертить, поскольку департамент менялся часто и бы-

      стро; (2) временное физическое пространство — директор не

      имел офиса и организовывал временную базу для своих опе-

      раций всякий раз, когда считал это необходимым; (3) времен-

      ные роли — возложение ответственности на членов штата и

      освобождение от нее зависело от изменения проблем клиен-

      тов; и (4) творчество и новаторство — наемные работники

      получали стимулы, поощрявшие формулировку ими новатор-

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 79

      ских решений проблем и создание новых способов предостав-

      ления клиентам услуг. Поскольку эта адхократия так не укла-

      дывалась в широко распространенную конструкцию органи-

      зации правительства штата (иерархию), так подвергалась

      давлению внешнего окружения, которое требовало рента-

      бельности и учета, что департамент ментальной гигиены был

      вынужден склониться к другому типу культуры. Подобные

      смещения типичны для многих организаций, и мы обсудим

      это более детально в следующем разделе.

      В итоге можно констатировать, что адхократическая куль-

      тура соответственно оценке в OCAI характеризует динамич-

      ное, предпринимательское и творческое место работы. Люди

      готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидер-

      ство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации

      на риск. Связующей сущностью организации является пре-

      данность экспериментированию и новаторству. Подчеркива-

      ется необходимость постоянной деятельности, производства

      продукции и предоставления услуг на переднем рубеже зна-

      ний. Важной считается готовность к изменениям и^встрече с

      новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосроч-

      ной перспективе организация акцентируется на быстром ро-

      сте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ-

      ство/предоставление уникальных и оригинальных продук-

      тов и/или услуг.

      Возможности использования модели

      конкурирующих ценностей

      По мере того как мы изучали различные типы организаций и

      работали с ними в процессе их изменений, нам удалось обна-

      ружить, что в дополнение к определению культурных ценно-

      стей и форм организованности рамочная конструкция конку-

      рирующих ценностей позволяет упорядочить и атрибуты

      организаций. Поскольку эта конструкция сформулирована на

      базе наиболее фундаментальных допущений о том, как рабо-

      тают организации и как они управляются, нет ничего удиви-

      тельного, что с помощью такой грубой конструкции можно

      достаточно хорошо и точно описывать другие стороны орга-

      низаций. На рис. 3.2 перечислены типы лидерства, критерии

      эффективности и стержневые теории менеджмента, наиболее

      тесно ассоциируемые с каждым из четырех квадрантов.

      Организационное лидерство

      Наше собственное исследование позволило установить, что

      большинство организаций создает и пестует какой-то доми-

      нантный стиль культуры. Более 80% из нескольких тысяч

      организаций, которые мы изучали, характеризовалось одним

      или более типами, определяемыми рамочной конструкцией.

      Те из них, кто не обладал определенным доминантным типом

      культуры, либо стремились к затушевыванию своей культу-

      ры, либо подчеркивали почти равное обладание всеми ее че-

      тырьмя типами.

      Когда, например, преобладала иерархическая культура, мы

      находили, что наиболее эффективны те менеджеры, которые

      для достижения наибольшего успеха полагались на своих под-

      чиненных, равных по должности, и вышестоящее руководство,

      а также те, кто стремился быстро двигаться по служебной лест-

      нице, демонстрируя согласие со стилем лидерства. То есть они

      хороши в условиях организующей, контролируемой, присталь-

      но отслеживаемой, управляемой, координируемой и поддер-

      живаемой рентабельности. Когда в организации доминирова-

      ла рыночная культура, менеджеры поддерживали тенденцию

      на достижение наивысшей эффективности, полагаясь на жес-

      ткость приводных механизмов бизнеса, подхлестывая соб-

      ственную организацию и низвергая соперников. Они хороши

      в деле достижения целенаправленных производственных ре-

      зультатов, ведении переговоров и мотивировании других лю-

      дей. Когда в организации преобладала клановая культура, наи-

      более эффективными оказывались лидеры, являвшие собой

      образы родителей, составителей бригад, радетелей за лучшие

      условия труда, воспитателей, наставников и людей, всегда го-

      товых поддержать. Эффективные лидеры в организациях, где

      доминировала адхократическая культура, демонстрировали

      тенденцию к предприимчивости, умению предвидеть, новатор-

      ству, творчеству, готовности идти на риск и сосредоточению

      внимания на будущем. Нетрудно, конечно, заметить, что наи-

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 81

      более эффективен тот стиль лидерства, в котором прослежи-

      вается тенденция соответствовать культуре возглавляемой

      организации. Более того, доминантные стили в диагонально

      противоположных квадрантах прямо противоположны один

      другому. Например, адхократическйе лидеры являются нару-

      шителями, правил, тогда как иерархические лидеры их укреп-

      ляют. Клановые лидеры доброжелательны и готовы поддер-

      жать, а рыночные лидеры суровы и требовательны.

      Попутно мы также обнаружили, что наиболее результатив-

      ными лидерами оказались те, кто полагался на равных себе,

      вышестоящих и подчиненных, как на самых эффективных ра-

      ботников, кто совершенствовал свои способности и профессио-

      нальный опыт, что и позволяло им добиваться успеха в любом

      из четырех квадрантов (D. Denison, R. Hooijberg & R.E. Quirni,

      1995). Они сочетали в себе весь спектр противоречивых качеств

      лидерства в том смысле, что умели быть одновременно суровы-

      ми и мягкосердечными, не чуждаться ни предприимчивости,

      ни строгого контроля. Эффективность менеджмента, так же

      как организационная продуктивность, по самой своей приро-

      де изобилует парадоксальными атрибутами (К. S. Cameron,

      1984,1986; R. Е. Оихпп & К. S. Cameron, 1988).

      В дополнение к типам лидерства профессиональный опыт

      практического менеджмента, которым обладают вовлеченные

      в процесс изменения культуры люди, в значительной степени

      также связан с личной и организационной эффективностью.

      Обсуждению ключевых аспектов профессионального опыта,

      который менеджеры должны проявлять и совершенствовать,

      чтобы быть эффективными лично и, что более важно, способ-

      ствовать изменению организационной культуры, посвящена

      глава 6. В ней предлагается еще один диагностический инст-

      румент, который поможет менеджерам определить собствен-

      ные сильные и слабые стороны и разработать своего рода про-

      грамму для совершенствования личности.

      Организационная эффективность

      Критериями эффективности, которые наиболее высоко це-

      нятся в иерархической культуре, являются рентабельность,

      своевременность, плавное функционирование и предсказуе-

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 83

      мость. Доминирующий теоретический постулат деятельности,

      который определяет движение организации к успеху, состоит в

      том, что контроль способствует рентабельности (исключает по-

      тери и образование излишков) и, следовательно, достижению

      эффективности. Например, иерархические организации вроде

      налогового управления считаются результативными, только

      если они добиваются этих доминантных характеристик. Мы не

      хотим гибкости в налоговом управлении; мы хотим безошибоч-

      ного обеспечения русла рентабельности.

      Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в ры-

      ночной культуре, — это достижение целей, опережение сопер-

      ников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и

      обретение достойных подражания уровней оборота финан-

      сов. Доминирующая рабочая теория, направляющая успех

      организации, состоит в том, что конкуренция создает стиму-

      лы к достижению более высоких уровней продуктивности и,

      следовательно, более высокого уровня эффективности. Од-

      ной из иллюстраций является массированное наступление

      всеми силами Большой троицы североамериканских автомо-

      бильных компаний — General Motors, Fora^n Chrysler— на за-

      рубежных конкурентов, особенно на Toyota, Nissan и Honda в

      первой половине 1990-х гг. Любая заминка в перехвате ры-

      ночной доли, росте оборотов и увеличении продуктивности

      воспринималась как неудача.

      В клановой культуре к наиболее высоко ценимым крите-

      риям эффективности относятся сплоченность организации,

      высокий уровень морали и удовлетворенности наемных ра-

      бочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов и

      бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе куль-

      туры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес

      и участие наемных работников в принятии решений способ-

      ствуют доверительности и обязательности. Обязательные,

      удовлетворенные условиями труда наемные работники и

      обеспечивают эффективность. Например, забота корпорации

      Disney о включении каждого наемного работника в «состав ис-

      полнителей» — вплоть до требования знать традиции этой се-

      мьи настолько хорошо, чтобы каждый мог назвать имена семи

      гномов, — иллюстрирует эту базисную теорию, существо ко-

      84 Глава 3

      торой в том, что обязательные, преданные делу наемные ра-

      ботники показывают результаты мирового класса.

      И наконец, в адхократической культуре в качестве доми-

      нантных критериев эффективности наиболее высоко ценятся

      новая продукция, творческое решение проблем, идеи на пере-

      довом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в ос-

      нове этой культуры теория состоит в том, что новаторство и

      новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и но-

      вые благоприятные возможности. Именно такие результаты

      сочетают в себе базисные индикаторы рентабельности. Когда

      в 1980-е гг. компании IBM бросала вызов новаторская и весь-

      ма проворная Apple Computer Company, первая характеризо-

      валась на фоне Apple как неповоротливая, громоздкая и эли-

      тарная. Однако в более близкое к нам время компания Apple

      потеряла свои позиции в конкуренции. Она стала производить

      недостаточно новую продукцию, медленнее выходить на ры-

      нок, утратила настрой на новаторство, тогда как IBM вновь об-

      рела несколько потускневший лоск и почти вытеснила Apple из

      бизнеса, вложив значительные ресурсы в создание новой про-

      дукции и новых технологий (например, в рабочие сети и Internet).

      Война IBM n Apple, о которой трубила обложка «Fortune

      Magazine» в конце 1980-х гг., увенчалась победой конкурента,

      проявившего более мощное новаторское упорство. '

      Менеджмент всеобщего качества

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей также

      помогает организовать различные аспекты менеджмента все-

      общего качества (TQM) и четко очертить широту и глубину его

      природы. По теме TQM существует широкий диапазон литера-

      туры. Он простирается от описания инструментов и приемов

      обеспечения качества (например, статистического контроля

      процессов, совершенствования функций качества, диаграмм

      Парето) до философских рассуждений о природе менедж-

      мента (например, пятнадцать пунктов Деминга). В обзоре ли-

      тературы по TQM, которому посвящена работа К. С. Камеро-

      на (К. S. Cameron, 1997}, подчеркивается, что значительная

      доля стимулов по внедрению всеобщето качества закончи-

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 85

      л ась неудачей. Либо качество не улучшалось, либо выполнение

      стимулирующих программ прекращалось спустя недолгое вре-

      мя после их начала. Причин этой неудачи две: (1) фрагментар-

      ность развития и (2) неудачи в части интеграции внедрения

      TQM с изменением культуры. Фрагментарность развития оз-

      начает, что предпринимается попытка внедрения некоторого

      ограниченного числа аспектов TQM. Например, многие орга-

      низации создают бригады или собирают данные об удовлетво-

      ренности потребителей, но не предпринимают ничего другого.

      Или некоторые организации внедряют новые методы статисти-

      ческого контроля либо перепроектируют процессы, чтобы пре-

      дотвращать брак, но мало что меняют во всем остальном.

      Представленное на рис. 3.3 использование конструкции кон-

      курирующих ценностей позволяет четко выделить вполне ис-

      черпывающий набор факторов TQM. Если все они интегри-

      руются в программе внедрения TQM, рейтинг показателей

      успеха существенно возрастает.

      Например, чтобы способствовать достижению наивысшего

      уровня качества в любой организации, требуется осуществ-

      лять многообразные виды деятельности иерархической куль-

      туры, такие как улучшение измерений, контроль процессов и

      систематическое решение проблем. Это требует вовлечения

      таких инструментов, как диаграммы Парето, диаграммы при-

      чинно-следственных связей, диаграммы сходства и диаграм-

      мы отклонений. Все это общеизвестные и широко применяе-

      мые инструменты качества. Однако качество мирового класса

      требует также использования видов деятельности, характер-

      ных для рыночной культуры, таких как измерение предпочте-

      ний потребителей до и после поставки продукции и предос-

      тавления услуг, улучшение продуктивности, создание

      партнерских отношений с поставщиками и потребителями,

      повышение конкурентоспособности посредством вовлечения

      потребителей в планирование и проектирование продукции.

      Необходимо и включение видов деятельности, которые ти-

      пичны для клановой культуры, таких как предоставление

      полномочий, комплектование бригад, вовлечение наемных

      работников в бизнес, развитие человеческих ресурсов и от-

      крытость общения. Образно говоря, фирма не может позво-

      86 Глава 3

      Рис. 3.3. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 87

      лить себе относиться к потребителям в чем-то лучше, чем она

      относится к собственным наемным работникам. TQM также

      должен включать в себя такие адхократические виды дея-

      тельности, как стремление удивлять покупателя и вызывать

      его восхищение, создание новых стандартов показателей де-

      ятельности, предвидение потребностей покупателей, обеспе-

      чение непрерывности совершенствования и творческого ре-

      шения проблем, в результате чего возникают все новые

      предпочтения потребителей. В большинстве потерпевших

      неудачу попыток внедрения TQM (а такие примеры прева-

      лируют) не ставилась задача реализовать элементы каждого

      из этих четырех квадрантов. Эти попытки носили только

      фрагментарный характер. Другими словами, конструкция

      конкурирующих ценностей помогает установить всесторон-

      ний подход к решению проблем качества, поскольку он чет-

      ко очерчивает ключевые элементы четырех главных типов

      культур, которые лежат в основе показателей деятельности

      организации.

      Типы управления человеческими ресурсами

      Наш коллега Дэвид Ульрих {David Ulrich) провел всеобъемлю-

      щее исследование управления человеческими ресурсами

      (HR) за последнее десятилетие или около того. Для обобще-

      ния некоторых из его результатов использовалась рамочная

      конструкция конкурирующих ценностей, позволившая выя-

      вить несколько типов управления человеческими ресурсами

      в деле реализации изменений. Выводы Нашего коллеги пред-

      ставлены на рис. 3.4 (CM.:D. Ulrich, 1995).

      Вкратце, на рис. 3.4 показаны разные роли, профессиональ-

      ный опыт и характер деятельности, необходимые для обеспе-

      чения функции адекватного управления человеческими ре-

      сурсами в большой организации. Согласно исследованию

      Улъриха, эффективный HR-менеджер должен обеспечить

      уверенность в том, что в организации представлены опреде-

      ленные элементы каждой из четырех типов культур. Но еще

      важнее, что роли, средства, конечные цели и компетентность,

      предписываемые HR-менеджеру, должны служить делу ук-

      ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ

      Рис. 3.4. Конкурирующие ценности управления человеческими

      ресурсами

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 89

      репления доминантной или желательной культуры фирмы.

      Наглядная демонстрация различных ролей HR может по-

      мочь в деле насаждения и укрепления того или иного рода

      организационной культуры. Например, для создания куль-

      туры иерархии или придания ей прочности требуется специ-

      алист-администратор, который сосредоточивает внимание

      на процессах реинженеринга и построения рациональной ин-

      фраструктуры. Для построения или укрепления рыночной

      культуры требуется, чтобы управляющий человеческими ре-

      сурсами был стратегическим бизнес-партнером организации,

      добивался соответствия кадров стратегий бизнеса и помогал

      в достижении конечного (финансового) результата во всех

      видах HR-деятельности. Построение или упрочение клано-

      вой культуры требует радетеля наемных работников, который

      реагирует на их нужды и способствует росту преданности делу

      и человеческих способностей рабочей силы. Построение или

      упрочение адхократической культуры требует на месте управ-

      ляющего персоналом агента по изменениям, который помога-

      ет реализовывать преобразовательные изменения и обновле-

      ние организации.

      Существо дела состоит в том, что данная рамочная конст-

      рукция определяет исчерпывающий взгляд на управление че-

      ловеческнмаресурсами, т. е. охватывает тему шире и глубже,

      чем она освещается во множестве других литературных ис-

      точников по HR, и показывает, каким образом управляющий

      человеческими ресурсами может способствовать организаци-

      онным изменениям и совершенствованию организации. Эта

      конструкция предлагает способ, позволяющий сделать функ-

      цию управления персоналом в большей мере стратегически

      осмысленной, более тесно интегрируемой в общее движение

      организации к цели и более рациональной.

      Изменение культуры во времени

      Другой результат, обнаруженный в процессе исследований с

      использованием этой конструкции, заключается в том, что

      новые и/или малые организации проявляют тенденцию доби-

      ваться прогресса, проходя предопределенную схему культур-

      ных изменений (см., например: R. E. Qttinn & К. S. Cameron,

      1983). Освежите в памяти то, что вам известно о становлении

      любой новой организации, мысленно проследите пройденный

      ею путь от малого предприятия до превращения со временем

      в более крупную организацию. Проверьте, насколько отлича-

      ется приведенное ниже описание и предлагаемые иллюстра-

      ции от картины, которую вам довелось наблюдать лично.

      На самых ранних стадиях своего жизненного цикла орга-

      низации стремятся к доминанте, определяемой адхократиче-

      ским квадрантом, — никакой формальной структуры и не-

      прикрытый предпринимательский настрой. Они совершенно

      не придерживаются какой-то официальной политики, ле име-

      ют структуры и зачастую управляются одним сильным лиде-

      ром-провидцем. Развиваясь с течением времени, они допол-

      няют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи,

      сильным ощущением единения с коллективом и личной прича-

      стности к организации. Члены коллектива удовлетворяют мно-

      гие свои социальные и эмоциональные нужды именно в органи-

      зации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы.

      Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет

      потенциальный кризис. Постепенно она все чаще оказывается

      перед необходимостью сделать акцент на структуре и стандарт-

      ных процедурах, без которых невозможно контролировать рас-

      ширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку и

      предсказуемости вызывает смещение к иерархической культу-

      ре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива

      ощущение, будто организация теряет дух дружеских отноше-

      ний, личного сочувствия, которые были так характерны для это-

      го места работы. В результате падает удовлетворенность людей

      условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно до-

      полняется сосредоточением внимания на рыночной культуре —

      конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и

      акценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка настроя куль-

      туры смещается с безликости и официального контроля внут-

      ри организации к ориентации на потребителя и конкуренцию

      вне организации. Конечно, в подобных ситуациях зрелые и

      высокоэффективные организации стремятся создавать струк-

      турные блоки или сегменты, в которых представлен каждый

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 91

      из этих четырех типов культур. Например, подразделение ис-

      следований и развития может продолжать оставаться адхо-

      кратическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический

      тип культуры. Однако в организации в целом почти всегда

      преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере

      проявляется и каждый из трех других.

      Примером смещения культуры на протяжении жизненно-

      го цикла может послужить кратко изложенная ниже история

      развития Apple Computer Company. Вспомним, что Стивен

      Джобе и Стивен Вознях изобрели первый персональный ком-

      пьютер в гараже родительского дома Стива Джобса. Apple

      Computer Company как организация по производству персо-

      нальных компьютеров последовательно формировалась мо-

      лодыми, динамичными, действовавшими не по принужде-

      нию калифорнийскими сородичами, которые гордились

      своей свободой от руководства по корпоративной политике

      и сводов правил. На рис. 3.5 культура того периода характе-

      ризуется профилем А. Как и свойственно большинству ад-

      хократий, один-единственный предприимчивый, харизма-

      тический лидер установил направление деятельности и

      компания совершенно свободно шла вперед, оставаясь гиб-

      кой. Пресса характеризовала членов этой группы не иначе

      как вероотступниками и сумасшедшими.

      В течение всего нескольких лет после регистрации Apple

      Computer Company учредила одно из самых успешных пред-

      приятий, когда-либо существовавших в индустрии, — образо-

      вание, представлявшее собой группу •«пиратов», дублировав-

      шую бригады компьютера Macintosh. Перед этой бригадой из

      специально отобранных наемных работников была поставле-

      на задача: разработать компьютер, который люди пожелали

      бы приобрести для домашнего использования. До того време-

      ни компьютеры были большими, цены аппаратного оборудо-

      вания, всего лишь заменявшего логарифмическую линейку,

      отпугивали покупателей, которыми могли быть только инже-

      неры и математики. Да и занимало это оборудование целые

      помещения. Очень немногие подумывали об использовании

      такой аппаратуры для личных целей или в домашней обста-

      новке. Однако эта небольшая группа пиратов Apple Computer

      Профиль А Профиль В

      Профиль С Профиль D

      Рис. 3.5. Жизненный цикл Apple Computer Company

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 93

      спроектировала и разработала «Macintosh Computer» — за-

      бавную, подходящую на любой случай жизни машину, в един-

      ственном корпусе которой было все необходимое. Она первой

      обрела мышку, экранные иконки-картинки и программное

      обеспечение для раскрашивания картинок (MacPaint), что

      прежде было по силам только специальному компьютерному

      устройству. Старания этой бригады оказались настолько ус-

      пешными (как и остальной бизнес Apple), что вся организа-

      ция приняла бригадную форму культуры и обрела черты, оп-

      ределяемые на рис. 3.5 профилем В, — предельно сплоченный

      клан. Наемные работники носили на одежде логотип Apple,

      ездили на автомобилях с бамперными наклейками Apple и с

      теплотой говорили о семье Apple.

      Однако этот невероятный успех компании привел ее к

      предпочтению третьего рода культуры. При сотнях тысяч

      организаций, готовых к продаже компьютеров, и громадном

      числе появившихся на том же рынке серьезных конкурентов

      каналы распределения распространились по всему миру (на-

      пример, IBM, Compaq, Wang). Этот клан, гордившийся свобо-

      дой, столкнулся с необходимостью внедрения некоторых эле-

      ментов контроля и стандартных процедур. Потребовались

      корпоративная политика и правила регулирования. Другими

      словами, в культуре организации стала развиваться иерархи-

      ческая ориентация (см. профиль С на рис. 3.5). Главный уп-

      равляющий Apple Стивен Джобе, безусловный новатор и ли-

      дер бригадных форм деятельности, превосходно руководил

      организацией, пока в ней доминировали адхократическая и

      клановая культуры. Не будучи ни специалистом по рента-

      бельности, ни профессиональным администратором, он не

      был склонен управлять иерархией. Пришлось нанять Джона

      Скалли из PepciCo, который возглавил направление смеще-

      ния политики к стабильности и контролю. Вполне понятно,

      что оно — по существу вытеснено иерархией клановой и ад-

      хократической ориентации — стало причиной кризиса в

      организации, последствия которого фактически вытеснили

      из компании ее основателя Стивена Джобса. Новый набор

      ценностей и приоритетов, отражавших пришедшую культу-

      ру, сделал ориентацию Джобса не соответствующей теку-

      щим требованиям. Обычно смещение к иерархической куль-

      туре связано с возникновением дурных предчувствий, отка-

      зом от стержневых ценностей, заменой чувства семьи прави-

      лами и политическими установками. Джон Скалли был

      мастером рентабельности и знатоком маркетинга, поэтому

      его профессиональный опыт тем более соответствовал сме-

      щению культуры Apple, чем ближе продолжавшая расти

      компания соответствовала новой культурной ориентации.

      По мере того как под руководством Джона Скалли компания

      Apple развилась в большую зрелую организацию, культура

      еще раз сместилась, обретя представленный на рис. 3.5 про-

      филь D. Она перестала быть той подвижной новаторской

      компанией, которую создала группа молодых «вероотступ-

      ников» на заре становления организации, являя теперь вы-

      дающийся пример рентабельности и маркетингового здраво-

      мыслия. Этот профиль становится нормой для многих

      организаций, где сводятся к минимуму проявления клано-

      вой и адхократической культур и делается акцент на иерар-

      хической и рыночной культурах. Многие консультанты по

      менеджменту и гуру, толкующие феномен лидерства, израс-

      ходовали немереное количество энергии, помогая компани-

      ям развивать способности перестраивать атрибуты клана и

      адхократии таким образом, чтобы добиться организацион-

      ного баланса. Задача состоит не в том, чтобы расставить ак-

      центы в равной мере на всех четырех типах культур. Ско-

      рее, необходимо, чтобы организация обрела способность

      смещать акценты, когда этого требует конкурентное внеш-

      нее окружение.

      Одна из причин недавних затруднений в деятельности Apple

      состоит в том, что культура компании продолжает быть ориен-

      тированной на два нижних квадранта (рис. 3.5). В ее индуст-

      рии, оказавшейся в конце 1990-х гг. перед необходимостью

      постоянного новаторства при очень быстрых временных цик-

      лах морального старения продукции, длящееся предпочтение

      культуры двух нижних квадрантов вместо смещения вверх,

      снова к адхократическому квадранту, скорее всего, грозит

      серьезными негативными последствиями для долгосрочных

      показателей деятельности компании Apple.

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 95

      Изменение культуры в зрелой организации

      Культурные изменения происходят и в больших зрелых орга-

      низациях, но это происходит по не вполне предсказуемой схе-

      ме. В общем, культурными изменениями в этих организациях

      необходимо управлять осознанно. Примером такого рода уп-

      равляемого изменения культуры может служить результат,

      достигнутый среднего размера компанией финансовых услуг

      Meridian Bancorp. На протяжении прошлого десятилетия,

      пока происходил рост с $5-миллиардной до $ 15-миллиард-

      ной компании, ее культура тоже менялась в ответ на давление

      нового внешнего окружения и конкуренции. Однако схема

      этого изменения выглядит менее стандартной, чем свойствен-

      но новым молодым компаниям.

      В банковской индустрии традиционно доминируют компа-

      нии, которые характеризуются как организации кланового и

      иерархического типов: высокая степень регулирования и кон-

      троля, тесная интеграция, множество иерархических уровней

      и сеть давних коллег. Профиль А на рис. 3.6 характеризует

      типичную банковскую культуру. В середине 1980-х гг. глав-

      ный управляющий Meridian Bancorp и команда его высшей

      администрации выполнили оценку с помощью OCAI. Про-

      филь В на рис. 3.6 представляет собой своего рода итог сопос-

      тавления профиля культуры по оценкам работников высшего

      звена управления с профилем оценки президента, не соглас-

      ного со своими непосредственными подчиненными. Очевид-

      но, что взгляды на организационную культуру членов этой

      команды высшего менеджмента находились в противоречии.

      Компания была основана на традициях культуры сельского

      банка кланового типа. Однако рост Meridian, имевший место

      главным образом вследствие приобретений и поглощения,

      ввел ее в среду более жестокой конкуренции регионального

      уровня. Тогда как президенту казалось, что в организации все

      еще доминирует традиционная клановая культура, команда

      высшего менеджмента отчетливо ощущала давление возрос-

      шей конкуренции.

      Пятью годами позже, после непрерывного расширения,

      культура компании заметно изменилась, стремясь соответ-

      Профиль А Профиль В

      Профиль С Профиль D

      Рис. 3.6. Изменение культуры зрелой организации

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 97

      ствовать возросшему разнообразию, конкурентных финансо-

      вых услуг, которые стали предоставляться компанией. Были

      заменены многие члены команды высшего менеджмента и,

      как иллюстрирует профиль С на рис. 3.6, возникло более согла-

      сованное видение организационной культуры. Банк Meridian

      стал в большей мере делать акцент на адхократическом типе

      культуры, а видение президента приблизилось к пониманию

      организационной культуры его непосредственными подчи-

      ненными.

      Сравнительно недавно в связи с дополнительным изменени-

      ем команды высшего менеджмента, эскалацией давления Уолл-

      стрита, требующего сокращения затрат и повышения рента-

      бельности, а также в силу ужесточения конкуренции культура

      Meridian претерпела еще одно смещение. Компания продолжа-

      ла ценить сплоченную культуру клана и рациональность иерар-

      хической культуры. Но, когда недавно команда высшего

      менеджмента провела оценку по OCAI, выявилось доминиро-

      вание в организации ценностей и перспектив конкурентоспо-

      собности и стремление к производственному результату (ры-

      ночная культура), так же как и предпочтение разработки новых

      услуг и новаторства (адхократическая культура). Профиль D

      на рис. 3.6 показывает, что нынешний профиль культуры пред-

      ставляет собой почти зеркальное отражение традиционной бан-

      ковской культуры, характерной для большинства банковских

      организаций до середины 1980-х гг. Он также свидетельствует

      о повышении степени согласия в отношении набора ценностей,

      определений и видения будущего среди членов команды выс-

      шего менеджмента, по мере осознания ими процесса изменения

      организационной культуры своей компании.2

      В заключение мы даем несколько более детальное поясне-

      ние цели разработки рамочной конструкции конкурирующих

      ценностей и возможности ее приложения к различным аспек-

      там организаций. Мы намереваемся проиллюстрировать, на-

      сколько универсальным может быть применение этой конст-

      рукции для организации оценки и выявления согласованности

      различных аспектов поведения менеджмента и управляемой

      им организационной структуры. Наши собственные исследо-

      вания показывают, что согласованность доминантной культу-

      4 Зак.М>409

      ры организации с ее стилем лидерства, типами менеджмента,

      управлением персоналом, управлением качеством и критери-

      ями эффективности позволяет добиваться более высоких

      уровней показателей деятельности, чем возможно при их не-

      соответствии. Конечно, несоответствие, внося достаточно за-

      метный дискомфорт в систему, способно мотивировать изме-

      нения, поэтому оно может оказаться полезным в какие-то

      короткие периоды времени. Однако в большинстве случаев со-

      ответствие друг другу различных элементов организации яв-

      ляется исходной предпосылкой для достижения высоких по-

      казателей деятельности, а рамочная конструкция, которую мы

      предлагаем, полезна и в качестве руководства по улучшению

      организационной эффективности, и для облегчения культур-

      ных изменений.

      1 Joanne Martin (1992) из Стэнфордского университета, одна из наи-

      лучших аналитиков и исследователей концепции организационной

      культуры, дифференцировала три перспективы, или три подхода,

      к культуре. Одна перспектива — интеграция — предполагает, что

      культура представляет собой то, что разделяют все люди, или яв-

      ляется связующей субстанцией, которая удерживает их рядом друг

      с другом. Можно обнаружить консенсус по вопросу существования

      культуры в любой организации. Вторая перспектива — дифферен-

      циация — предполагает, что культура заявляет о себе по-разному в

      разных подразделениях и что культура организации в целом пере-

      гружена конфликтами интересов. Консенсус о существовании об-

      щей организационной культуры — фикция. Третья перспектива —

      фрагментация — предполагает, что культура неопределима и непо-

      знаваема и что ею характеризуется не та или иная особенность ка-

      кой-то организации, а присущая этой организации природа. Зачас-

      тую отдельные люди являются носителями культур внутри

      организации, и ни одна культура не может быть идентифицирована.

      Мартин доказывает, что каждая перспектива имеет законное право

      на существование, что будет подтверждаться по мере изучения

      культуры индивидами или при их попытке управлять ею.

      Поскольку мы согласны с ее оценкой присутствия в организации

      элементов всех трех перспектив, могущество культуры, по нашему

      мнению, зиждется на ее способности объединять людей, преодоле-

      вать свойственные внешнему окружению фрагментарность и дву-

      смысленность, вести организации к неординарному успеху, когда

      Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 99

      конкуренты борются между собой. То есть приоритеты этой книги

      смещены к интеграционному подходу оценки культуры, поскольку

      именно в перспективе интеграции она черпает свое могущества

      Культура является конкурентным преимуществом организаций,

      главным образом в той же степени, в какой она является общеприня-

      той, согласованной, целостной системой восприятия, коллект·вной

      памяти, разделяемых ценностей, подходов и определений. Помимо

      прочего, в процессе работы с большим числом организаций, диапазон

      которых простирался от многонациональных конгломератов до ма-

      лых фирм предпринимательских начинаний, мы накопили достаточ-

      ный практический опыт. С одной стороны, он не противоречит

      эмпирическим доказательствам (приведенным в приложении I) и

      позволяет утверждать, что менеджеры способны достигать'консен-

      суса в понимании того, что представляет собой культура их организа-

      ции, какие подходы могут быть использованы для ее изменения, как

      в результате их реализации организация может стать иной. С другой

      стороны, описанный в этой книге подход к изменению культуры ис-

      ходит из ряда допущений подходов дифференциации и фрагмента-

      ции в отношении неопределенности и неуправляемости организаций,

      которые есть всегда. Описываемые нами шаги управления процессом

      изменения культуры включают в себя конкретный инструмент учета

      и этих аспектов организационной культуры.

      2 Постскриптум: банк Meridian был недавно куплен другой компа-

      нией финансовых услуг, и это название перестало существовать.







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Умирающие профессии: кому надо искать новую работу уже сейчас

      Пока мы обсуждаем курс доллара, импортозамещение и прочие насущные вопросы, будущее готовится отправить в прошлое всю нашу профессиональную судьбу — полученные навыки, заслуженные регалии, многолетний опыт. Технологии бросают вызов отраслям и специальностям, привычному рынку труда и экономическому укладу.



      Техники управления эмоциональными реакциями через изменение поведения

      В профессиональной деятельности и в быту порой мы сталкиваемся с людьми, которые проявляют негативные, разрушительные переживания. Свои эмоции они нередко направляют на окружающих, которые становятся «объектами» их болезненных реакций. Техники этой группы предназначены для сохранения самообладания и регулирования человеком своего поведения в сложной обстановке. Рассмотрим некоторые методики, предназначенные для защиты от проявлений болезненных эмоций со стороны других людей.


      Управление реализацией управленческого решения
      Управление реализацией управленческого решения

      Управление исполнительской деятельностью при реализации решения выступает в виде четырех взаимосвязанных операций.


      Самое интересное на сайте HRM
      Самое интересное на сайте HRM в мае

      Хотите узнать, какое направление HR сейчас самое популярное? Это и многое другое интересное за прошедший месяц
      «Талантами могут быть все» – вице-президент по персоналу Mail.Ru Group о том, как управлять IT-специалистами

      Вице-президент по персоналу и образовательным проектам Mail.Ru Group Ольга Филатова рассказывает о специфике интернет-индустрии с точки зрения работы с людьми.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Подбор персонала —часть бизнеса
         Курс лекций по философии управления Петра Георгиевича Щедровицкого в Высшей Школе Экономики 2000 г. Кассета №2
         В каких отраслях чаще всего задерживают зарплату
         Откровенный разговор о зарплате
         «1С» нашла в «Почте России» множество «мертвых душ», получавших зарплату

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва,20-21 июня


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
         вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
         Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
         спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
         Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM