сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Поведенческие и этические аспекты при оценке персонала и проведении аттестации

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 06.07.2017




      ГЛАВА 4

      ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ И ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА И ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ

      4.1. ПРИНЦИП «НЕ НАВРЕДИ»

      Нет ничего хуже непродуманного управленческого решения. К сожале-

      нию, в отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, ко-

      гда есть возможность исправить ошибку либо остается шанс начать все с

      чистого листа, действия, связанные с людьми, необратимы. На преодоление

      ошибок, в которые вовлечен персонал, уходит намного больше сил и средств,

      чем на их предотвращение. Но даже если ошибки удастся исправить, память

      останется навсегда.

      При принятии решения об оценке персонала необходимо придержи-

      ваться принципа «не навреди».

      Во второй и третьей главах книги мы рассматривали процедуру атте-

      стации. Сейчас я считаю необходимым вернуться к первой главе и названию

      книги — «Оценка и аттестация персонала».

      Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие.

      Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руково-

      дитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного — обяза-

      тельная составляющая его управленческой деятельности. Оценка дает воз-

      можность:

      * Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным.

      * Сообщить подчиненному о своих ожиданиях.

      * Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его дея-

      тельность.

      * Внести корректировки, если деятельность не устраивает.

      * Выяснить причины неудовлетворительной работы.

      * Отметить достоинства и достижения.

      * Мотивировать подчиненного.

      * Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспекти-

      вы.

      * Узнать работу подчиненного «изнутри». Ф Найти пути повышения

      эффективности работы подчиненного и организации в целом.

      * Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций.

      * Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе.

      * Составлять и корректировать планы развития организации с учетом

      имеющихся человеческих ресурсов.

      * Корректировать собственное поведение.

      * И многое-многое другое.

      Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает воз-

      можность:

      * Почувствовать себя полноправным членом коллектива, а не винтиком

      большой машины.

      * Своевременно скорректировать свои недостатки.

      * Поверить в собственные силы.

      * Побеседовать с руководителем не в спешке, а спокойно и всерьез.

      * Проникнуться еще большим уважением к руководителю.

      Почему же руководители далеко не всегда используют инструмент

      оценки? Во-первых, не все понимают ее важность. При этом многие руково-

      дители являются одновременно и подчиненными (или в свое время сами бы-

      ли подчиненными). Они, так же как и их подчиненные сейчас, ждут или жда-

      ли оценки вышестоящего руководителя. Одному хочется, чтобы признали его,

      другому, чтобы отметили достигнутый им результат, третьему — чтобы под-

      твердили, что он движется в верном направлении, и чтобы ему вовремя ука-

      зали на недостатки. Но это касается меня, любимого. Не всегда очевидно, что

      другие-то хотят того же.

      Помню, как мне было стыдно, когда ко мне подошла молодая сотруд-

      ница и робко спросила, можно ли ей принести шампанское. Оказалось, что у

      нее был последний день испытательного срока. Я об этом совершенно забы-

      ла, так как ее работа меня вполне устраивала, и речи не могло быть о том,

      чтобы расстаться с ней по окончании испытательного периода. Но ей-то я об

      этом не сказала! Вопрос по поводу шампанского на самом деле подразумевал

      совсем другой вопрос: «А останусь ли я в компании после испытательного

      срока? А довольны ли моей работой?».

      Живой бизнес

      Недавно мой знакомый, недавний выпускник, рассказал о том, как его

      демотивировали, повысив зарплату на 15 %! В компании, куда он пошел ра-

      ботать, приняты собеседования с сотрудниками по окончании испытатель-

      ного срока и ежегодно при перезаключении контракта. Во время собесе-

      дования дается оценка работе, обсуждаются перспективы, в том числе и

      перспективы заработной платы. Мой знакомый по работе был связан с раз-

      личными подразделениями. В компании достаточно демократичные и доб-

      рожелательные отношения, текущие вопросы решаются оперативно. Тем

      не менее существует ряд принципиальных вопросов, требующих согласова-

      ния. За период работы благодаря «свежему взгляду» новый сотрудник увидел

      пути совершенствования работы. За три недели до окончания испытатель-

      ного срока мой знакомый начал всерьез готовиться к собеседованию. Проду-

      мывал вопросы, которые он задаст, пытался структурировать свои пред-

      ложения. Самое главное, он с волнением ждал, что же руководитель «ска-

      жет о его работе — что получается хорошо, над чем надо поработать. То

      ли ввиду молодости нового сотрудника, то ли ввиду загруженности руково-

      дителя, собеседование не состоялось. Через неделю после окончания иотьт-

      гательного срока мой знакомый узнал, что ему решили повысить и так не-

      плохую зарплату. Радости он не испытал. «На меня напал деловой столб-

      няк,— рассказывал он.— Я так ждал этого собеседования, у меня накопилось

      много вопросов и предложений не по текущей деятельности. В конце концов,

      я имею право знать, что думает руководитель о моей работе. Мне не нуж-

      но, чтобы меня хвалили ,— я хочу получить информацию. Может быть,

      мною недовольны и ищут замену — ведь случаи быстрых увольнений в компа-

      нии уже были.»

      Зачастую руководители ссылаются на нехватку времени для собеседо-

      вания с подчиненным. Время есть всегда, только человек так устроен, что

      распределяет свое время в первую очередь на то, что он считает важным.

      Для того чтобы дать оценку подчиненному, руководитель должен обла-

      дать мужеством. Не все руководители внутренне готовы дать конструктивную

      и реалистичную оценку. Если оценка негативная, а у сотрудника трудный ха-

      рактер, гораздо легче сделать замечание (и не одно) в конкретной ситуации,

      по отдельному вопросу, чем сесть и разобраться в сложившемся положении и

      его причинах.

      Как ни странно, позитивную оценку иногда давать также достаточно

      трудно. Нужно подобрать слова, чтобы оценка была конкретной и понятной,

      не перехвалить, не только отметить прошлые успехи, но и показать направ-

      ления развития. Да и преодолеть психологический барьер непросто — если

      дела идут нормально, с чего это вдруг начать хвалить подчиненного?

      Живой бизнес

      В книге с упражнениями для тренингов ((3), с. 195-199) я нашла инте-

      ресное упражнение. Суть его заключается в том, чтобы научиться делать

      комплименты. Каждый участник тренинга пишет на листе бумаги свое имя,

      потом листы перемешиваются и случайным образом раздаются другим уча-

      стникам. Задача каждого — написать что-либо позитивное о человеке, чье

      имя написано на листе. При этом позитивное должно быть также кон-

      кретным и относиться не к личности вообще, а к тем положительным ха-

      рактеристикам /действиям / чертам поведения, которые коллега продемон-

      стрировал в течение тренинга. Оказалось, что упражнение не так просто,

      как кажется на первый взгляд. Зато сколько радости получили все, знакомясь

      с отзывами коллег! «На тренинге А продемонстрировал свое умение рабо-

      тать в команде и приходить на помощь коллегам», «Б проявила себя как от-

      личный оратор», «В продемонстрировал умение грамотно и четко формули-

      ровать мысли», «Г улыбалась и создавала вокруг себя дружественную атмо-

      сферу».

      Мужество зачастую нужно руководителю и для того, чтобы признать

      достижения подчиненного, «наступающего ему на пятки». Или признать, что

      ему не удалось выстроить свои отношения с сильным подчиненным. На базе

      Морского технического университета было проведено обследование молодых

      специалистов, работающих на предприятиях судостроительной промышлен-

      ности (9). Исследование включало в себя оценку поведенческих характери-

      стик по системе Томаса, позволяющую определить в том числе, к какому виду

      деятельности склонен сотрудник, и диагностировать наличие у него рабочих

      проблем, оценку интеллектуальных способностей по тесту TST (разработка

      компании из Великобритании Thomas International Ltd.), оценку деятельности

      непосредственным руководителем с использованием рейтингового метода по

      следующим критериям:

      * Качество работы.

      * Объем работы.

      * Профессиональные знания.

      * Инициативность, творческий подход.

      Результаты оказались несколько неожиданными (8).

      Самую высокую оценку по перечисленным критериям получили со-

      трудники, чьи интеллектуальные способности были в пределах нормы. Мо-

      лодые специалисты, чьи способности были выше нормы, зачастую испыты-

      вали стрессы на рабочем месте, а оценка их деятельности руководителем, как

      правило, хотя бы по одному из критериев соответствовала отметке на шкале

      «не всегда соответствует предъявляемым требованиям», или «2».

      Руководитель может давать оценку только в том случае, если процессы

      в компании/подразделении выстроены и структурированы, а требования,

      предъявляемые сотрудникам, сформулированы. Не обязательно на бумаге, по

      крайней мере в голове руководителя. Оценка подразумевает, что перед под-

      чиненным были поставлены определенные задачи, даны объяснения, опреде-

      лены стандарты работы. Только после этого можно спрашивать о результате.

      «Сиюминутный менеджмент», при котором даются отдельные, часто не свя-

      занные между собой задания, внешне облегчает работу руководителя, позво-

      ляя экономить время на постановке задачи, но реально свидетельствует о не-

      умении планировать работу и делегировать полномочия. Подчиненный дол-

      жен знать, что от него требуется,— только тогда он может постараться вы-

      полнить требуемое.

      Кроме того, многие руководители не умеют общаться. Неоднократно

      менеджеры признавались, что даже простейшее интервью при приеме на ра-

      боту вызывает у них затруднения. Я сама с улыбкой вспоминаю свои первые

      собеседования с кандидатами на должность и растерянность, которую я тогда

      испытывала. Совет здесь может быть только один — думать, анализировать и

      учиться.

      Чтобы «не навредить» при оценке персонала, надо помнить несколько

      правил.

      1. Оценка обязательно должна иметь место.

      2. Оценка (собеседование с сотрудником) должна быть регулярной.

      Обязательно это делать не реже раза в год, по окончании испытательного сро-

      ка, желательно — по завершении проекта или определенной работы.

      Живой бизнес

      В консалтинговой компании сотрудники в зависимости от текущих

      проектов включены в разные рабочие группы, возглавляемые разными руково-

      дителями. По окончании каждого проекта вне зависимости от его продол-

      жительности руководитель проводит промежуточную аттестацию по ус-

      тановленной форме всех, кто принимал участие в работе над проектом. Та-

      ким образом, к ежегодной аттестации накапливается информация о теку-

      щей деятельности каждого сотрудника, что помогает принять обоснован-

      ное решение. Одновременно служба персонала имеет возможность давать

      рекомендации и корректировать деятельность аудиторов, обладая оценка-

      ми по итогам каждого проекта.

      3. Оценка должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать

      ключевые критерии для данной должности. Это вовсе не означает, что хоро-

      шему специалисту может быть позволено любое поведение. Подавляющее

      большинство работ выполняется не в изоляции. Как правило, критерии оцен-

      ки включают умение работать в команде, взаимодействовать с другими под-

      разделениями. Например, если подчиненный груб, руководитель, дающий

      ему оценку, должен говорить не о скверном характере или воспитании (что к

      работе отношения не имеет), а о том, что подобное поведение препятствует

      нормальному рабочему процессу.

      4. Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальней-

      шее развитие (конечно, кроме тех случаев, когда вы решили от подчиненного

      избавиться). Приведу цитату из романа популярного писателя Бориса Акуни-

      на ((5), с. 21-22): «Главный талант любого начальствующего лица состоит

      именно в этом: определить сильные и слабые стороны каждого из подчинен-

      ных с тем, чтобы использовать первые и оставлять нетронутыми вторые.

      Долгий опыт руководства большим штатом работников научил меня, что лю-

      дей вовсе бездарных, ни к чему не способных, на свете очень мало. Когда

      кто-нибудь в нашем клубе жалуется на никчемность лакея, официанта или

      горничной, я про себя думаю: эх, голубчик, плохой ты дворецкий. Нужно не-

      пременно поощрять и награждать подчиненных — но в меру, не просто за

      добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать

      тоже необходимо, но только справедливо. При этом следует доходчиво объяс-

      нять, за что назначено наказание». Напомню, что в романе данные слова про-

      износит дворецкий, а не выпускник МВА.

      5. Даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и

      объяснить причину увольнения. Это руководитель делает не только для себя и

      для увольняемого, но и для тех, кто остается работать. Обратить особое вни-

      мание на этот момент меня попросила сестра, узнав, что я пишу книгу об

      оценке и аттестации персонала. «У нас недавно уволили трех человек без

      объяснения причин. Теперь мы не понимаем, что происходит. Каждый дума-

      ет, что и его тоже могут уволить.»

      6. Оценку руководитель дает с определенной целью, а не просто для то-

      го, чтобы высказаться. В соответствии с эти должен строиться диалог. Имен-

      но диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

      Аттестация — более сложный процесс, чем оценка, хотя бы потому, что

      он предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего ко-

      личества участников, обязательный надзор со стороны руководства и службы

      управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттеста-

      ция практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала.

      Чтобы «не навредить» при проведении аттестации, стоит придержи-

      ваться в дополнение к вышеприведенным еще нескольких правил.

      1. Информация об аттестации должна готовиться в неугрожающей ма-

      нере. Нельзя использовать ее в качестве «кнута», забывая о «пряниках».

      2. Руководство должно не только четко понимать, зачем проводится ат-

      тестация, но и уметь объяснить это другим участникам процесса. Более того,

      среди участников процесса, в первую очередь среди службы управления пер-

      соналом, необходимо найти единомышленников. Иначе аттестация будет вос-

      приниматься как очередная блажь руководителя. Или же, как это имеет место

      в некоторых международных компаниях, как формальная процедура, которую

      надо выполнять только потому, что из штаб-квартиры требуют.

      3. Для проведения аттестации должен быть составлен такой же план,

      как и для любого другого проекта. Процедура должна быть ограничена во

      времени, начинаться и оканчиваться в оговоренные сроки. В противном слу-

      чае возможно затягивание аттестации с неизбежной потерей ее смысла.

      4. Аттестация должна предполагать план действий по ее окончании.

      При этом не надо обещать и планировать больше, чем может быть сделано, а

      все, что запланировано, должно быть выполнено. Только в этом случае у со-

      трудников возникнет убежденность в том, что аттестация — полезная и ра-

      зумная процедура.

      5. Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, осо-

      бенно, если она ранее в компании не проводилась. Сопротивление изменени-

      ям присутствует всегда, и работать с негативной реакцией надо так же, как и

      при внедрении любых изменений. (Проблему сопротивления изменениям до-

      ходчиво и четко раскрывает Игорь Ансофф в книге «Новая корпоративная

      стратегия» (10).)

      6. Если решение принято, нельзя от него отказываться на полпути.

      Мысли по поводу

      Я знаю одну организацию, в которой службой персонала было иниции-

      ровано предложение провести аттестацию. Решение было согласовано и

      утверждено генеральным директором, после чего руководство подготовкой

      он передал одному из своих заместителей. При этом инициаторы аттеста-

      ции остались в стороне. Заместитель, имевший достаточно других дел, не

      видел особого смысла в аттестации, хотя и проявил определенную заинте-

      ресованность. На протяжении почти четырех месяцев велась подготови-

      тельная работа (выполнить ее было реально недели за две-три). Разными

      путями информация об аттестации просочилась «в массы», начались тол-

      кования и пересуды. Затем результаты работы были обсуждены на собра-

      нии руководителей. Возник естественный процесс сопротивления аттеста-

      ции (я уже говорила, что это — неизбежный сопутствующий фактор). Вме-

      сто того чтобы сообщить о решении проводить аттестацию, обосновать

      принятое решение и пригласить коллег к обсуждению предстоящего проек-

      та, заместитель директора сообщил о планах предстоящей аттестации и

      попросил присутствующих высказаться. Естественно, прозвучало много ар-

      гументов не только «за», но и «против». Затем участникам совещания пред-

      ложили подумать, внести свои предложения в течение следующего месяца.

      Постепенно проект умер естественной смертью. Для меня так и осталось

      загадкой, зачем все это было нужно. Но очевидно одно — аттестация в

      ближайшие годы в этой компании уже не состоится.

      Как и любое другое решение, решение о проведении аттестации долж-

      но приниматься взвешено и обосновано. После окончательного утверждения

      оно становится фактом. Обсуждать имеет смысл идеологию и технологию,

      само решение не обсуждаемо. Вопрос, обращенный к коллективу: «А не хо-

      тите ли вы провести аттестацию?», так же нелеп, как и вопрос: «А не хотите

      ли вы работать в течение ближайшего месяца без выходных?». На оба эти во-

      проса сотрудники могут дать положительный ответ, только если они понима-

      ют смысл, причины и позитивные последствия. В противном случае отрица-

      тельный ответ можно гарантировать.

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Секреты успешного интервью

      Каждому работодателю приходилось проводить интервью с соискателем на вакантную должность. И перед каждым работодателем неизбежно вставал вопрос: как найти человека, оптимально подходящего на вакансию?



      Профессиональный юмор №98

      Читайте в свежей подборке юмора от HRM некоторые смешные подробности из жизни бухгалтеров, электриков, налоговых работников, прорабов и представителей других интересных и не скучных профессий.
      Аналитики подготовили свежий рейтинг самых оплачиваемых вакансий в Воронеже

      В июне на первом месте оказалась вакансия, которая в мае занимала третье место


      Профессиональный юмор №99

      В новой подборке юмора от HRM: правильные объявления о найме на работу, секреты офисного работника, анекдоты о новой реформе образования, поиске "дна" кризиса, принципах работы фотолаборатории цифровой печати и многом другом.

      Карьерная дилемма: как выбрать работодателя?
      Карьерная дилемма: как выбрать работодателя?

      Как быть, если один работодатель гарантирует стабильность, другой не гарантирует ничего, но предлагает работу мечты? Эксперты помогут соискателю сделать правильный выбор.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM