сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  08.08.2017 15:16:01
Условия труда как конкурентное преимущество работодателя
  25.07.2017 14:18:32
А есть ли бенчмарки по воронке подбора?
  25.07.2017 14:06:05
крупнейшее мероприятие отрасли управления персоналом в России
  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Поведенческие и этические аспекты при оценке персонала и проведении аттестации

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 06.07.2017




      ГЛАВА 4

      ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ И ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА И ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ

      4.1. ПРИНЦИП «НЕ НАВРЕДИ»

      Нет ничего хуже непродуманного управленческого решения. К сожале-

      нию, в отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, ко-

      гда есть возможность исправить ошибку либо остается шанс начать все с

      чистого листа, действия, связанные с людьми, необратимы. На преодоление

      ошибок, в которые вовлечен персонал, уходит намного больше сил и средств,

      чем на их предотвращение. Но даже если ошибки удастся исправить, память

      останется навсегда.

      При принятии решения об оценке персонала необходимо придержи-

      ваться принципа «не навреди».

      Во второй и третьей главах книги мы рассматривали процедуру атте-

      стации. Сейчас я считаю необходимым вернуться к первой главе и названию

      книги — «Оценка и аттестация персонала».

      Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие.

      Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руково-

      дитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного — обяза-

      тельная составляющая его управленческой деятельности. Оценка дает воз-

      можность:

      * Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным.

      * Сообщить подчиненному о своих ожиданиях.

      * Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его дея-

      тельность.

      * Внести корректировки, если деятельность не устраивает.

      * Выяснить причины неудовлетворительной работы.

      * Отметить достоинства и достижения.

      * Мотивировать подчиненного.

      * Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспекти-

      вы.

      * Узнать работу подчиненного «изнутри». Ф Найти пути повышения

      эффективности работы подчиненного и организации в целом.

      * Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций.

      * Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе.

      * Составлять и корректировать планы развития организации с учетом

      имеющихся человеческих ресурсов.

      * Корректировать собственное поведение.

      * И многое-многое другое.

      Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает воз-

      можность:

      * Почувствовать себя полноправным членом коллектива, а не винтиком

      большой машины.

      * Своевременно скорректировать свои недостатки.

      * Поверить в собственные силы.

      * Побеседовать с руководителем не в спешке, а спокойно и всерьез.

      * Проникнуться еще большим уважением к руководителю.

      Почему же руководители далеко не всегда используют инструмент

      оценки? Во-первых, не все понимают ее важность. При этом многие руково-

      дители являются одновременно и подчиненными (или в свое время сами бы-

      ли подчиненными). Они, так же как и их подчиненные сейчас, ждут или жда-

      ли оценки вышестоящего руководителя. Одному хочется, чтобы признали его,

      другому, чтобы отметили достигнутый им результат, третьему — чтобы под-

      твердили, что он движется в верном направлении, и чтобы ему вовремя ука-

      зали на недостатки. Но это касается меня, любимого. Не всегда очевидно, что

      другие-то хотят того же.

      Помню, как мне было стыдно, когда ко мне подошла молодая сотруд-

      ница и робко спросила, можно ли ей принести шампанское. Оказалось, что у

      нее был последний день испытательного срока. Я об этом совершенно забы-

      ла, так как ее работа меня вполне устраивала, и речи не могло быть о том,

      чтобы расстаться с ней по окончании испытательного периода. Но ей-то я об

      этом не сказала! Вопрос по поводу шампанского на самом деле подразумевал

      совсем другой вопрос: «А останусь ли я в компании после испытательного

      срока? А довольны ли моей работой?».

      Живой бизнес

      Недавно мой знакомый, недавний выпускник, рассказал о том, как его

      демотивировали, повысив зарплату на 15 %! В компании, куда он пошел ра-

      ботать, приняты собеседования с сотрудниками по окончании испытатель-

      ного срока и ежегодно при перезаключении контракта. Во время собесе-

      дования дается оценка работе, обсуждаются перспективы, в том числе и

      перспективы заработной платы. Мой знакомый по работе был связан с раз-

      личными подразделениями. В компании достаточно демократичные и доб-

      рожелательные отношения, текущие вопросы решаются оперативно. Тем

      не менее существует ряд принципиальных вопросов, требующих согласова-

      ния. За период работы благодаря «свежему взгляду» новый сотрудник увидел

      пути совершенствования работы. За три недели до окончания испытатель-

      ного срока мой знакомый начал всерьез готовиться к собеседованию. Проду-

      мывал вопросы, которые он задаст, пытался структурировать свои пред-

      ложения. Самое главное, он с волнением ждал, что же руководитель «ска-

      жет о его работе — что получается хорошо, над чем надо поработать. То

      ли ввиду молодости нового сотрудника, то ли ввиду загруженности руково-

      дителя, собеседование не состоялось. Через неделю после окончания иотьт-

      гательного срока мой знакомый узнал, что ему решили повысить и так не-

      плохую зарплату. Радости он не испытал. «На меня напал деловой столб-

      няк,— рассказывал он.— Я так ждал этого собеседования, у меня накопилось

      много вопросов и предложений не по текущей деятельности. В конце концов,

      я имею право знать, что думает руководитель о моей работе. Мне не нуж-

      но, чтобы меня хвалили ,— я хочу получить информацию. Может быть,

      мною недовольны и ищут замену — ведь случаи быстрых увольнений в компа-

      нии уже были.»

      Зачастую руководители ссылаются на нехватку времени для собеседо-

      вания с подчиненным. Время есть всегда, только человек так устроен, что

      распределяет свое время в первую очередь на то, что он считает важным.

      Для того чтобы дать оценку подчиненному, руководитель должен обла-

      дать мужеством. Не все руководители внутренне готовы дать конструктивную

      и реалистичную оценку. Если оценка негативная, а у сотрудника трудный ха-

      рактер, гораздо легче сделать замечание (и не одно) в конкретной ситуации,

      по отдельному вопросу, чем сесть и разобраться в сложившемся положении и

      его причинах.

      Как ни странно, позитивную оценку иногда давать также достаточно

      трудно. Нужно подобрать слова, чтобы оценка была конкретной и понятной,

      не перехвалить, не только отметить прошлые успехи, но и показать направ-

      ления развития. Да и преодолеть психологический барьер непросто — если

      дела идут нормально, с чего это вдруг начать хвалить подчиненного?

      Живой бизнес

      В книге с упражнениями для тренингов ((3), с. 195-199) я нашла инте-

      ресное упражнение. Суть его заключается в том, чтобы научиться делать

      комплименты. Каждый участник тренинга пишет на листе бумаги свое имя,

      потом листы перемешиваются и случайным образом раздаются другим уча-

      стникам. Задача каждого — написать что-либо позитивное о человеке, чье

      имя написано на листе. При этом позитивное должно быть также кон-

      кретным и относиться не к личности вообще, а к тем положительным ха-

      рактеристикам /действиям / чертам поведения, которые коллега продемон-

      стрировал в течение тренинга. Оказалось, что упражнение не так просто,

      как кажется на первый взгляд. Зато сколько радости получили все, знакомясь

      с отзывами коллег! «На тренинге А продемонстрировал свое умение рабо-

      тать в команде и приходить на помощь коллегам», «Б проявила себя как от-

      личный оратор», «В продемонстрировал умение грамотно и четко формули-

      ровать мысли», «Г улыбалась и создавала вокруг себя дружественную атмо-

      сферу».

      Мужество зачастую нужно руководителю и для того, чтобы признать

      достижения подчиненного, «наступающего ему на пятки». Или признать, что

      ему не удалось выстроить свои отношения с сильным подчиненным. На базе

      Морского технического университета было проведено обследование молодых

      специалистов, работающих на предприятиях судостроительной промышлен-

      ности (9). Исследование включало в себя оценку поведенческих характери-

      стик по системе Томаса, позволяющую определить в том числе, к какому виду

      деятельности склонен сотрудник, и диагностировать наличие у него рабочих

      проблем, оценку интеллектуальных способностей по тесту TST (разработка

      компании из Великобритании Thomas International Ltd.), оценку деятельности

      непосредственным руководителем с использованием рейтингового метода по

      следующим критериям:

      * Качество работы.

      * Объем работы.

      * Профессиональные знания.

      * Инициативность, творческий подход.

      Результаты оказались несколько неожиданными (8).

      Самую высокую оценку по перечисленным критериям получили со-

      трудники, чьи интеллектуальные способности были в пределах нормы. Мо-

      лодые специалисты, чьи способности были выше нормы, зачастую испыты-

      вали стрессы на рабочем месте, а оценка их деятельности руководителем, как

      правило, хотя бы по одному из критериев соответствовала отметке на шкале

      «не всегда соответствует предъявляемым требованиям», или «2».

      Руководитель может давать оценку только в том случае, если процессы

      в компании/подразделении выстроены и структурированы, а требования,

      предъявляемые сотрудникам, сформулированы. Не обязательно на бумаге, по

      крайней мере в голове руководителя. Оценка подразумевает, что перед под-

      чиненным были поставлены определенные задачи, даны объяснения, опреде-

      лены стандарты работы. Только после этого можно спрашивать о результате.

      «Сиюминутный менеджмент», при котором даются отдельные, часто не свя-

      занные между собой задания, внешне облегчает работу руководителя, позво-

      ляя экономить время на постановке задачи, но реально свидетельствует о не-

      умении планировать работу и делегировать полномочия. Подчиненный дол-

      жен знать, что от него требуется,— только тогда он может постараться вы-

      полнить требуемое.

      Кроме того, многие руководители не умеют общаться. Неоднократно

      менеджеры признавались, что даже простейшее интервью при приеме на ра-

      боту вызывает у них затруднения. Я сама с улыбкой вспоминаю свои первые

      собеседования с кандидатами на должность и растерянность, которую я тогда

      испытывала. Совет здесь может быть только один — думать, анализировать и

      учиться.

      Чтобы «не навредить» при оценке персонала, надо помнить несколько

      правил.

      1. Оценка обязательно должна иметь место.

      2. Оценка (собеседование с сотрудником) должна быть регулярной.

      Обязательно это делать не реже раза в год, по окончании испытательного сро-

      ка, желательно — по завершении проекта или определенной работы.

      Живой бизнес

      В консалтинговой компании сотрудники в зависимости от текущих

      проектов включены в разные рабочие группы, возглавляемые разными руково-

      дителями. По окончании каждого проекта вне зависимости от его продол-

      жительности руководитель проводит промежуточную аттестацию по ус-

      тановленной форме всех, кто принимал участие в работе над проектом. Та-

      ким образом, к ежегодной аттестации накапливается информация о теку-

      щей деятельности каждого сотрудника, что помогает принять обоснован-

      ное решение. Одновременно служба персонала имеет возможность давать

      рекомендации и корректировать деятельность аудиторов, обладая оценка-

      ми по итогам каждого проекта.

      3. Оценка должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать

      ключевые критерии для данной должности. Это вовсе не означает, что хоро-

      шему специалисту может быть позволено любое поведение. Подавляющее

      большинство работ выполняется не в изоляции. Как правило, критерии оцен-

      ки включают умение работать в команде, взаимодействовать с другими под-

      разделениями. Например, если подчиненный груб, руководитель, дающий

      ему оценку, должен говорить не о скверном характере или воспитании (что к

      работе отношения не имеет), а о том, что подобное поведение препятствует

      нормальному рабочему процессу.

      4. Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальней-

      шее развитие (конечно, кроме тех случаев, когда вы решили от подчиненного

      избавиться). Приведу цитату из романа популярного писателя Бориса Акуни-

      на ((5), с. 21-22): «Главный талант любого начальствующего лица состоит

      именно в этом: определить сильные и слабые стороны каждого из подчинен-

      ных с тем, чтобы использовать первые и оставлять нетронутыми вторые.

      Долгий опыт руководства большим штатом работников научил меня, что лю-

      дей вовсе бездарных, ни к чему не способных, на свете очень мало. Когда

      кто-нибудь в нашем клубе жалуется на никчемность лакея, официанта или

      горничной, я про себя думаю: эх, голубчик, плохой ты дворецкий. Нужно не-

      пременно поощрять и награждать подчиненных — но в меру, не просто за

      добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать

      тоже необходимо, но только справедливо. При этом следует доходчиво объяс-

      нять, за что назначено наказание». Напомню, что в романе данные слова про-

      износит дворецкий, а не выпускник МВА.

      5. Даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и

      объяснить причину увольнения. Это руководитель делает не только для себя и

      для увольняемого, но и для тех, кто остается работать. Обратить особое вни-

      мание на этот момент меня попросила сестра, узнав, что я пишу книгу об

      оценке и аттестации персонала. «У нас недавно уволили трех человек без

      объяснения причин. Теперь мы не понимаем, что происходит. Каждый дума-

      ет, что и его тоже могут уволить.»

      6. Оценку руководитель дает с определенной целью, а не просто для то-

      го, чтобы высказаться. В соответствии с эти должен строиться диалог. Имен-

      но диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

      Аттестация — более сложный процесс, чем оценка, хотя бы потому, что

      он предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего ко-

      личества участников, обязательный надзор со стороны руководства и службы

      управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттеста-

      ция практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала.

      Чтобы «не навредить» при проведении аттестации, стоит придержи-

      ваться в дополнение к вышеприведенным еще нескольких правил.

      1. Информация об аттестации должна готовиться в неугрожающей ма-

      нере. Нельзя использовать ее в качестве «кнута», забывая о «пряниках».

      2. Руководство должно не только четко понимать, зачем проводится ат-

      тестация, но и уметь объяснить это другим участникам процесса. Более того,

      среди участников процесса, в первую очередь среди службы управления пер-

      соналом, необходимо найти единомышленников. Иначе аттестация будет вос-

      приниматься как очередная блажь руководителя. Или же, как это имеет место

      в некоторых международных компаниях, как формальная процедура, которую

      надо выполнять только потому, что из штаб-квартиры требуют.

      3. Для проведения аттестации должен быть составлен такой же план,

      как и для любого другого проекта. Процедура должна быть ограничена во

      времени, начинаться и оканчиваться в оговоренные сроки. В противном слу-

      чае возможно затягивание аттестации с неизбежной потерей ее смысла.

      4. Аттестация должна предполагать план действий по ее окончании.

      При этом не надо обещать и планировать больше, чем может быть сделано, а

      все, что запланировано, должно быть выполнено. Только в этом случае у со-

      трудников возникнет убежденность в том, что аттестация — полезная и ра-

      зумная процедура.

      5. Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, осо-

      бенно, если она ранее в компании не проводилась. Сопротивление изменени-

      ям присутствует всегда, и работать с негативной реакцией надо так же, как и

      при внедрении любых изменений. (Проблему сопротивления изменениям до-

      ходчиво и четко раскрывает Игорь Ансофф в книге «Новая корпоративная

      стратегия» (10).)

      6. Если решение принято, нельзя от него отказываться на полпути.

      Мысли по поводу

      Я знаю одну организацию, в которой службой персонала было иниции-

      ровано предложение провести аттестацию. Решение было согласовано и

      утверждено генеральным директором, после чего руководство подготовкой

      он передал одному из своих заместителей. При этом инициаторы аттеста-

      ции остались в стороне. Заместитель, имевший достаточно других дел, не

      видел особого смысла в аттестации, хотя и проявил определенную заинте-

      ресованность. На протяжении почти четырех месяцев велась подготови-

      тельная работа (выполнить ее было реально недели за две-три). Разными

      путями информация об аттестации просочилась «в массы», начались тол-

      кования и пересуды. Затем результаты работы были обсуждены на собра-

      нии руководителей. Возник естественный процесс сопротивления аттеста-

      ции (я уже говорила, что это — неизбежный сопутствующий фактор). Вме-

      сто того чтобы сообщить о решении проводить аттестацию, обосновать

      принятое решение и пригласить коллег к обсуждению предстоящего проек-

      та, заместитель директора сообщил о планах предстоящей аттестации и

      попросил присутствующих высказаться. Естественно, прозвучало много ар-

      гументов не только «за», но и «против». Затем участникам совещания пред-

      ложили подумать, внести свои предложения в течение следующего месяца.

      Постепенно проект умер естественной смертью. Для меня так и осталось

      загадкой, зачем все это было нужно. Но очевидно одно — аттестация в

      ближайшие годы в этой компании уже не состоится.

      Как и любое другое решение, решение о проведении аттестации долж-

      но приниматься взвешено и обосновано. После окончательного утверждения

      оно становится фактом. Обсуждать имеет смысл идеологию и технологию,

      само решение не обсуждаемо. Вопрос, обращенный к коллективу: «А не хо-

      тите ли вы провести аттестацию?», так же нелеп, как и вопрос: «А не хотите

      ли вы работать в течение ближайшего месяца без выходных?». На оба эти во-

      проса сотрудники могут дать положительный ответ, только если они понима-

      ют смысл, причины и позитивные последствия. В противном случае отрица-

      тельный ответ можно гарантировать.

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Общая схема выработки и принятия управленческих решений

      Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа. Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации.


      Добрый HR, или «Неформальное интервью»

      «На собеседовании менеджер по персоналу задавала мне необычные вопросы. Например, как можно использовать лист белой бумаги; что я буду делать, если в незнакомой стране, где никто не говорит на моем языке и даже на английском, у меня украдут все документы. Я растерялась и долго не могла найтись, что ответить. Какое отношение такие вопросы имеют к должности, на которую я планирую устроиться? Какую цель преследуют HR-менеджеры, задавая подобные задачки?»

      Компетенции at work. Спенсер. I Концепция компетенций Введение
      Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 9 Личная эффективность

      Новые горизонты в управлении персоналом
      «Новые горизонты» в управлении персоналом

      Управление в глобальных компаниях в такое сложное для мировой экономики время требует нетривиальных решений и нестандартных подходов — в том числе и в сфере HRM. Чтобы понять, о каких именно изменениях для сотрудников идет речь, необходимо ответить на два вопроса: во-первых, что собой представляет новая операционная модель и, во-вторых, как она работает?

      Поиск:

      Все вакансии
      ВакансияСпециализацияГородЗарплата

      Новые материалы

         Оплата лечения пациента, пострадавшего от несчастного случая на производстве
         Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей
         В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий
         Электронный больничный: что изменилось с 1 июля 2017 года
         Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 3 Разрабатываем словарь компетенций

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
         У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
         Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
         каким себя чувствуешь?)
         удалил анкорные ссылки
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM