сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Построение профиля организационной культуры

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда
      Психология, теории HR : Вовлеченность
      Стратегический HR : Корпоративная культура

      Дата публикации: 29.06.2017






      Построение профиля организационной культуры

      Назначение профиля

      На закате своей долгой и красочной жизни в 1977 г. знамени-

      тый статистик Джон У. Туки (John W. Tukey) написал книгу

      •«Exploratory Data Analysis» (Анализ данных обследований).

      Самое интересное в этой книге, что Туки, разработчик наибо-

      лее часто используемых статистических критериев для оценки

      значимых различий между рядами чисел, приводит доводы в

      пользу того, что творческое осмысление и понимание достига-

      ются не в результате анализа данных по статистическим крите-

      риям, а с помощью возникающих у исследователя на этой осно-

      ве образов. Он утверждал также, что самым эффективным

      средством для интерпретации чисел является их графическое

      представление — в виде картинок, диаграмм или графиков. Ил-

      люстраций позволяют людям проникать в смысл чисел лучше,

      чем любой статистический критерий или изощренный матема-

      тический метод. С их помощью можно обнаружить больше вза-

      имосвязей, сделать больше сравнений и выявить более инте-

      ресные закономерности, чем просто вглядываясь в результаты

      численного анализа.

      Поскольку в правоте Дж. У. Туки нас убедил собственный

      опыт, мы и вам настоятельно рекомендуем построить из дан-

      ных о культуре вашей организации наглядную картинку. На-

      Построение профиля организационной культуры 101

      значение этой главы — помочь вам рисовать* профили органи-

      зационной культуры, позволяющие выявить такие атрибуты

      вашей организации, которые без картинок могли бы показать-

      ся неочевидными или остаться незамеченными.

      Вычерчивание профиля

      Инструмент OCAI фокусирует внимание на отражающих

      культуру организации стержневых признаках. Их рейтинго-

      вые оценки, сделанные вами во время чтения главы 2, дали

      некий намек на доминирование в вашей фирме определенных

      типов культур. Другими словами, ваши ответы на предложен-

      ные в той главе шесть вопросов помогли выдвинуть на пер-

      вый план те аспекты вашей организации, которые определя-

      ют характерный для нее тип культуры. Чтобы построить ее

      профиль, воспользуйтесь оценками, расчет которых выпол-

      нялся по форме, показанной на рис. 2.4 главы 2. Тогда вы рас-

      считали среднюю оценку для каждой альтернативы — А, В, С

      и D, — причем отдельно для вариантов «Теперь» и «Предпоч-

      тительно* нашего вопросника.

      При построении профиля организационной культуры вы-

      деляются следующие три этапа.

      1. Сначала займитесь числами из колонки «Теперь». Вне-

      сите средние оценки дли каждой альтернативы (А, В, С и

      D) в форму диаграммы, названной «Организационный

      профиль», представленной на рис. 4.1. (Дополнитель-

      ные формы включены в приложение II в конце книги.)

      Оценка альтернативы А представляет клановую культу-

      ру. Отметьте соответствующее значение на диагональ-

      ной линии, простирающейся вверх в верхний левый

      квадрант формы. Оценка альтернативы В представляет

      адхократическую культуру. Отметьте соответствующую

      ей оценку на диагональной линии, идущей вверх в верх-

      ний правый квадрант. Оценка альтернативы С представ-

      ляет рыночную культуру. Соответствующую оценку про-

      ставьте на диагонали, направленной вниз в нижний

      правый квадрант формы. Оценка альтернативы D опре-

      деляет иерархическую культуру. Отметьте соответству-

      ющую ей оценку на диагональной линии, идущей вниз в

      „ нижний левый квадрант.

      2. Соедините отмеченные в каждом квадранте формы точ-

      ки так, чтобы получился четырехсторонний многоуголь-

      ник. У вас получится нечто, напоминающее по форме

      воздушного змея. Этот профиль рисует картину культу-

      ры вашей организации такой, какой- вы воспринимаете

      ее прямо сейчас. Она более полезна для диагностических

      целей, чем тот набор "чисел, который получился у вас во

      время чтения главы 2, потому что такая картина дает

      наглядное представление. Вы в состоянии сразу уви-

      деть наиболее сильные и самые слабые аспекты куль-

      туры организации.

      3. Теперь на тот же рис. 4.1 нанесите оценки из колонки

      ^Предпочтительное. На этот раз соединяйте точки пунк-

      тирными линиями,- чтобы отличать предпочтительную

      культуру от существующей ныне. Нахождение обеих диаг-

      рамм на одном рисунке позволяет сравнить, в какой степе-

      ни нынешняя культура соответствует предпочтительной, а

      также дает возможность определить, в чем именно ее можно

      изменить для достижения соответствия.

      Теперь рис. 4.1. отражает картину общей нынешней и пред-

      почтительной культуры вашей фирмы. Она комбинирует в себе

      все отдельные стержневые организационные атрибуты, в сово-

      купности и являющиеся отражением культуры организации.

      Информативным может оказаться и представление на ди-

      аграмме оценок для каждого отдельного вопроса или атрибу-

      та культуры, включенного в средство оценки OCAI. Это даст

      вам возможность определять меру отражения каждым атри-

      бутом культуры одного и того же ее преобладающего типа,

      т. е. позволит определить, в какой степени ваши относящие-

      ся к оценке культуры диаграммы гармонируют одна с дру-

      гой. Рис. 4.2 дает возможность графически представить от-

      дельно каждый из шести вопросов. Использование этого

      рисунка предполагает выполнение следующих двух шагов.

      Снова обратитесь к колонке «Теперь» ваших рейтинговых

      оценок по OCAI в соответствии с рекомендациями главы 2.

      Построение профиля организационной культуры 103

      Отметьте оценки вопроса 1, озаглавленного в данной форме

      «Организационные характеристики*. Далее отметьте оценки

      вопроса 2 (^Организационное лидерство*) на фрагменте ри-

      сунка с тем же названием. Проделайте то же самое для каждо-

      го из шести вопросов на соответствующем фрагменте рис. 4.2.

      Соедините нанесенные точки сплошной линией таким обра-

      зом, чтобы в каждом фрагменте получилась диаграмма, напо-

      минающая воздушный змей.

      Теперь обратитесь к колонке «Предпочтительно* ваших

      рейтинговых оценок. Графически представьте эти оценки на

      соответствующих фрагментах рис. 4.2. Для соединения этих

      точек используйте пунктирные линии, чтобы отличить полу-

      чившиеся диаграммы от диаграмм ваших рейтинговых оце-

      нок «Теперь».

      Рис. 4.3 иллюстрирует примеры шеетя организационных

      профилей культуры. Эти диаграммы не являются ни стерео-

      типными, ни идеальными; они сделаны для шести произволь-

      но выбранных организаций, имеющих несколько отличный от

      других профиль. Мы приводим здесь эти примеры лишь для

      показа широкого многообразия профилей культуры, которые

      могут сложиться в организациях. Например, изготовитель

      средств измерений и измерительных приборов, являющийся

      представителем индустрии высоких технологий, тяготеет к ад-

      хократическому квадранту. Выживание его организации зави-

      сит от быстрых и постоянных новаторских решений по обнов-

      лению продукции и услуг в чрезвычайно бурно меняющемся

      внешнем окружении. Быстрорастущая финансовая организа-

      ция, которая делает акцент культуры на правой стороне профи-

      ля — адхократии и рынке, — встречается нечасто, но в предыду-

      щей главе мы упоминали пример Meridian. У большинства

      банков выявляется как раз зеркальное отражение этого про-

      филя. У поставщика стандартизованных деталей доминиру-

      ет иерархическая культура, а второй по степени преобладания

      является адхократия.

      Эта фирма ежегодно производит миллионы стандартизо-

      ванных деталей, распределяя их по предприятиям автомо-

      бильной и аэрокосмической индустрии более чем в пятидеся-

      ти странах мира. Изготовитель многонационального масштаба

      явно делает акцент на двух нижних типах культуры: рыноч-

      ной и иерархической. Компания работает в высококонкурент-

      ной индустрии, где преобладают крупные изготовители, штаб-

      квартиры которых имеются по меньшей мере в десятке стран.

      Федеральный правительственный орган США соответствует

      некоему стереотипу рациональной, стабильной и контролиру-

      емой системы, доминантой которой является иерархический

      квадрант. В этом нет ничего удивительного. Фирма, занимаю-

      щаяся системами данных, — одна из немногих организаций, с

      которыми нам приходилось иметь дело, где оценка принад-

      лежности к адхократической культуре была близкой к нулево-

      му значению. Кстати сказать, она была куплена другой, более

      крупной компанией. Цель приобретения состояла в том, что-

      бы способствовать стимулированию движения родительской

      фирмы в направлении разработки новой продукции и созда-

      ния климата новаторства. Нетрудно было предсказать, что в

      первые несколько месяцев после этого слияния случится мно-

      жество конфликтов, возникнет немало неудобств и рассеются

      иллюзии. Причина заключалась в том, что культура нового

      приобретения оказалась несовместимой с ожиданиями роди-

      тельской фирмы. Диагноз типа культуры, для которого ис-

      пользовался инструмент OCAI, способствовал разрешению

      некоторых проблем несовместимости культур и несбывшихся

      ожиданий, что в конечном итоге помогло стимулировать про-

      цесс необходимых культурных изменений.

      Интерпретация профилей культуры

      Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей

      организации, а также профили каждого из шести атрибутов

      культуры, вы можете интерпретировать их с разных точек зре-

      ния. Существует ло меньшей мере шесть стандартных разре-

      зов сравнения, в организации: (1) по сегодняшнему доминиру-

      ющему типу культуры; (2) по различию между нынешней и

      предпочитаемой вами будущей культурой; (3) по силе доми-

      нирующего типа культуры; (4) по согласованности профилей

      разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок

      этих атрибутов членами вашей организации; (5) по результа-

      Построение профиля организаиионной культуры 105

      Клановая, культура

      Очень дружественное место работы,

      где у людей масса общего.

      Организации похожи на большие

      семьи Лидеры или главы организаций

      воспринимаются как воспитатели

      и, возможно, даже как родители.

      Организация держится вместе

      благодаря преданности и традиции.

      Высока обязательность организации.

      Она делает акцент на долгосрочной

      выгоде совершенствования личности,

      придает значение высокой степени

      сплоченности коллектива и

      моральному климату. Успех

      определяется в терминах доброго

      чувства к потребителям и заботы

      о людях. Организация поощряет

      бригадную работу, участие людей

      в бизнесе и согласие.

      Адхократическая культура

      Динамичное предпринимательское и

      творческое место работы. Люди

      готовы подставлять собственные

      шеи и идти на риск. Лидеры

      считаются новаторами и людьми,

      готовыми рисковать. Связующей

      сущностью организации является

      преданность экспериментированию

      и новаторству. Подчеркивается

      необходимость деятельности на

      переднем рубеже. В долгосрочной

      перспективе организация делает

      акцент на росте и обретении новых

      ресурсов. Успех означает

      производство/предоставление

      уникальных и новых продуктов и/или

      услуг. Важно быть лидером на рынке

      продукции или услуг. Организация

      поощряет личную инициативу

      и свободу.

      Иерархическая культура

      Очень формализованное и

      структурированное место работы.

      Тем, что делают люди, управляют

      процедуры. Лидеры гордятся тем,

      что они — рационально мыслящие

      координаторы и организаторы.

      Критически важно поддержание

      плавного хода деятельности

      организации. Организацию

      объединяют формальные правила

      и официальная политика.

      Долгосрочные заботы организации

      состоит в обеспечении стабильности

      и показателей плавного хода

      рентабельного выполнения операций.

      Успех определяется в терминах

      надежности поставок, плавных

      календарных графиков и низких

      затрат. Управление наемными

      работниками озабочено гарантией

      занятости и обеспечением

      долгосрочной предсказуемости.

      Рыночная культура

      Организация, ориентированная

      на результаты, главной заботой

      которой является выполнение

      поставленной задачи. Люди,

      целеустремленны и соперничают

      между собой Лидеры — твердые

      руководители и суровые конкуренты.

      Они неколебимы и требовательны.

      Организацию связывает воедино

      акцент на стремлении побеждать.

      Репутация и успех являются общей

      заботой Фокус перспективной

      стратегии настроен на конкурентные

      действия, решение поставленных

      задач и достижение измеримых

      целей. Успех определяется

      в терминах проникновения на рынки

      и увеличения рыночной доли. Важно

      конкурентное ценообразование

      и лидерство на рынке. Стиль

      организации — жестко приводимая

      линия на конкурентоспособность.

      Рис. 4.1. профиль организационной культуры

      Клановая культура

      Организация, которая

      фокусирует внимание на

      гибкости в принятии решений

      внутри организации, заботе

      о людях и добром чувстве

      к потребителям.

      Адхократическая культура

      Организация, которая фокусирует

      внимание на внешних позициях

      в сочетании с высокой гибкостью

      и индивидуальностью подходов

      к людям.

      Гибкость и дискретность

      4

      Стабильность и контроль

      Иерархическая культура

      Организация, которая

      фокусирует внимание на

      внутренней поддержке в

      сочетании с требуемой

      стабильностью и контролем.

      Рыночная культура

      Организация, которая фокусирует

      внимание на внешних позициях

      в сочетании с требуемой

      'стабильностью и контролем.

      Рис. 4.1 (продолжение)

      там сравнения профиля культуры вашей организации со сред-

      ними профилями культуры почти тысячи организаций, оценен-

      ных нами по опросам примерно пятнадцати тысяч их менедже-

      ров; и (6) по совместимости тенденций вашей организации с

      рядом общих тенденций, обнаруженных нами в процессе более

      чем десятилетнего применения рассматриваемого здесь инстру-

      мента для оценки культуры.

      Построение профиля организационной культуры 107

      Поставщик стандартизованных Многонациональный

      деталей изготовитель

      Рис. 4.3. Примеры профилей культуры для шести организаций

      Построение профиля организационной культуры 109

      Правительственный орган Фирма систем данных

      Рис. 4.3 (продолжение)

      Тип

      Обратитесь к диаграмме общей культуры своей организации,

      т. е. к «Профилю организационной культуры» (рис. 4.1). Квад-

      ранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур,

      которые более всего имеют тенденцию подчеркиваться в вашей

      организации. Эта тенденция идентифицирует заведомо пре-

      обладающие базисные допущения, стили и ценности. Один

      из разумных аргументов в пользу знания типа культуры сво-

      ей корпорации заключается в том, что организационный ус-

      пех зависит от степени соответствия ее культуры требовани-

      ям конкурентного внешнего окружения. Фирма с сильной

      клановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действо-

      вать в условиях жестокой конкуренции внутри очень агрессив-

      ной индустрии, может обнаружить, что испытывает огромные

      трудности в борьбе за выживание именно из-за несоответствия

      своей организационной культуры внешнему окружению. Орга-

      низационным культурам просто необходима определенная со-

      вместимость с требованиями внешней среды, в которой прихо-

      дится существовать. При рассмотрении же будущего фирмы в

      долгосрочной перспективе такой профиль культуры будет

      очень полезен для установления того, какопгрода атрибуты

      лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведе-

      ние вероятнее всего будет восприниматься правильным и воз-

      награждаться и какого рода стиль менеджмента станет пред-

      по .Глава 4

      почтительным. В дополнение к решению вопроса о приемле-

      мости культуры своей организации в условиях среды той ин-

      дустрии, в которой она работает, возможно, вы пожелаете

      определить и степень, в какой эта организационная культу-

      ра совместима с вашими собственными долгосрочными це-

      лями, выработанным стилем руководства и наклонностями.

      Различия

      Другой важный источник информации различия между ны-

      нешней культурой вашей фирмы и тем, какой вы предпочита-

      ете ее видеть. Анализ площадей наибольшего различия «про-

      филей организации» (рис. 4.1 и 4.2) для предпочтительной

      будущей и нынешней культуры дает возможность наметить

      своего рода карту путей изменения. Найдите самое суще-

      ственное различие между тем, что представляется предпочти-

      тельным, и тем, что имеет место в настоящее время. Особое

      внимание уделяйте диаграммам, которые показывают разли-

      чия более чем на десять пунктов. Определите, что именно не-

      обходимо изменить для сокращения диапазонов различий.

      В следующей главе мы поможем вам систематизировать вы-

      бор того, что необходимо наращивать и что следует сдержи-

      вать, чтобы добиться сокращения диапазонов обнаруженных

      различий. Конечно, вы не захотите пожертвовать важными

      сторонами некоторых типов культуры, даже если в вашей

      организации нет признаков их доминирования. Если на пове-

      стку дня поставлена задача изменения культуры вашей орга-

      низации, крайне важно иметь в виду, что из всей информации,

      которую дают профили культуры, данные о различиях могут

      оказаться наиболее сильными аргументами.

      Сила

      Сила культуры вашей организации определяется количе-

      ством пунктов оценки, отдаваемых вами какому-то конкрет-

      ному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип

      и тем более данная конкретная культура доминирует в орга-

      низации. Исследования показывают, что сильные культуры

      ассоциируются с единообразием усилий, четкостью настрой-

      ки фокуса внимания организации и относительно более вы-

      Построение профиля организационной культуры 111

      сокими показателями ее деятельности в окружающей среде,

      требующей организационного единства и общего видения

      перспектив. Такие фирмы, как IBM, Procter &' Gambkjohnson

      & Johnson u Apple, являют собой примеры сильных культур.

      Насколько ваша организация нуждается в сильном домини-

      ровании какой-то определенной тсультуры в противовес сба-

      лансированной по типам или эклектической культуре, — во-

      прос конкретных обстоятельств и степени давления внешней

      среды. Определяющим фактором обычно оказывается приро-

      да тех вызовов, с которыми сталкивается ваша фирма. На-

      пример, ряд организаций оказывается перед лицом обстоя-

      тельств, выживаемость в которых зависит от гибкости,

      новаторства, творческого подхода и предприимчивости. Ко-

      ординация и контроль вряд ли дадут уверенность в успехе.

      Более приемлемой в подобной ситуации может оказаться ад-

      хократическая культура фирмы. Примером может служить

      Intel, изготовитель интегральных схем для компьютеров. Но

      некоторым организациям может потребоваться более сбалан-

      сированная культура, когда в той или иной мере необходим

      акцент на каждом из четырех типов культуры. В такой фирме

      не может быть сильным ни один тип культуры. Ford Motor

      Company, очень часто задающую тон мировому дизайну ав-

      томобиля и в то же время изготовляющую наиболее широко

      продаваемый во всем мире легковой автомобиль «Taurus»,

      время от времени называют финансовой компанией, которую

      ведет истинный «автомобилист*, умеющий обслужить свою

      машину без посторонней помощи. В этой фирме не домини-

      рует ни один из квадрантов культуры. Суть дела заключается

      в том, что не может быть никакой идеальной диаграммы орга-

      низационной культуры. Для достижения успеха каждая орга-

      низация должна самостоятельно определить требуемую силу

      той или иной культуры, ориентируясь на окружающую внеш-

      нюю среду.

      Согласованность

      Под культурной согласованностью понимается равновесное

      состояние различных аспектов культуры организации. То

      есть в разных частях организации делается акцент на одних и

      тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидер-

      ства, система вознаграждений, подходы к управлению наем-

      ными работниками и доминантные характеристики согласо-

      ванной культуры имеют тенденцию делать акцент на одном и

      том же наборе культурных ценностей. На рис. 4.2 всевддиви-

      дуальные диаграммы такой организации выглядели бы оди-

      наковыми. И наоборот, организация с согласованной культу-

      рой имеет на рис. 4.2 профили различной формы. То есть все

      атрибуты подчеркивают приверженность к разным типам

      культуры и не несут на себе печати какой-то определенной

      схожести. Наше собственное исследование и труды других

      ученых позволили установить, что культурная согласован-

      ность, даже если она не гарантирует достижения успеха, бо-

      лее характерна для высокопроизводительных организаций,

      чем несогласованность. Если все организационные вопросы

      четко очерчены и ориентированы на одни и те же ценности,

      принятие всеми одних и тех же предпосылок просто исключа-

      ет многие сложности, несогласованность действий и препят-

      ствия, которые в противном случае могли бы стоять на пути

      достижения эффективных показателей деятельности.

      Наличие культурной несогласованности зачастую подтал-

      кивает организацию к осознанию необходимости изменений.

      Несогласованность создает немалый дискомфорт, поэтому

      члены организации часто выражают недовольство двусмыс-

      ленностью, жалуются на утрату целостности или отсутствие

      закрепления обязанностей. Не исключены стенания по пово-

      ду лицемерия, с которым им приходится сталкиваться, когда

      поведение организации кажется им несовместимым с их по-

      ниманием достойных ценностей. Конечно, лицемерие не все-

      гда является продуктом культурной несогласованности, но

      очень часто одним из главных симптомов ее наличия. Други-

      ми словами, она нередко приводит к различиям в видении

      перспектив, преследуемых целей и стратегическим различи-

      ям внутри самой организации. Это, в свою очередь, наносит

      урон энергии ее членов и нарушает настройку фокуса их вни-

      мания. Временная несогласованность может быть функцио-

      нально полезной в том смысле, что она сможет более четко

      выделить те особенности организации, которые ответственны

      Построение профиля организационной культуры 113

      за существование дискомфорта, или помочь обнаружить ранее

      явно не проявлявшиеся аспекты культуры, функциональность

      которых-сомнительна. Желательным результатом временной

      несогласованности может стать более сильная мотивация из-

      менения культуры. Однако в долгосрочной перспективе несог-

      ласованность сдерживает способность организации действо-

      вать на самых высоких уровнях эффективности.

      Анализируя культурную несогласованность, важно не те-

      рять из виду рассматриваемую единицу анализа. Например,

      если индивиды из разных частей организации дают рейтинго-

      вую оценку той «динице, к которой принадлежат сами, про-

      фили культуры этих разных подразделений могут оказаться

      очень несхожими. Скажем, подразделение потребительской

      продукции может иметь весьма согласованную культуру, но

      ее профиль совершенно не похож, например, на профиль

      культуры подразделения информационных систем. Такая не-

      согласованность субкультур в соединении с их высокими про-

      изводственными показателями, вероятнее всего, увязывается

      с какими-то единичными показателями, а не с общей эффек-

      тивностью производственной деятельности достаточно круп-

      ной и сложной корпорации. В таких случаях рейтинговые

      оценки организации в целом могут оказаться не такими точ-

      ными, как оценки отдельных структурных единиц, хотя и они

      могут достаточно четко очерчивать общие и разделяемые все-

      ми подразделениями акценты культуры.

      Поэтому, приступая к интерпретации культурной согласо-

      ванности своей организации, внимательно присмотритесь к

      отдельным диаграммам, подготавливаемым в соответствии с

      рис. 4.2. В какой степени формы этих диаграмм похожи одна

      на другую? Найдите различия в типах культур, которые вы-

      глядят преобладающими. Нет ли среди этих частных диаг-

      рамм таких, которые демонстрируют акцент на культурах,

      противостоящих одна другой по диагонали? Такого рода не-

      сходства свидетельствуют о более серьезной несогласованно-

      сти, чем в случае различия доминирования в частных профи-

      лях смежных- квадрантов. Особое внимание уделяйте

      расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой

      оценки. Их наличие может указывать на невнимательность,

      на отсутствие у респондентов четкого представления культу-

      ры или на то, что сложность внешнего окружения объективно

      требует неоднозначности культурных характеристик в раз-

      ных элементах организации.

      Сравнение с усредненным значением

      Проводя собственное исследование, мы опросили свыше со-

      рока тысяч менеджеров, представлявших более тысячи орга-

      низаций. В качестве одного из стандартов сравнения культур

      можно использовать сопоставление культуры своей органи-

      зации с какой-то •«усредненной». На рис. 4.4 мы предлагаем

      диаграмму профиля усредненной организационной культу-

      ры, построенную по нашей базе данных, На рис. 4.5 также

      представлены усредненные профили, но по каждой статье

      анализа с помощью инструмента оценки OCAI для тех же

      организаций. На рис. 4.6 даны усредненные профили по орга-

      низациям различных групп индустрии. За основу их распре-

      деления по индустриальным категориям был взят Стандарт

      кодов индустрии (определяющий группы похожих организа-

      ционных типов). Эти рисунки просто иллюстрируют куль-

      турные различия между несходными типами организаций.

      Представленные на этих рисунках диаграммы усредненной

      организационной культуры не являются, конечно, каким-то

      идеалом. Они всего лишь демонстрируют усреднение. Показа-

      тели деятельности рассматривавшихся нами фирм широко ва-

      рьируют. Лучшие в мире организации представлены в анализи-

      ровавшейся выборке наряду с не очень хорошо действующими.

      Выборка включает не только большое число индустрии, но и

      учреждения общественного и частного секторов экономики.

      Значительная часть11 рассмотренных организаций — фирмы

      США, но в набор данных, использовавшихся для расчета сред-

      них оценок, включены также западноевропейские и восточно-

      европейские фирмы, канадские, южно- и центральноамерикан-

      ские, африканские, австралийские и азиатские организации.

      Возможно, вас заинтересует, в какой степени диаграмма куль-

      туры вашей фирмы не согласуется с диаграммой усредненной

      организационной культуры индустрии, в которой она работает.

      Если расхождение имеется {или его нет), задайте себе следую-

      Построение профиля организационной культуры 115

      щие вопросы: адекватна ли наша культура карте требований

      внешнего окружения, в котором мы работаем? Какие измене-

      ния необходимо привнести в нашу культуру для ее уравнива-

      ния с требованиями внешней среды? Делаем ли мы акцент на

      том, что ожидают от нас наши потребители? В каких сферах мы

      недостаточно совершенны? В каких областях мы зашли слиш-

      ком далеко или делаем акцент не чем-то не обусловленном не-

      обходимостью? На каком участке мы обладаем каким-нибудь

      уникальным преимуществом? Где место нашей стержневой

      компетентности? Сравнение профиля собственной организа-

      ции с общим профилем своей индустрии и с ее средними про-

      Рие. 4.4. Диаграмма усредненной культуры

      более чем для 1000 организаций

      ФИЛЯМИ ПО каждому вопросу инструмента оценки ОС AI может

      помочь появлению более осознанного взгляда на целесообраз-

      ность изменений культуры, которые могли бы повысить эффек-

      тивность организации. Если культурный профиль фирмы отли-

      чается от среднего для вашей индустрии, это может, например,

      означать, что ваша организация обладает каким-то уникальным

      конкурентным преимуществом, но и не исключено, что суще-

      ствует и какое-то несоответствие требованиям окружающей

      среды той сферы, в которой она работает.

      Построение профиля организационной культуры 117

      Построение профиля организационной культуры 119

      Тенденции

      В процессе наблюдений более чем за тысячью организаций

      нам удалось выявить несколько тенденций, которые выглядят

      типичными. Их может вовсе и не быть в вашей фирме, но мы

      представляем здесь их перечень, чтобы еще подробнее разъяс-

      нить сущности культурных профилей.

      1. Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными

      клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг

      клановой составляющей культуры организации, чем ме-

      неджеры, находящиеся на более низких уровнях ее

      иерархии.

      2. Адхократическая составляющая обычно получает самый

      низкий рейтинг, что можно без труда заметить на рис. 4.4

      и 4.5. Не только средняя адхократическая оценка не-

      сколько ниже других, но и в очень немногих отдельных

      фирмах адхократическая культура доминирует по срав-

      нению хотя бы с одним из трех других типов культуры.

      3. С течением времени в компаниях появляется тенденция

      все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархи-

      ческому и рыночному типам культуры. Возникает ощу-

      щение, что как только в профилях их культур начинают

      преобладать эти два нижних квадранта, становится все

      труднее делать акцент на верхних двух квадрантах. Это

      очень напоминает падение под воздействием гравита-

      ции. Нижние квадранты обладают тенденцией оставать-

      ся доминантными особенно долго. Изменение культуры

      в направлении кланового и/или адхократического типов

      требует громадных усилий и неординарного лидерства,

      4. Несколько консультантов по менеджменту и авторов на-

      учных трудов с недавнего времени стали ставить зйак ра-

      венства между «лидерством* и культурами, которые ас-

      социируются с верхними двумя квадрантами, а понятие

      «менеджмента» сделали тождественным культурам двух

      нижних квадрантов. Становится, например, весьма по-

      пулярным пропагандировать лидерство, а не менедж-

      мент; т. е. специалисты и аналитики бизнеса ратуют за

      перенос акцентов на бригадную работу, новаторство и

      готовность к изменениям (клан и адхократия) вместо

      поддержания стабильности, продуктивности и status quo

      {иерархия и рынок). У нас нет желания соглашаться с

      этим общепринятым противопоставлением лидерства

      менеджменту. Наше исследование доказывает, что и ли-

      дерство, и менеджмент в равной мере принимают учас-

      тие в усилении, поддержке, изменении или создании

      культуры в любом квадранте. Лидеры, не умеющие быть

      менеджерами, заведомо обречены на неудачу, так же как и

      менеджеры, не способные быть лидерами, сталкиваются с

      неудачами повсеместно. Изменения без стабильности —

      это просто хаос. Новаторство без продуктивности — меч-

      та о пирожках, падающих с неба. Следовательно, такое

      противопоставление не очень полезно. Для организаци-

      онной эффективности необходимы и лидерство, и

      менеджмент. Есть и еще одно обстоятельство, выявлен-

      ное с помощью каркаса конкурентных ценностей куль-

      туры. Все четыре типа культуры (и соответствующая

      компетенция менеджмента) одинаково ценны и необхо-

      димы. Ни один не является лучшим или худшим по срав-

      нению с другими.

      5. Культурные профили зачастую выглядят парадоксаль-

      ными. Нет, например, ничего удивительного в том, что

      их форма напоминает сигару. Вовсе не обязательно, что-

      бы в организации доминировала та или другая сторона

      формы профиля или чтобы был акцент на верхней либо

      нижней его долях. Многие организации высокой продук-

      тивности одновременно подчеркивают и клановую, и

      рыночную культуру или предпочитают иерархическую

      культуру вместе с адхократической. Это в равной мере

      может быть признаком силы и симптомом слабости. На-

      пример, в результате некоторых наших исследований

      (К. S. Cameron, 1986) мы обнаружили, что эффектив-

      ность учреждений высшего образования была наивыс-

      шей в организациях, которые делали акцент на новатор-

      стве и готовности к изменениям (адхократия), оставаясь

      в то же время стабильными и контролируемыми (иерар-

      хия). Мы также обнаружили эффективные организации,

      Построение профиля организационной культуры 121

      которые поддерживали своих наемных работников и за-

      ботились о повышении их квалификации (клан), но вме-

      сте с тем требовали от них конечных результатов и дости-

      жений (рынок). Другими словами, в этом исследовании

      мы пришли к выводу, что эффективные организации об-

      ладают способяосЕЫО вести себя гибко и от случая к слу-

      чаю идти внутренне противоречивыми путями. Они мо-

      гут твердо стимулировать производительность труда и

      достижение результатов, но еще и делегировать наемным

      работникам полномочия, поддерживая при этом жизнеут-

      верждающий, проникнутый неформальными отношения-

      ми моральный климат.

      Подводя итог этой главе, можно сказать, что она представ-

      ляет собой краткое пояснение способов, позволяющих анали-

      зировать профиль культуры вашей организации. Мы стреми-

      лись помочь вам понять силу и потенциал изменения ее

      культуры. Достижение понимания того, в каких отношениях

      ваша фирма отличается от других подобных организаций и в

      чем она на них похожа, насколько различные элементы вашей

      фирмы соответствуют таковым других организаций и каким

      путем могло бы пойти изменение культуры, — все это важные

      результаты проведения краткого анализа профилей.

      В следующей главе мы опишем процедуру систематическо-

      го построения самого процесса изменения культуры. Для его

      иллюстрации мы приведем примеры практических действий

      по изменению организационной культуры.





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Почему нельзя игнорировать обсуждение уровня зарплаты на собеседовании?

      «Порочный круг, из которого пора выбираться»: бизнес-тренер – о том, почему работодателю и сотруднику важно завести разговор о зарплате.
      Лидерство и руководство в антикризисном управлении

      О лидерстве в психологии написано очень много работ. Начиная с 30-х годов ХХ века, ежегодное издание книг и статей по этой тематике увеличивалось в геометрической прогрессии. Такое явление не случайное, поскольку именно на лидерстве пересекаются две научные дисциплины: психология управления и социальная психология с их сложнейшими феноменами.

      Личностные концепции и средства достижения успеха
      Личностные концепции и средства достижения успеха

      Путь к успеху чаще всего начинается именно с осмысления жизненной позиции, которая придает силы, смысл и делает жизнь более продуктивной. Достижению успеха способствует анализ собственной жизненной философии, ценностей и целей.

      Какая она, ваша компания?

      Поражение как путь к успеху
      Поражение как путь к успеху

      Многие руководители стоят перед необходимостью решить проблему: без риска нет инноваций, а значит, следует научиться рисковать. А это нелегко. Когда пробуешь новое, провалы очень важны; даже жизненно важны.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Осужденных к принудительным работам будут трудоустраивать в РЖД
         Рекрутёр тоже человек: как произвести впечатление на HR-специалиста
         СИБУР готовит новое поколение инженеров
         Психологическим особенностям общения с клиентами научили сотрудников Ставропольпромстройбанка
         Опрос: Работодатели из РФ поднимают зарплаты реже, чем иностранцы

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
         вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
         Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
         спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
         Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM