сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Подбор персонала. Глава 6. методы оценки кандидатов Интервью с кандидатом при подборе персонала

      Тематические разделы:
      Подбор персонала
      Статьи : Найм и удержание
      Книги
      Подбор персонала : Отбор персонала
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Интервью по компетенциям

      Дата публикации: 15.08.2017






      6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

      КАНДИДАТОВ

      Решающую роль в отборе персонала играет оценка. Для мно-

      гих начинающих рекрутеров как раз оценка персонала и является

      камнем преткновения. Схема оценки при подборе персонала, как

      правило, состоит из следующих этапов:

      1) определение потребностей заказчика;

      2) выявление требований к кандидату;

      3) разработка процедуры оценки.

      При отборе кандидатов используют не один метод, а целый

      комплекс различных методов, направленных на всестороннюю

      оценку кандидатов. Необходимость использования комплекса ме-

      тодов при отборе связана с тем, что ни один из них по отдельности

      не дает исчерпывающей информации, на основании которой мож-

      но было бы принять верное решение о приеме на работу. Толь-

      ко дополняя результаты, полученные с помощью одного метода,

      данными, собранными при помощи других, можно рассчитывать

      на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответ-

      ствовать установленным критериям отбора.

      Любой метод оценки должен обладать двумя характеристиками —

      надежностью и валидностью.

      важно

      Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же ре-

      зультат, что и предыдущие.

      Валидность означает, что данный метод измеряет именно то,

      для чего он предназначен.

      Надежность различных методов оценки располагается в сле-

      дующих интервалах:

      0,1—0,2 — традиционное интервью;

      0,2—0,3 — рекомендации;

      0,3—0,45 — профессиональные тесты;

      0,5—0,6 — структурированное интервью/интервью по компе-

      тенции;

      0,5—0,7 — когнитивные и личностные тесты;

      0,6—0,7 — ассесмент-центр.

      167

      Таблица 12. Зависимость выбора метода оценки

      от определяемых качеств

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ)

      Интервью, или собеседование — самый распространенный

      метод оценки персонала: без него не может обойтись ни один спе-

      циалист по управлению человеческими ресурсами. Нередко этот

      метод оказывается единственным: далеко не все HR-менеджеры

      располагают достаточными ресурсами и возможностями для

      применения других методов оценки. Но этот метод не так прост

      и очевиден, как может показаться на первый взгляд: без надле-

      жащей подготовки интервью останется абсолютно неинформа-

      тивным, а без развитых навыков анализа и систематизации его

      результатов можно «потерять» даже ту информацию, которая

      была получена.

      Чем опасно неправильное интервью:

      • неинформативное — бесполезной тратой времени;

      • некорректное — негативной информацией, уходящей из ком-

      пании и транслируемой на рынок труда, вплоть до судебных

      разбирательств;

      • неправильная оценка кандидата — пятно на репутации ре-

      крутера.

      Прежде всего вам понадобится тщательная предварительная

      подготовка.

      Что же необходимо для качественного проведения интервью?

      1. Биографическая анкета, или резюме. Возможно использо-

      вание и иных анкет, с помощью которых можно получить не толь-

      ко биографические сведения, но и представление о личностных

      качествах кандидата, мотивации и пр.

      2. Заявка на подбор. Здесь перечисляются знания, умения, на-

      выки и качества, которыми должен обладать кандидат для успеш-

      ной работы в предполагаемой должности.

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 169

      3. Оценочный лист. Это документ, отражающий результаты

      собеседования. Информация об итогах собеседования должна со-

      держать сведения о том, кто и когда проводил его, каково мнение

      сотрудников, его проводивших, о данном кандидате, насколько

      он соответствует заявленной должности, есть ли возможность ис-

      пользовать его на других работах, какое принято решение (о при-

      еме на работу или об отказе в приеме).

      Перед началом собеседования знакомятся с резюме или анке-

      той соискателя и отмечают вопросы, которые следует уточнить

      в процессе беседы.

      КЛАССИФИКАЦИЯ ИНТЕРВЬЮ

      Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптималь-

      ным, целесообразно использовать различные варианты проведе-

      ния интервью — это даст вам дополнительные возможности для

      правильной оценки соискателей, а также позволит добиться вы-

      соких результатов работы.

      1. Интервью подразделяются по структуре.

      Структурированное. Основной чертой данного вида является

      заранее составленный план, в котором определены темы для раз-

      говора и вопросы соискателю. Такое интервью рекомендовано для

      оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при

      подготовке вопросов структурированного интервью использует

      должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе

      беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соиска-

      теля установленным требованиям. Минусом такого интервью яв-

      ляется то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных

      качеств, привычек, мотивационной направленности, останется за

      рамками беседы.

      Неструктурированное. Данный вид интервью больше напо-

      минает обычную беседу, в которой интервьюеру отводится роль

      направляющего. Для его проведения обычно намечаются только

      основные темы. Однако здесь всегда есть опасность, что «мир-

      ный» и «свободный» ход беседы может увести достаточно далеко

      от основной темы разговора и в итоге интервьюер и соискатель

      170 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но

      с большим количеством невыясненных вопросов.

      Комбинированное. Комбинированное собеседование явля-

      ется оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При

      заранее разработанном плане появляется возможность оценить

      профессиональные знания соискателя, навыки действий в жестко

      заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общече-

      ловеческие ценности признает потенциальный работник.

      2. По форме проведения различают следующие виды ин-

      тервью.

      Индивидуальное. При индивидуальном интервью один ин-

      тервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что

      позволяет установить наиболее прочный контакт. При правиль-

      ном подходе между ними возникают доверительные отношения,

      способствующие подробному и тщательному обсуждению всех

      необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интер-

      вьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов,

      неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как

      на фоне своих предшественников он может выглядеть бледно или,

      наоборот, слишком ярко.

      Есть еще один момент, о котором часто забывают. Нередко

      на собеседование приходят соискатели, не слишком подходящие

      на заявленную должность. Но их навыки и опыт могут быть по-

      лезны на других участках работы в компании. Очень важно, что-

      бы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее сориен-

      тирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен

      о возможных и планируемых изменениях в организации, проин-

      формирован о потребностях в персонале различных структурных

      подразделений (в том случае, если собеседование проводится не

      отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не от-

      носился к работе излишне формально. Это позволит не упустить

      ценного для компании соискателя и сэкономить средства на под-

      боре специалистов разного профиля.

      Групповое. В данном случае с соискателем общаются не-

      сколько интервьюеров. Такое интервью создает максимально на-

      пряженную ситуацию для интервьюируемого, позволяет оценить,

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 171

      как он «держит удар», выдерживает ли прессинг. Необходимость

      в проведении группового собеседования может возникнуть, ког-

      да вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессио-

      нальных навыков, которые сотрудник отдела персонала оценить

      не в состоянии. Для того чтобы удостовериться в наличии у соис-

      кателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела,

      в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие

      в интервью предоставляет возможность оценить не только про-

      фессиональные, но и личные качества соискателя и снизить веро-

      ятность того, что он «не впишется» в новый коллектив.

      При планировании данного вида собеседования необходимо

      четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом

      случае возможна ситуация, когда интервью «ведет» один из них,

      а остальные вступают в беседу по мере необходимости — при воз-

      никновении дополнительных вопросов.

      Безусловно, при правильной организации собеседования, про-

      водимого сразу несколькими интервьюерами, можно более точно

      оценить профессиональные и личностные качества соискателя.

      Кроме того, в этом случае также снижается возможность влияния

      на принятие решения субъективных факторов (о чем уже было

      сказано выше). На мой взгляд, не всегда целесообразно отрывать

      от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет

      об интервью с каждым из огромного количества соискателей. Но

      на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших»,

      проведение группового интервью будет разумным.

      В некоторых учебниках, пособиях, освещающих вопросы про-

      ведения интервью, данный вид называют «панельным», а «груп-

      повым» именуется интервью, проводимое одновременно с груп-

      пой соискателей.

      3. По поставленным целям выделяют следующие виды собе-

      седования.

      Предварительное (отсеивающее). Его задача — определить

      и отобрать из всей массы кандидатов тех, кто будет приглашен

      для продолжения переговоров. Такое интервью может быть ор-

      ганизовано самыми разными способами. Рассмотрим только не-

      которые из них.

      172 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      Отсеивающее интервью, проводимое по телефону. Позволяет

      сэкономить время работников службы персонала и избавить офис

      от большого количества посетителей. При этом от сотрудника, его

      проводящего, требуется опыт ведения телефонных переговоров,

      позволяющий заочно провести предварительную оценку соиска-

      телей, а также тщательность, щепетильность, такт, поскольку не

      всякого кандидата можно вызвать на откровенный телефонный

      разговор.

      Отсеивающее интервью, проводимое при личном контак-

      те. Происходит, как правило, в офисе компании, возможно,

      с предложением заполнить анкету, позволяет оценить имидж

      кандидата и те его качества, которые нельзя определить при

      телефонном общении. Для отсеивающего интервью необходи-

      мо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее

      важны. Например, вам нужен работник для работы, связанной

      с частыми командировками. Следовательно, желательным бу-

      дет кандидат, который может часто уезжать из дома. Выяснить,

      соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует

      еще на первых этапах переговоров.

      Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей ком-

      пьютеризации многие компании в качестве первичного отсеива-

      ющего задания стали высылать соискателям по электронной по-

      чте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

      Не стоит забывать, что вне зависимости от формы отсеива-

      ющего интервью необходимо в обязательном порядке предо-

      ставить соискателю исчерпывающую информацию о вакантной

      должности и самой компании. Это, по меньшей мере, продиктова-

      но правилами деловой этики.

      Отборочное. Решающая беседа, в ходе которой оцениваются

      профессиональные компетенции кандидата, его мотивация, соот-

      ветствие корпоративной культуре компании и пр. В зависимости

      от необходимости может практиковаться серия отборочных ин-

      тервью, в процессе которых соискатель беседует с различными со-

      трудниками компании, начиная с менеджера по подбору и закан-

      чивая, например, генеральным директором (в деловой литературе

      это называется серийными интервью). Если отсеивающее интер-

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 173

      вью проводилось по телефону то, как правило, соискателю пред-

      лагают заполнить стандартную анкету перед первым отборочным

      собеседованием.

      4. По содержанию выделяют следующие виды интервью.

      Биографическое. Строится вокруг фактов из жизни канди-

      дата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью предлагается

      рассказать о прошлой работе или ответить на вопрос, почему кан-

      дидат выбрал для поступления тот или иной вуз.

      Биографическое собеседование дает возможность оценить

      то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании это-

      го предположить, насколько успешно он будет работать в долж-

      ности, на которую претендует. Ограниченность биографического

      собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить

      сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

      Ситуационное. В ходе ситуационного интервью кандидату

      предлагается решить одну или несколько проблем, практических

      ситуаций. В качестве таковых часто используются реальные или

      гипотетические ситуации, связанные с его будущей деятельно-

      стью. Сотрудник, проводящий собеседование, оценивает как сам

      результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит ре-

      шение. Данный вид интервью позволяет в большей мере оценить

      способности кандидата решать определенные типы задач, нежели

      его аналитические способности в целом.

      Интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям

      (competency-based assessment) считается самым современным

      и эффективным подходом к подбору персонала. Методика осно-

      вана на анализе типовых ситуаций — кейсов. Вы заранее состав-

      ляете список вопросов, чтобы проверить наличие у соискателя

      основных качеств (компетенций), требующихся на данной по-

      зиции, проставляете баллы по каждой из компетенций, а потом

      анализируете результаты. При этом ваша эмоциональная оценка

      никак не влияет на данный анализ.

      Всего в управлении персоналом различают порядка 600 ком-

      петенций. Одного кандидата имеет смысл проверить по 7—15

      позициям. При этом для каждой конкретной вакансии будут

      свои компетенции.

      174 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      Валидность среднестатистического интервью при приеме на рабо-

      ту составляет от 13 до 19%.

      важно

      Кандидаты подготовлены к стандартным вопросам интервью-

      ера, интервьюеры привносят большое количество субъективизма

      в результаты своей оценки и зачастую не знают, что именно они

      выясняют в ходе интервью, — таков неполный список серьезных

      причин, приводящих к серьезным ошибкам при применении этого

      инструмента.

      Для минимизации ошибок, допускаемых в ходе интервью,

      нужно построить процесс так, чтобы в результате выяснялось

      именно то, что крайне необходимо для успешной работы в долж-

      ности, — степень выраженности ключевых компетенций. Про-

      водимое по специальной методике интервью по компетенциям

      повышает качество получаемого результата и существенно сокра-

      щает время самого интервью.

      Компетенция — интегральное качество, сочетающее в себе

      знания, навыки и установки человека, описанное в терминах на-

      блюдаемого поведения.

      Выделяют три типа компетенций.

      1. Корпоративные:

      • задают корпоративные требования ко всем сотрудникам

      компании;

      • определяют потенциал сотрудника к карьерному росту в дан-

      ной компании;

      • описывают личностные установки и мотивацию сотрудника.

      2. Менеджерские:

      • определяют готовность сотрудника исполнять менеджерские

      обязанности;

      • описывают менеджерские навыки и умения, необходимые для

      успешного руководителя

      3. Функциональные:

      • определяют готовность сотрудника эффективно работать

      в данной функции; описывают навыки и умения, необходимые

      для эффективной работы в данной функции.

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 175

      При выборе компетенций следует учесть ряд критериев.

      1. Должность, на которую претендует кандидат. Для руко-

      водителя отдела это будут лидерство, умение мотивировать

      сотрудников и делегировать полномочия. Для программиста —

      исполнительность, нацеленность на результат, ориентация

      на качество и т. д.

      2. Общая политика компании такова: если она ждет от своих

      сотрудников свежих идей, можно включить такие качества, как

      инициативность, умение найти нестандартное решение, чувство

      юмора. Если же, напротив, компания ждет точного выполнения

      поставленных задач в рамках строгих корпоративных правил, сле-

      дует проверить пунктуальность, исполнительность и умение под-

      чиняться.

      3. Роль в команде — помните, что каждый кандидат должен

      стать членом уже сформированной команды. Для процветания

      компании нужны разные типы людей.

      Таким образом, интервью по компетенциям — это структу-

      рированная серия вопросов, предназначенных для получения

      информации по конкретным критериям, связанным с содержа-

      нием работы, и в то же время это реальный срез поведенческих

      характеристик человека, которые проявляются в рабочих си-

      туациях.

      Интервью по компетенциям — энергоемкий, трудозатратный и дли-

      тельный процесс как для интервьюера, так и для интервьюируемого.

      важно

      Для анализа одной компетенции испытуемого просят приве-

      сти четыре конкретных примера из своей работы (два позитивных

      и два негативных), где он проявил (либо не проявил) данную ком-

      петенцию. По правилам проведения такого интервью одновре-

      менно может изучаться не более четырех компетенций, а значит

      собеседование длится 1,5–2,5 часа.

      Не стоит забывать, что компетенции, как и навыки, могут

      развиваться. Специалисты утверждают, что компетенции мо-

      гут кардинально меняться на протяжении примерно двух лет,

      176 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      а это значит, что сотрудник, вчера казавшийся неперспектив-

      ным, вдруг может обнаружить нешуточные таланты — конечно,

      если будет стараться. И наоборот. Из этого делаем актуальный

      вывод: цените кадры и проверяйте время от времени их компе-

      тенции.

      Таким образом, метод интервью по компетенциям наибо-

      лее применим для подбора и аттестации среднего звена и топ-

      менеджмента. Широко использовать этот высокоэффективный

      метод сложно, поскольку он достаточно трудоемок. Также не-

      обходимо учитывать, что самостоятельно по книгам научиться

      проведению такого интервью невозможно — необходимо прой-

      ти специальный тренинг и получить соответствующий серти-

      фикат.

      Вполне может быть, что эта методика покажется читателю

      идеальной, но именно сейчас следует сказать о преимуществах

      и ограничениях, которые на нас накладывает формат интервью

      по компетенциям.

      Преимущества интервью по компетенциям:

      • релевантность (соответствие) требованиям предстоящей ра-

      боты;

      • наличие рейтинговой шкалы, облегчающей сбор информа-

      ции;

      • лучше показывает успешность в работе, чем биографическое

      интервью;

      • удачный метод для вторичного интервью (не будет повторе-

      ний);

      • более дешевый и быстрый метод, чем ситуационное интервью;

      • информация, полученная в результате, легко интегрируется

      с оценками по другим источникам (тесты, центры оценки).

      Недостатки интервью по компетенциям:

      • может оказаться очень продолжительным;

      • если биографическое интервью не проводилось, некоторые

      существенные аспекты прошлого опыта могут потеряться;

      • недостаток опыта интервьюера может привести к тому, что

      уверенные в себе (по манере поведения) кандидаты постоянно

      переоцениваются.

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 177

      В заключение следует отметить, что для получения высокой

      валидности интервью должно быть дополнено другими метода-

      ми оценки. Для этой цели используются тесты способностей,

      личностные опросники, которые могут дать более надежную

      информацию о пригодности конкретного кандидата для данной

      работы. Доказано, что применение нескольких методов позво-

      ляет повысить валидность отбора, поскольку позволяет опреде-

      лить области, в которых наблюдается совпадение данных и об-

      ласти противоречий.

      Стресс-интервью. Его задача — проверить кандидата на устой-

      чивость к стрессу и соответствие его стилю руководства компа-

      нии. Например, сотрудник может столкнуться со стрессом, обу-

      словленным высоким темпом работы, дефицитом времени или

      информации, жесткой внутренней дисциплиной. Исходя из этого

      и строятся ситуации в стресс-интервью. В ходе стрессового собе-

      седования применяются следующие типы испытаний.

      Монолог. Во время разговора рекрутер не дает соискателю

      вставить слово, регулярно повторяя ремарки такого рода: «Вот

      видите, и на это вам тоже нечего ответить», «Я так понимаю,

      что данный вопрос вы не можете компетентно прокомментиро-

      вать» и др.

      Зачем? Соискателя заставляют оправдываться, защищаться,

      но не дают это сделать в реальности. Подобные ситуации часто

      возникают в практике специалистов по продажам.

      Изоляция. На интервью с кандидатом попросту не разговарива-

      ют, держат долгую паузу после ответов на односложные вопросы.

      Зачем? Так проверяют его умение завладеть вниманием собе-

      седника, не смущаясь, что он собеседнику неинтересен.

      Неудобный вопрос. Интервьюер неожиданно задает целую

      череду вопросов, носящих личный или компрометирующий ха-

      рактер, например: «Как часто вы злоупотребляете алкоголем?»,

      «Почему вы до сих пор не замужем?», «Когда вы последний раз

      одолжили крупную сумму денег?» и т. д.

      Зачем? Подобным образом провоцируют на агрессивные, за-

      носчивые поступки или слова. Такая проверка на прочность обыч-

      но очень хорошо срабатывает и позволяет отсеять на собеседова-

      178 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      нии тех кандидатов, которые могут повести себя в конфликтной

      ситуации неадекватно.

      Подчеркнутое неуважение. Например, интервьюер опаздыва-

      ет на собеседование, оставляет соискателя одного или наедине

      с анкетой на 40—60 минут в закрытой на ключ комнате, задает

      действительно серьезные профессиональные вопросы, перемежа-

      ющиеся вопросами на эрудицию в режиме блицтурнира «что?

      где? когда?» и пр.

      Зачем? Кандидата вынуждают почувствовать себя не в своей

      тарелке. Интервьюеру становится ясно, какова реакция соискате-

      ля на хамство, неуважение и дефицит времени.

      Прежде чем проводить стресс-интервью, рекомендуем ознако-

      миться с особенностями и недостатками данного метода.

      При правильном ведении интервью человек должен быть

      предупрежден о том, что стрессоуйсточивость — важный фактор

      для данной позиции, поэтому он будет тестироваться соответству-

      ющим образом. К сожалению, довольно часто встречается непро-

      фессиональный подход, когда под стресс-интервью понимается

      довольно грубое обхождение с кандидатом.

      Для того чтобы провести такое собеседование, работодатель

      должен обладать специальными навыками и техниками, иметь об-

      ширные знания в области психологии и, главное, уметь оператив-

      но снимать искусственно созданный стресс, помогая в случае не-

      обходимости перебороть негативные реакции кандидата. К тому

      же непонятно, как определить, успешно или неуспешно соиска-

      тель прошел интервью, если, конечно, его поведение не было аб-

      солютно неадекватным.

      В случае когда технология стресс-интервью не соблюдается

      полностью, кандидат может рассматривать задаваемые вопросы

      и сложившиеся ситуации как трансляцию корпоративной культу-

      ры компании. Таким образом, страдает репутация и интервьюера,

      и компании в целом.

      Даже при положительном результате собеседования кандидат

      может начать испытывать неприязнь и настороженность по отно-

      шению к компании и сотрудникам, проводившим с ним подобное

      интервью. А другие соискатели, не прошедшие испытание или

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 179

      отказавшиеся от работы в фирме, станут портить ее репутацию,

      рассказывая всем о методах оценки, принятых в компании и не-

      профессиональных рекрутерах.

      На наш взгляд, для диагностики личных и профессиональных

      качеств кандидатов можно использовать любые другие методики

      собеседований, а также тесты и ролевые игры.

      СТРУКТУРА ИНТЕРВЬЮ

      Структуру интервью четко описать невозможно, и в первую

      очередь это связано с индивидуальностью менеджера, его прово-

      дящего. В процессе работы каждый интервьюер использует обще-

      известные приемы и тактики и вырабатывает свои собственные,

      которые позволяют ему наилучшим образом оценивать соискате-

      ля. При этом специалист отдела персонала выстраивает структуру

      собеседования, исходя из личных представлений, опираясь на ин-

      дивидуальный опыт проведения удачных и неудачных встреч. По-

      этому довольно сложно рекомендовать ту или иную структуру со-

      беседования, но можно указать несколько основных положений,

      которые помогут вам в выработке собственной стратегии оценки

      соискателя.

      1. Собеседование должно быть четко спланировано и под-

      готовлено, как уже отмечалось выше. Особенно это важно для

      начинающих специалистов. Чем тщательнее продуманы этапы

      собеседования и обозначены темы для обсуждения, тем лучше ре-

      зультат.

      2. Необходимо соблюдать конфиденциальность. Вся инфор-

      мация, полученная в ходе беседы, должна оставаться закрытой

      для посторонних лиц.

      3. Недопустимо использовать собеседование и полученную

      информацию в личных целях.

      4. Поведение интервьюера должно быть вежливым, тактич-

      ным и доброжелательным. Необходимо создать такие условия,

      чтобы соискатель вышел с собеседования, испытывая только

      положительные эмоции. Ведь теперь он будет транслировать их

      своим коллегам, знакомым, консультантам кадровых агентств,

      180 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      менеджерам по персоналу других компаний и т. д. Хотелось бы,

      чтобы обратная связь давалась примерно в таком ключе: «Был

      я в компании N, жаль, что не прошел по конкурсу, но менеджер

      по подбору у них объективный, руководители — профессионалы,

      и в целом компания очень понравилась…». Данный принцип при

      всей его простоте и целесообразности достаточно часто нарушает-

      ся сотрудниками, проводящими собеседование.

      5. Во время проведения собеседования интервьюер не дол-

      жен отвлекаться на других посетителей и телефонные звонки.

      Интервью лучше проводить в изолированной комнате, без при-

      сутствия посторонних глаз и ушей.

      6. Настройтесь на положительное отношение к соискателю.

      Будьте готовы выслушать его и сопереживать услышанному, по-

      пытайтесь принять его таким, какой он есть. Старайтесь концен-

      трироваться на мыслях и чувствах собеседника — только при на-

      личии искреннего интереса к человеку, сидящему напротив вас,

      можно адекватно оценить его профессиональные и личностные

      качества. Среди установок, мешающих слушать и адекватно оце-

      нивать услышанное, можно назвать пренебрежение, ярко выра-

      женное недоверие, агрессию по отношению к кандидату.

      7. Постарайтесь не допускать «блуждания мыслей».

      8. Квалифицированный интервьюер бoльшую часть беседы

      внимательно слушает кандидата и меньше говорит сам. Поста-

      райтесь не перебивать соискателя, выслушивайте ответы полно-

      стью, до конца, поскольку только после полного ответа могут

      проявиться дополнительные нюансы, требующие уточнения. Во

      время собеседования 20% времени задавайте вопросы, и у вас

      Рис. 15. Распределение времени на интервью с кандидатом

      Рис. 16. Схема действия интервьюера на собеседовании

      останется 80% на выслушивание ответов и их анализ. Когда вы

      говорите сами, то теряете время для оценки кандидата, без чего

      невозможно принять правильное решение. Обычно неправильное

      соотношение является признаком неопытности интервьюера и его

      неумения планировать ход собеседования (рис. 15).

      Одна из главных ошибок интервьюеров — комментирование

      ответов кандидата. Вы не только бездарно тратите время, но еще

      и невольно подсказываете собеседнику, что от него ждете, под-

      меняя его ценности и приоритеты своими. Основное правило: не

      показывайте свое согласие, одобрение или неодобрение, воздер-

      житесь от комментариев, делайте пометки (рис. 16).

      Постарайтесь сделать так, чтобы кандидат во время собеседо-

      вания не чувствовал себя скованно. Максимум информации вы

      сможете получить, только когда снимете напряжение и заслужите

      его доверие.

      В процессе собеседования фиксируйте информацию, получае-

      мую от соискателя, иначе велика вероятность того, что некоторые

      важные моменты его биографии окажутся упущены.

      Не забывайте, что в процессе беседы вам необходимо оценить

      не только первичные данные, полученные от соискателя (ответы

      на вопросы, заполненные анкеты, рекомендательные письма, про-

      чие документы, которые соискатели часто приносят с собой на со-

      беседование), но и вторичные (невербальные проявления — язык

      движений, корреспонденцию ответов на разные вопросы, сочетае-

      мость задания разных блоков собеседования).

      СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

      По правилам, перед собеседованием с кандидатом необходимо

      спланировать процедуру.

      182 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      План собеседования подразумевает не столько список конкретных

      вопросов, сколько четкое определение критериев, которые будут

      оцениваться при общении с конкретным кандидатом на конкрет-

      ную вакансию.

      важно

      И вот этим-то планом рекрутеры в большинстве случаев пре-

      небрегают, полагаясь на некое «внутреннее чувство». Когда же

      дело доходит до необходимости дать четкий ответ на вопросы, ка-

      сающиеся мотивации соискателя, его профессиональной компе-

      тентности и прочих конкретных характеристик, рекрутеры «плы-

      вут», не имея внятного ответа на эти вопросы.

      Нужно ли говорить, что пробелы в оценке соискателя авто-

      матически приводят к повышению риска принятия на должность

      неподходящего кандидата. Поэтому крайне важно составлять

      перед началом работы по вакансии список оцениваемых критери-

      ев и строить собеседования с кандидатами в соответствии с этим

      списком.

      Длительность собеседования может составлять от 15 минут

      до нескольких часов и зависит от его результатов.

      Возможны два исхода собеседования:

      1) положительный (когда рекрутер предполагает представить

      кандидата на следующий этап);

      2) отрицательный (когда менеджер по подбору принимает ре-

      шение о несоответствии компетенций соискателя требовани-

      ям заявки).

      Иногда получается, что человек, проводящий интервью, уже

      в первые минуты встречи понимает, что кандидат на данную ва-

      кансию не подходит. Как правило, это бывает связано больше

      с требуемым «образом» кандидата, его личностными особенностя-

      ми. Однако даже в таком случае делать интервью короче 15 минут

      не имеет смысла, так как это неэтично по отношению к кандида-

      ту — он потратил время на дорогу до офиса, заполнил анкету, от-

      ветил на ваши вопросы, и вполне логично в данном случае будет

      рассказать о компании, предоставить возможность задать вопро-

      сы относительно вакансии.

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 183

      В случае предполагаемого положительного исхода встречи

      у рекрутера есть соблазн получить как можно больше информа-

      ции о кандидате, невзирая на временные ограничения. Увлекать-

      ся многочасовыми интервью тоже не стоит — в этом случае устает

      и интервьюер, и соискатель, что непременно сказывается на ре-

      зультатах оценки.

      Рассмотрим основные этапы собеседования. (Алгоритм про-

      ведения собеседования представлен в Приложении 14.)

      1. Налаживание контакта и установление доверительных от-

      ношений. Хорошим тоном считается соблюдение договоренно-

      сти о встрече. Некоторые интервьюеры намеренно задерживают

      начало беседы, для того чтобы проверить «стрессоустойчивость»

      кандидата. Однако такой ход может привести к обратной реак-

      ции — кандидат констатирует, что время, отведенное им на встре-

      чу, к сожалению, исчерпано и покинет офис. Кстати, будет совер-

      шенно прав. Время — деньги.

      В первые несколько минут менеджер по подбору и кандидат

      определяются с ролью. Чтобы интервьюер воспринимался как

      первый представитель компании, от которого зависит прохожде-

      ние остальных этапов конкурсного отбора, ему следует предста-

      виться и в нескольких словах рассказать о структуре собеседова-

      ния. Таким образом, он обозначает «правила игры», по которым

      и проходит все интервью.

      В самом начале беседы для снятия напряжения задайте пару

      «светских» вопросов о погоде, проведенных выходных или проб-

      ках на дорогах. Это создаст атмосферу расслабленности и дове-

      рия, а также позволит оценить, насколько кандидат быстро вклю-

      чается в беседу с незнакомым человеком.

      Объясните соискателю цель собеседования и, если есть такая

      возможность, кратко ознакомьте его с тем, какие еще испытания

      ему предстоит пройти.

      2. Основная часть собеседования, которая нацелена на полу-

      чение основной информации о соискателе для оценки его профес-

      сиональных навыков и личностных качеств. К ней можно пере-

      ходить, когда кандидат почувствует себя уверенно. В этой части

      Рис. 17. Что определяется на собеседовании

      собеседования ваш талант рекрутера раскроется в полной мере.

      Только вам решать, какой комплект вопросов, задач, тестов и де-

      ловых игр наиболее целесообразно применять для оценки соиска-

      теля, исходя из требований к вакансии и потребностей компании.

      Здесь важно следующее:

      • задавать как можно больше вопросов открытого типа;

      • требовать подтверждения сказанному (комбинировать после-

      довательность закрытых и открытых вопросов);

      • внимательно слушать соискателя (если после ответа у вас не

      возникло ни одного вопроса, то чаще всего это свидетельству-

      ет о том, что вы плохо слушали);

      • не оставлять недопонятыми отдельные моменты и выяснять

      все до конца;

      • выходить на собеседование с заранее составленными вопроса-

      ми, которые вы хотели бы задать соискателю и не стесняться

      пользоваться их перечнем во время беседы (рис. 17).

      Далее, вне зависимости от вашего решения, потратьте не-

      сколько минут на презентацию вакансии соискателю. В случае

      если кандидат вам не интересен, это можно сделать в достаточ-

      но краткой форме, для соблюдения «правил приличия». Если вы

      считаете соискателя достойным претендентом на данную вакан-

      сию, то предоставьте ему по возможности полную информацию —

      по меньшей мере это позволит правильно сориентировать его

      в ожиданиях от новой работы и, следовательно, в будущем сни-

      зить риски уволнения.

      Презентация вакансии:

      • история компании, стратегия развития;

      • подразделение — коллектив;

      Рис. 17. Что определяется на собеседовании

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 185

      • вакансия — задачи, обязанности, критерии оценки деятель-

      ности.

      Не забывайте, что все коммуникации (в том числе и презента-

      ция вакансии), которые идут вовне, имеют отношение к HR-бренду

      компании на рынке труда.

      3. Обсуждение условий, торги. После того как вы рассказа-

      ли о сути работы, можно плавно переходить к обсуждению усло-

      вий: вопросов, связанных с графиком, питанием, оплатой отпуска,

      больничного листа, медстраховки, обучением и пр., что может

      быть интересно потенциальному сотруднику. Обсуждая уровень

      вознаграждения, вам необходимо помнить о трех составляющих:

      1) текущем доходе специалиста (уточняем его структуру — размер

      фиксированной и премиальной частей);

      2) желаемом доходе;

      3) возможностях компании.

      Нивелировав три эти суммы, вы и получите итоговый доход,

      который сможет предложить компания.

      Всегда остается спорным, кто решает финансовые вопросы

      с соискателем. С точки зрения рекрутеров, вполне логичной здесь

      является ответственность руководителя. Кому как не ему знать

      о финансовых возможностях компании для конкретного сотруд-

      ника? Ведь он специалист в своей области и сумеет определить

      истинную профессиональную компетентность соискателя. Кроме

      того, опираясь на этот уровень, он может суметь убедить кандида-

      та принять предложение на меньшую сумму.

      Заказчики же зачастую забывают, не успевают или полагают-

      ся на рекрутеров: «Мы же писали в заявке...».

      Согласимся, что сумма, указанная в заявке на подбор, явля-

      ется приблизительной и усредненной. А рынок кандидатов сего-

      дня непредсказуем — можно найти соискателей примерно одного

      уровня, у которых материальные пожелания отличаются в разы.

      Поэтому к формулировке предложения для каждого конкретно-

      го кандидата необходимо подходить индивидуально, и делать это

      должен руководитель-заказчик.

      4. Обратная связь. После того как цифры озвучены и согла-

      сованы в первом приближении, интересуются впечатлениями

      186 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      кандидата от услышанного, так как более детальная прорисовка

      предложения могла диаметрально изменить его отношение к ва-

      кансии.

      Следует обязательно запрашивать обратную связь у соискателя по-

      сле презентации вакансии.

      важно

      Уместно поинтересоваться, какие плюсы и минусы кандидат

      видит в вашем предложении. По плюсам можно «прочитать» мо-

      тиваторы на переход (т. е. факторы, которые являются значимыми

      для соискателя), минусы же позволят прояснить, какие моменты

      его смущают. При наличии интереса к кандидату и такой инфор-

      мации можно переформулировать предложение или показать

      иные достоинства в противовес недостаткам.

      Кандидату необходимо дать возможность задать вопросы. Как

      правило, они касаются истории компании, корпоративной культу-

      ры, коллектива подразделения, личности руководителя, нюансах

      работы, составляющих соцпакета и регулярности выплаты воз-

      награждения. По характеру вопросов вы поймете, какие мотивы

      являются ведущими.

      5. Дальнейшее взаимодействие. В заключение встречи вы

      обязательно прорисовываете схему дальнейшего взаимодействия.

      Причем фраза: «Мы с вами свяжемся» никому ни о чем не гово-

      рит. Чем конкретнее будет ваше сообщение, тем лучше. Напри-

      мер, так: «Я беру тайм-аут на два дня, представляю руководителю

      вашу кандидатуру, он определяется — готов или не готов встре-

      чаться. В любом случае я созвонюсь с вами в четверг — сообщу

      о решении». Последняя фраза не случайна — тем самым вы ин-

      формируете соискателя о дне Х. Вы знаете, что он сейчас одновре-

      менно рассматривает несколько предложений (впрочем, как и вы

      рассматриваете несколько соискателей), поэтому имеет право

      своевременно получать информацию о рассмотрении его канди-

      датуры на вакансию.

      Думаю, не стоит останавливаться на важном моменте: в слу-

      чае, если вы дали обещание перезвонить в четверг, то обязатель-

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 187

      но должны это сделать. Не забывайте, что вы не просто менеджер

      по подбору, вы — представитель компании.

      Предвосхищая аргумент многих рекрутеров о хроническом

      дефиците времени, которого не хватает, в том числе и на отказы

      соискателям, могу предложить несколько альтернативных вари-

      антов:

      • не обещать того, что не планируете — так вас сложно будет

      осудить за то, что вы это не сделали;

      • обещать перезвонить только в случае положительного реше-

      ния — на мой взгляд, самое разумное и честное решение по от-

      ношению к кандидату;

      • завести себе «день отказов», например пятницу — она самая

      свободная — и в течение получаса отправлять отказы всем кан-

      дидатам, не прошедшим по конкурсу в течение этой недели;

      • попросить кандидата перезвонить самому (данный способ чре-

      ват потерей времени на многочисленные ответы на телефонные

      звонки).

      Не обещайте соискателю того, что вы не планируете делать (напри-

      мер, перезвонить).

      важно

      Многие руководители «стесняются» или считают ниже свое-

      го достоинства озвучивать положительный исход интервью сра-

      зу, глядя кандидату в глаза. В условиях высокой конкуренции за

      кандидатов такое решение может быть недальновидным. Бывают

      случаи, когда кандидат получает предложение от одного работо-

      дателя, возвращаясь с собеседования с другим.

      6. Выход из контакта. Последний этап беседы — выход из ин-

      тервью. Любое собеседование — это переговоры, поэтому его сле-

      дует грамотно закончить. Поблагодарить за встречу, за уделенное

      время, произнести пару фраз, обеспечивающих мягкое окончание

      интервью. Например: «Было приятно познакомиться», «Благода-

      рю за встречу».

      188 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ

      Чем больше рекрутер знает о кандидате, тем лучше он «воору-

      жен», чтобы принять правильное ­ешение. Для начинающих ре-

      крутеров предлагаем примерный список вопросов для интервью.

      1. Сколько времени будет тратиться, чтобы добраться на ра-

      боту и обратно? Какой транспорт, есть ли пересадки? Особенно

      это актуально для крупных городов. Сейчас время, проводимое

      в транспорте и пробках, является уже одним из показателей каче-

      ства жизни. Если дорога до вашей компании будет для кандидата

      более утомительна, чем до места его предыдущей работы, скажите

      ему об этом прямо и проанализируйте его реакцию. Если дорога

      сократится или упростится, подчеркните это и используйте для

      «продажи» вакансии.

      2. Разница между «что я хочу» и «что они предлагают». Ни-

      кто не меняет работу просто так. Каждый хочет что-то улучшить,

      получить что-то большее или то, чего ему ранее недоставало. Это

      соотношение можно назвать «точкой опоры». Найдите ключевую

      причину, по которой человек хочет сменить работу, и определите,

      найдет ли он то, к чему стремится, в вашей организации. Таким

      образом, у вас будет возможность выбрать дальнейшую тактику

      переговоров.

      3. При каких обстоятельствах кандидату работается лучше

      всего? Самостоятельно или в команде, утром или вечером, в от-

      дельном кабинете или шумном офисе и т. д. Способен ли он к моно-

      тонной, рутинной работе? Вы изначально должны знать условия

      труда и специфику отдела, куда привлекается кандидат. Вписыва-

      ется ли он в коллектив, подойдут ли ему «правила игры»?

      4. Попросите кандидата провести самооценку. Сильные

      и слабые стороны, как правило, — от природы. Они есть у всех.

      Иногда очень интересно послушать, что кандидаты (при условии

      искренности) рассказывают о себе. Наша задача — выслушать,

      сравнить с собственной оценкой и сделать вывод о возможном

      влиянии на будущие результаты.

      5. Что вообще он хочет нового от новой должности? От но-

      вого места работы? Здесь важно добраться до сути. Интересная

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 189

      работа, хороший коллектив… Задавая открытые, уточняющие во-

      просы, дойдите до конкретики. После определения мотиваторов

      на переход проще презентовать должность.

      6. Есть ли у кандидата сейчас другие предложения работы?

      Проходит ли он в эти дни другие собеседования? Всегда инте-

      ресуйтесь у кандидата, какие предложения он еще рассматривает.

      Ответы могут продемонстрировать самооценку — заниженную

      (при неуверенности в себе он может рассматривать вакансии ниже

      уровнем, нежели занимает сейчас) или завышенную (при наличии

      минимального опыта может претендовать на руководящие долж-

      ности), отсутствие четкого понимания собственных приоритетов

      (готов одновременно рассматривать вакансии бренд-менеджера,

      PR-менеджера, маркетолога-аналитика). Если у вас появилась

      информация об одновременном рассмотрении кандидатом и дру-

      гого финального предложения, решение нужно принимать очень

      быстро.

      7. Сможет ли кандидат выполнять именно эту работу? Вы

      в любом случае обязаны сделать такой вывод. И не на основе так

      называемого внутреннего чувства, а на основе фактической ин-

      формации, полученной на интервью. Вам следует основываться

      на успешных результатах, достигнутых ранее кандидатом на ана-

      логичной работе и/или в аналогичных ситуациях. Копайте глубже

      и не заканчивайте собеседование, пока у вас не сложится твердое

      мнение по этому вопросу.

      8. Хочет ли кандидат делать именно эту работу? При утвер-

      дительном ответе на вопрос о способностях кандидата немаловаж-

      ным является и вопрос его мотивации. Путем не прямых (потому

      что из-за стремления угодить, понравиться интервьюеру, соис-

      катель может соглашаться на все), а косвенных вопросов можно

      добиться от кандидата ответа на вопрос о его предпочтениях в от-

      ношении рабочих процессов.

      9. «Впишется» ли кандидат в корпоративную культуру вашей

      компании? Оценить шансы потенциального сотрудника на ак-

      климатизацию — одна из ваших задач. Согласитесь, не всякий, кто

      хорошо выполняет свою работу, делает успешную карьеру. Кроме

      работы, существуют люди и отношения, которые и складывают-

      190 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      ся в пресловутую корпоративную культуру. Например, порядки

      в «застегнутой на все пуговицы» страховой компании заметно от-

      личаются от порядков в молодой компьютерной фирме, создан-

      ной друзьями-однокашниками и т. д.

      10. Как вы получили работу в прежней организации? По ка-

      ким причинам предпочли именно это предложение? Ответ на этот

      вопрос может показать степень инициативности кандидата, а так-

      же мотивацию на переход из одной компании в другую.

      11. Что изменилось в работе подразделения (компании)

      с момента вашего прихода? Определяем степень инициативно-

      сти, ориентацию на достижения.

      12. Что вы получили от работы в последней компании? Выяс-

      няем, чему человек смог научиться за время работы. Оцениваем его

      способность осваивать новое, склонность к позитивному мышлению,

      способность находить положительные стороны в любой ситуации.

      13. Опишите себя в общих словах. Выясняем представление

      человека о самом себе.

      14. Как руководитель характеризует вашу работу? Разно-

      видность вопроса — за что критикует/хвалит вашу работу? Вы-

      ясняем, есть ли у кандидата контакт с его руководителем, получает

      ли он обратную связь о качестве своей деятельности? Оцениваем

      степень открытости.

      15. Если бы мы обратились к вашим подчиненным/коллегам,

      как бы они вас охарактеризовали? Выясняем, есть ли у кандида-

      та контакт с подчиненными/коллегами, каков его стиль поведе-

      ния, взаимодействия, степень открытости.

      16. Какие знания вы хотели бы приобрести? Выясняем, каких

      знаний не хватает кандидату в настоящий момент.

      17. Чем бы вы хотели быть похожим на своего руководите-

      ля? Ответ на этот вопрос демонстрирует отношение кандидата

      к своему руководителю, показывает, какие качества руководителя

      имеют для него важное значение.

      18. Благодаря чему вы достигли профессиональных успе-

      хов? Выясняем, какова модель успеха кандидата, уровень его са-

      мооценки.

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 191

      19. Приходилось ли вам подбирать персонал? Какими каче-

      ствами должны обладать кандидаты, чтобы стать членами ва-

      шей команды? Доказано, что люди, которых мы подбираем к себе

      в команду, похожи на нас. По ответу соискателя на этот вопрос вы

      узнаете импонирующие ему личностные качества.

      Не стоит задавать на интервью следующие вопросы:

      • на которые можно получить социально желательные ответы;

      • не выявляющие значимой информации;

      • ставящие кандидата в неловкое положение, унижающие его

      честь и достоинство.

      Многие уверены в том, что в проведении интервью нет ничего

      сложного. Однако оно таит в себе множество нюансов, на кото-

      рые неискушенный интервьюер не обращает внимания. Напри-

      мер, умение слушать. Для получения информации необходимо не

      только задавать вопросы, но и слушать ответы на них. Интервью-

      ер должен уметь создать обстановку, располагающую к довери-

      тельному общению. В значительной степени этому мешают следу-

      ющие установки:

      • пренебрежение — когда собеседник рассматривается как чело-

      век, заведомо не достойный уважения и внимания;

      • недоверие — твердая уверенность в том, что собеседник стре-

      мится скрыть определенную информацию;

      • неприязненное отношение к собеседнику — когда общение

      протекает лишь в силу необходимости, интервьюер тяготится

      беседой и стремится ее скорее закончить.

      Ошибки, мешающие интервьюеру услышать и понять собесед-

      ника:

      • неумение слушать — одна из самых серьезных ошибок;

      • невнимание к тому, что говорится;

      • привычка отвлекаться по различным причинам;

      • манера перебивать собеседника без особой на то надобности;

      • поспешные выводы;

      • обыкновение делать выводы, опираясь на собственные стерео-

      типы и предубеждения;

      • обыкновение поспешно возражать, если с чем-то не согласен.

      192 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

      ОЦЕНКИ

      Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи. Дан-

      ная методика основана на анализе формулировок, оценочной со-

      ставляющей слов и выражений. Самый простой и надежный спо-

      соб оценить тип мышления и восприятия действительности — это

      слушать речь собеседника, в первую очередь обращая внимание

      не на содержание, а на форму, т. е. структуру построения фраз. Су-

      ществуют несколько метапрограмм:

      • тип референции;

      • стремление/избегание;

      • процесс/результат;

      • процедуры/возможности;

      • сходство/различие;

      • одиночка/менеджер/командный игрок;

      • активность/рефлексивность;

      • окружение/содержание.

      Кейсы. Методика основана на построении определенных си-

      туаций и предложении интервьюируемому описать модель своего

      поведения или решения данной ситуации.

      Проективные вопросы. Методика основана на особом постро-

      ении вопросов — таким образом, что они предлагают кандидату

      оценить не себя, а людей вообще. Человек склонен проецировать,

      т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяс-

      нение действий других людей.

      КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ИНТЕРВЬЮ

      1. Тщательно снять заявку. Не страшно признаться руководи-

      телю в том, что вы будете заниматься поиском подобного специ-

      алиста впервые. Страшно потом не разобраться в сути, представ-

      лять не тех кандидатов, тем самым раздражая руководителя.

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 193

      2. Собрать информацию:

      • в Интернете (поисковики);

      • у коллег-рекрутеров, которые, возможно, занимались поиском

      подобного специалиста;

      • у экспертов, работающих в вашей компании;

      • на профессиональных форумах;

      • в литературе.

      3. Получать информацию от самих кандидатов. Используйте

      открытые вопросы: «Расскажите мне о ...», «Чем, на ваш взгляд,

      отличается ... от ...?» и пр.

      4. Обеспечить объективность интервью и сопоставимость его

      с интервью других претендентов на позицию.

      5. Провести собеседование по плану, задавая кандидатам оди-

      наковые вопросы, не сравнивая их между собой, а определяя их

      соответствие требованиям заявки.

      6. Оценивать потенциальную лояльность кандидата по отно-

      шению к работодателю на примере лояльности к предыдущим ра-

      ботодателям.

      ИСКУССТВО ДИАЛОГА: КАК ЗАДАВАТЬ

      ВОПРОСЫ И СЛЫШАТЬ ОТВЕТЫ, ЗАДАВАТЬ

      ВОПРОСЫ И НЕ ОТВЕЧАТЬ НА НИХ,

      ДЕРЖАТЬ ПАУЗУ, «РАСКРУЧИВАТЬ»

      СОМНИТЕЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ

      Установление контакта: как выбрать правильную дистан-

      цию. Вы — официальный представитель компании, а не мальчик

      или девочка, «мешающие» кандидату-профессионалу пробиться

      к руководителю. Очень часто рекрутеров воспринимают как лиш-

      нее промежуточное звено. В чем же дело? Кто мы?

      Рекрутер — это:

      • человек, работающий внутри компании, а значит, знакомый

      с ее устоями, традициями, корпоративной культурой;

      194 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      • человек, в задачи которого входит первичная оценка соискате-

      лей и отсеивание не подходящих требованиям заявки или не

      вписывающихся в корпоративную культуру;

      • человек, который может рассказать об условиях работы в дан-

      ной компании (графике, оплате, соцпакете, перспективах раз-

      вития, личности руководителя и др.).

      От успеха прохождения первого этапа собеседования зависит

      дальнейшая судьба кандидатов. Здесь важно соблюдать ряд реко-

      мендаций.

      1. Использовать первое впечатление о кандидате, не под-

      даваясь ему полностью. Говорят, что первое впечатление всегда

      верное, потому что неосознанное. Его важно зафиксировать, но

      проверить в ходе интервью. Например, кандидат зашел в комнату

      и в довольно агрессивной форме начал возмущаться дорогой, не-

      обходимостью заполнения анкеты и т. д. С одной стороны, первое

      впечатление — проблемы с коммуникацией (форма подачи, пред-

      положительно конфликтность), с другой — необходимо прове-

      рить, является это сиюминутным проявлением или сложившимся

      поведенческим механизмом.

      2. Проверять свои предположения, избегая необоснованных

      выводов. Вся информация, получаемая в процессе интервью, яв-

      ляется не более чем предположением, которое необходимо про-

      верять. Верно ли оно, вы узнаете, только когда сотрудник присту-

      пит к работе. Не забывайте, что рекрутер оценивает способности

      и мотивацию кандидата в ситуации собеседования. В случае кар-

      динального изменения среды, в которую кандидат может попасть,

      это однозначно повлечет изменение поведения.

      3. Фиксировать информацию в процессе интервью и после

      него. Рекрутер во время собеседования делает пометки либо не-

      посредственно на резюме, либо в оценочном листе. Это требуется

      для фиксации ключевых наблюдений за поведением, реакцией,

      ответами соискателя. Основных правил два:

      ИНТЕРВЬЮ (СОБЕСЕДОВАНИЕ) 195

      1) кандидат не должен видеть ваши пометки (можно использовать

      планшет);

      2) записи необходимо делать быстро, чтобы кандидат не чувство-

      вал себя дискомфортно.

      4. Контролировать процесс интервью и оперативную реак-

      цию на возможные проблемы. Во время интервью необходимо

      помнить, что, независимо от статуса интервьюируемого, беседу

      ведет рекрутер. Он определяет ее продолжительность, выбирает

      вопросы, а также решает, как начать и чем окончить интервью. Он

      владеет методиками ведения переговоров, знает, как правильно

      «свернуть» излишне детальный рассказ соискателя, с достоин-

      ством выйти из сложной ситуации и не поддаться на провокации

      собеседника.

      ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

      С КАНДИДАТОМ ПОСЛЕ ИНТЕРВЬЮ

      (ПОСТСОПРОВОЖДЕНИЕ)

      Постсопровождение заключается в следующем:

      • в поддержке заинтересованности кандидата в предложенной

      вакансии до момента принятия решения;

      • формулировании предложения с учетом ведущих мотивов со-

      искателя;

      • демонстрации заинтересованности в кандидатуре со стороны

      компании;

      • обозначении реальных причин невозможности принятия ре-

      шения здесь и сейчас (например, отпуск руководителя);

      • обозначении конкретных сроков принятия решения;

      • сообщении кандидату об отказе при условии сохранения его

      доброжелательного отношения к компании;

      • априори корректном, партнерском отношении к любому кан-

      дидату;

      196 6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

      • сообщении о невозможности рассмотрения кандидатуры имен-

      но на эту вакансию;

      • мотивации кандидата на возможное сотрудничество в даль-

      нейшем (внесении резюме в базу данных, рассмотрении кан-

      дидатуры на другую вакансию или вакансию в другом подраз-

      делении).

      Взаимодействие с кандидатом в период прохождения испы-

      тательного срока заключается в том, чтобы установить с сотруд-

      ником психологический контакт, показать ему, что вы являетесь

      его проводником в компании на первых порах, и он может обра-

      титься к вам по любому поводу: в случае недостатка информации,

      непонимания во взаимодействии с руководством, при возникно-

      вении вопросов по зарплате, проблем работы с другими подраз-

      делениями и пр.







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      Правила успешного собеседования
      Правила успешного собеседования

      Собеседование — встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу. Цель собеседования — познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества.



      Рекрутеров замучили «розовые слоны»

      Каждый второй соискатель на сегодняшнем рынке труда — это хорошо разрекламированный «розовый слон», который оказался не нужен прошлому работодателю. Поэтому трудовые заслуги кандидатов стоит делить на два, полагают эксперты.

      В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий

      О найме программистов и других инженеров
      О найме программистов и других инженеров

      Этот пост адресован прежде всего «HR-щикам», но и всем остальным, думаю, тоже будет интересен. Главный постулат: HR-менеджер не должен собеседовать инженера. Он даже не должен к нему приближаться. Вообще.

      Восемь советов, как найти первую работу и потом не разочароваться

      Каждый пятый выпускник вуза 2012–2016 годов не нашел работы по душе
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM