сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Почему работодатель не должен платить за коучинг сотрудников (продолжение)

      Тематические разделы:
      Обучение и развитие персонала
      Обучение и развитие персонала : Очное обучение
      Обучение и развитие персонала : Очное обучение : Коучинг

      Дата публикации: 26.10.2017


      Вернемся к вопросу, почему работодатель не должен платить за коучинг сотрудников, но посмотрим на процесс уже со стороны сотрудника.

      В профессиональной коучинговой дискуссии неоднократно встречается мысль, что с точки зрения потенциального коучингового результата нужно признать изначальную дифференцированность сотрудников компании, и я полностью с этим согласна.

      Сотрудников любой компании можно разделить, например, на квадранте решения задач, образованном осями хочет-не хочет и может-не может. Мы получим четыре группы: сотрудников, которые хотят и могут решать поставленные им задачи самостоятельно; тех, кто хочет, но в силу каких-либо обстоятельств (например, отсутствие опыта или наличие личных блоков) не может; тех, кто не хочет и не может и тех, кто может, но у него отсутствует желание или мотивация.

      Так вот, из опыта работы я вижу, что работодатели платят или за первую категорию (которые уже начинают перерастать свою позицию и при отсутствии в компании системы роста и развития после коучинга почти 100% уйдут), или за третью и четвертую (среди которых множество откровенных кандидатов «на вылет», но их повсеместно жалеют). Сотрудники самой перспективной (с моей точки зрения) для коучинга группы номер два – или не попадают в поле зрения руководителя (они, в целом, и не очень заинтересованы там «отсвечивать»), либо их держат за крепких середнячков, которые и так лояльны и не требуют особых капиталовложений.

      Также, работодатель часто готов платить за того, кто обратился с подобной просьбой. Неоднократно мне приходилось задавать руководителям вопрос – как изменится круг задач вашего сотрудника после прохождения коучинга, какую бОльшую ценность он будет приносить компании, в чем причина того, что вы предлагаете сотруднику такой существенный бонус, как оплата коучинговых сессий, и не получала на него ответа, кроме «сотрудник попросил».

      Еще одна проблема – внедрение в организации коучинга «сверху» или со стороны HR подразделения. Коучинговая работа требует очень серьезной вовлеченности человека, с которым коучинг проводится, его постоянной мотивированной активности, внедрения небольших, но последовательных изменений в свою жизнь. Здесь нет места симуляции, отчетности «чего я достиг в этот понедельник на коучинговой сессии» и прочих формальных вещей, которых вольно-невольно ждет работодатель. Поэтому компания предлагает сотруднику мотивирующие идеи, но только те, которые в силах предложить.

      Как это выглядит в жизни?

      Например, человеку говорят – давай, ты пройдешь коучинг и станешь начальником отдела. Отличное начало, и человек соглашается. В итоге скорее всего выяснится, что он ждет, что на коучинге его научат, расскажут какие-то тайны, покажут правила игры – а выясняется, что процесс построен на обращении внутрь себя, синхронизации своих личных целей с внешними (корпоративными) вызовами, усилении «экспериментальной» (и весьма стрессовой в силу своей непредсказуемости) составляющей в поведении, переосмысливании своих ресурсов, слому стереотипов поведения и самораскрытии перед незнакомым человеком, нанятым компанией! Вольно-невольно человек начинает думать — и за это все я стану просто начальником отдела? А что, нельзя никак по-другому?

      Сравните это с ситуацией, когда человек приходит к коучу самостоятельно. Он открыт, готов к сотрудничеству, мотивирован и принимает самые разные возможные варианты развития событий. Он сам выбрал того, с кем будет строить ценностный для себя диалог, с кем пойдет в исследование своих ресурсов и возможностей. Он готов обсуждать самые болезненные вопросы, связанные с работой и взаимоотношениями с коллективом. Он понимает, что с коучем можно одновременно работать на множественный результат, а не на реализацию сценария работодателя. Он знает, что не будет ограничен в своей креативности и глубине из-за постановки задач компании…

      В общем, я повторю свою изначальную мысль – работодатель не должен платить за коучинг сотрудников без очень серьезного обоснования, и оплата коучинга сотрудников должна стать скорее исключением, чем правилом. Если ваш сотрудник хочет пройти коучинг, а вы хотите его поддержать (с полным пониманием своих рисков) – выпишите, например, ему покрывающую некоторую часть расходов премию.

      А коллегам-коучам я хотела бы сказать следующее. Я знаю, как работать с компаниями, чтобы они были довольны, как соблюдать в процессе коучинга множественные интересы (компании-спонсора и сотрудника, непосредственно проходящего коучинг) и как презентовать плоды этой работы. Вопрос не в моем профессионализме или его отсутствии. Вопрос в том, что коуч тоже может выбирать своих клиентов, и если эта роскошь доступна, если сняты ограничения внешних обстоятельств и дополнительных интересов – то результаты коучинга проявляются во всей своей мощи, а участники процесса получают огромное удовольствие и от процесса, и от результата.



      Источник





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Повышение квалификации сотрудников

      Интервью с Еленой Сидоренко
      Интервью с Еленой Сидоренко

      Интервью ведут магистры психологии Анна Попова и Михаил Егоров.
      Как совместить карьеру и семью
      На Урале формируется новая система выявления и поддержки талантливых детей


      В помощь HR-у

      Утро понедельника. Сотрудники HR-practice начинали подготовку к рабочей неделе, и тут раздался телефонный звонок. На проводе был сверх меры ажиотированный коммерческий директор крупной торгово-производственной компании.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM