сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента


Там, где полномочия не распределены, высшее руководство перегружено работой, которую переварить руководители не в состоянии, даже, если они работали бы круглые сутки. Там, где руководитель хочет взять на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы.
Тематические разделы:
HR-Менеджмент : Личная эффективность менеджера : Делегирование полномочий

Источник: ''Управление персоналом'' #4, 2000

Автор: Э. Старобинский, профессор

Дата публикации: 18.12.2000


Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента

Там, где полномочия не распределены, высшее руководство перегружено работой, которую переварить руководители не в состоянии, даже, если они работали бы круглые сутки. Там, где руководитель хочет взять на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы.
Лет пятнадцать назад мне пришлось быть в командировке в Риге на заводе, выпускающем микроавтобусы. Два часа я беседовал с главным инженером. Прошло уже много лет, а эту встречу я запомнил на всю жизнь.
В кабинете главного инженера стоял большой рабочий стол с отполированной поверхностью. Стол был большой, и на нем кроме чернильного прибора ничего больше не было, ни одной бумажки. Два часа мы беседовали совершенно спокойно. Нас никто ни разу не потревожил. Один раз вошла секретарь и сказала, что главного инженера спрашивает по телефону инструктор райкома партии.
- Скажите ему, что у меня совещание, - сказал главный.
За этой необычной картиной крылась высокая организация, четкое распределение полномочий. Уже после визита на завод, анализируя происшедшее, вспомнил другой завод в Москве - головное предприятие по освоению космического пространства, где мне пришлось недолго поработать начальником транспортного цеха.
Главный инженер на заводе подписывал в коридорах на стенах документы, т.е. ему не давали дойти до своего рабочего места. На столе у него всегда была гора бумаг. Стояли несколько телефонов-вертушек. Рядом со столом стоял коммутатор на 60 внутренних телефонных номеров, на котором без конца бегали огоньки - вызовы абонентов. Какой контраст! Нам у прибалтов нужно было учиться.
Несколько лет назад к нам в страну приезжал управляющий обувной фирмой из Англии и в наших внешнеторговых организациях вел переговоры о поставках английской обуви в Россию. Во время этих переговоров он заявил, что 1,5 года не был на своем рабочем месте. Поскольку наши люди не могли себе представить работу, где можно было бы полтора года отсутствовать, они спросили его: «А может быть, вы там вообще не нужны?»
- Да, я там не нужен, - ответил он, - если я там понадоблюсь, там сразу же нечего будет делать одному из заместителей. Их у меня пять - это технический директор, директор по работе с персоналом, директор по маркетингу, директор по планированию и производству, директор по управлению запасами. С каждым из них я имею пятнадцатиминутный телефонный разговор ежедневно с любого конца света. Вот и сегодня я подпишу договор и вечером из отеля буду разговаривать с директором по планированию и производству, скажу ему, какая нужна обувь, в какие сроки.
Мои же основные обязанности - это розыск рынков сбыта, участие в совещаниях производителей обуви и т.п.».
Заработная плата этого управляющего 200 тысяч долларов в год. Вывод отсюда можно сделать принципиальный: в развитых странах, где в основе организации труда лежит научный менеджмент, никто ни за кого не работает. Полномочия четко распределены.
Там, где полномочия не распределены, высшее руководство перегружено работой, которую переварить руководители не в состоянии, даже, если они работали бы круглые сутки.

Там, где руководитель хочет взять на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы. По всем вопросам они бегут к главному. Хозяевами на участках работы подчиненные себя не чувствуют. Порочная практика открытых дверей позволяет идти к руководителям по самым пустяковым вопросам, а рабочее время, заполненное банальными решениями, не позволяет решать серьезные вопросы, которые подчиненные решить не могут и не имеют на это права.
В основе распределения полномочий лежит должностная инструкция, для высших руководителей - это приказ о распределении обязанностей. Но во многих современных организациях должностных инструкций просто нет, а если они и есть, то чаще всего они всеми игнорируются.
На одном из уральских предприятий после собрания (это было еще до перестройки) молодых специалистов попросили пойти на свои рабочие места и принести должностные инструкции. Из 150 участников собрания вернулось только сорок. Из сорока только пятеро знали содержание инструкции и только один заявил, что он ей руководствуется. Один из 150!
При наличии подобных инструкций все работники в той или иной степени выполняют несвойственные функции. Об этом очень хорошо свидетельствует диаграмма «Периоды, охватываемые руководящей деятельностью» рис. 1.
На рисунке резко выделяется белое пятно - это решение текущих вопросов - последствия отсутствия распределения полномочий. Такая диаграмма характеризует содержание рабочего дня генеральных и технических директоров. Как здесь не вспомнить принцип Парето (соотношение
80 : 20), который был установлен итальянским экономистом Парето (1848-1923 гг.), гласящий, что внутри группы элементов или множества отдельные малые составные части имеют наибольшую значимость, чем их удельный вес в этом множестве или группе.
Исследования в Японии показали, что брак на производстве в 80% случаев зависит от менеджеров, а в 20% - от рабочих. 20% ошибок влекут за собой 80% потерь. Двадцать процентов в работе руководителя - это творчество, а 80% - рутина и т.п.
Причины, из-за которых принятие решений передается на более высокие ступени руководства, по удельному весу можно представить в следующем виде (в %):

  • непопулярные дела - 30%
  • недостаток полномочий и авторитета - 23%
  • неуверенность перед принятием решения - 35%
  • недостаточная квалификация - 12%
    Все это является следствием недостатков в должностных инструкциях, которые в обобщенном виде представлены ниже.
    1. Инструкции фиксируют разделение труда на определенный момент, инструкции не гибкие и устаревают в момент их утверждения.
    2. Права и ответственность, как правило, не сбалансированы.
    3. Инструкции носят общий характер и не регламентируют работу в пространстве и времени.
    4. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности и права оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешной работы.

    Приведем 19 правил, которыми следует руководствоваться при передаче полномочий и отдаче распоряжений.

    1. Правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-либо действие, попробуй, прежде всего, вообще от него отказаться.
    2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием для действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.
    3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны в свою очередь контролироваться.
    4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.
    5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.
    6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его исполнять.
    7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время.
    8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.
    9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.
    10. Правило управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.
    11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д.
    12. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется перенос данных на машинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протокола регистрации.
    13. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать первичные документы дальше в порядке подотчетности, хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).
    14. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа «хорошо», «плохо», «хуже» и т.д.
    15. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.
    16. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.
    17. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.
    18. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.
    19. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации. (В.Ш. Рапопорт. ЭКО, 1983 г., № 3).

    Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

    а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
    б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
    в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
    Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
    В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
    В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.
    Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.
    Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.
    В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.
    Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
    1. Проранжируйте текущие проблемы и о·дайте предпочтение для решения наиболее важных.
    2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
    3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
    4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
    5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
    6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
    7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
    8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.
    Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха.
    А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.

    Тест на самостоятельность (по В.Н. Чернышеву)

    Подумайте над нижеследующими утверждениями и отметьте, согласны вы с ними или нет.

    Номер Утверждение Ответ
    п/п Да Нет

    1. Порядочный человек должен работать над со- бой, чтобы стать как можно лучше. Он рад со- ветам, как можно этого достичь. Ведь сам он не в состоянии себя оценить.
    2. Решения взрослого человека должны быть ло- гичными.
    3. Человек имеет полное право сам судить о сво- их взглядах и своем поведении, но вместе с тем он несет ответственность за то, что делает.
    4. Право каждого человека самому решить, на- сколько он ответственен за проблемы и благо других людей.
    5. Если кто-либо совершает ошибки, то дела его плохи. Другие должны помогать ему, опекая и говоря, в чем он ошибается.
    6. Зрелый и психически здоровый человек знает себя, т.е. ему известны мотивы действий.
    7. Если человек совершил нечто такое, что не по- нравилось другим людям, он должен им объяс- нить, почему он так поступил и каковы были его цели.
    8. Зрелый человек отвечает не только за себя, но и за других, и ради блага ближнего иногда нужно жертвовать собственными благами, ин- тересами и ценностями.
    9. Никто не может заглянуть другому человеку в желудок, тем более - в душу. Если не понима- ешь, чего от тебя хотят, то разумнее всего ска- зать: «Я не понимаю».
    10. К людям нужно относиться хорошо, поэтому мы должны стремиться иметь добрые отношения со всеми, с кем вступаем в контакт.
    11. Каждый человек вправе менять свои взгляды. Это нормально.
    12. Для того чтобы отношения с другими людьми складывались наилучшим образом, всегда сле- дует объяснять, мотивировать и отстаивать то, почему мы ведем себя именно так, а не каким- либо другим образом.
    13. Каждый человек имеет право на ошибку, хотя и должен отвечать за ее последствия. Но ошиб- ка - это просто ошибка, не более того.
    14. Если человек на что-либо решился или во что- нибудь поверил, ему стоит этого придерживать- ся. Несерьезно менять свои взгляды в зависи- мости от случайности.
    15. Человек имеет право на нелогичные решения.
    16. В социальном плане успешен тот, кто спосо- бен чувствовать других людей, умеет предви- деть их желания и потребности, ему не нужно все разжевывать и класть в рот.

    Номер Утверждение Ответ
    п/п Да Нет

    17. Бывают минуты, когда можно сказать: «Меня это не волнует!», даже если другие убеждают в том, будто отказ от выполнения чего-либо означает лень и безответственность с моей стороны.
    18. Бывают ситуации, когда мы не можем ответить, почему поступили так, а не иначе. Тогда лучше всего сказать: «Я не знаю».
    19. Наше поведение не должно нравиться всем тем, с кем мы вступаем в контакт и с кем нам нужно договориться. Каждый человек имеет право не зависеть от доброй воли других.
    20. Порядочный человек действует с оглядкой на социальные нормы и мнения авторитетов, по- тому что нормы служат основой общественно- го согласия, а авторитет является таковым имен-
    но потому, что он мудр.

    Ниже приводится «ключ» обработки результатов. Каждому ответу приписан определенный код, обозначенный буквой «а» или «б».

    «Ключ» для подсчета баллов
    Номер Ключ при форме ответа
    позиции «Да» «Нет»

    1 а б
    2 а б
    3 б а
    4 б а
    5 а б
    6 а б
    7 б а
    8 а б
    9 б а
    10 а б
    11 б а
    12 а б
    13 б а
    14 а б
    15 б а
    16 а б
    17 б а
    18 б а
    19 б а
    20 а б

    Подсчитайте количество ответов, обозначенных буквой «а», затем - буквой «б».
    Предлагаются три варианта объяснения полученных результатов:
    1. При сумме ответов, равной 15 и более, обозначенных буквой «а».
    2. При сумме ответов, равной 15 и более, обозначенных буквой «б».
    3. При сумме ответов, примерно равных, обозначенных буквами «а» и «б».
    В соответствии с первым вариантом, полученный результат, декодируется (расшифровывается) следующим образом.
    Вы умеете мыслить самостоятельно. Вами непросто манипулировать, когда вы этого не хотите. Вы не занимаете по отношению к другим позицию защищающегося, не запутываетесь в разного рода извинениях и псевдообъяснениях. В целом вы обладаете иммунитетом против эмоционального шантажа и манипулирования посредством аргументации общими истинами. К сожалению, пока трудно сделать вывод о ваших внутренних ценностях, т.е. идет речь о вещах моральных или аморальных. Одно можно сказать с уверенностью: вы способны настоять на своем.
    В соответствии со вторым вариантом результат декодируется так. Вы образцовое дитя своих родителей и других воспитателей, формировавших вашу личность. Однако не стоит так уж полагаться на универсальную эффективность общих истин и правил группы, к которой вы принадлежите. Иногда надо уметь идти против течения: если люди делают что-либо одинаково, уважают одни нормы и правила, это еще не значит, что все в порядке. Существует опасность подчиниться нормам, имеющим мало общего с человечностью. Полагайтесь больше на самих себя, ведь своего ума у вас не меньше, чем у других, и даже вполне достаточно, чтобы принять решение.
    В третьем варианте полученный результат объясняется таким образом. Вам еще не совсем ясно, «чьи» вы. Полагаться ли вам больше на собственные оценки или на содержание разных общих правил и поучений. Но вы находитесь на верном пути, вот только не позволяйте себя убедить, будто истина известна лишь другим, она также известна и вам.

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Эффективное делегирование ответственности и полномочий
    Эффективное делегирование ответственности и полномочий

    Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.


    Делегирование: самая суть
    Делегирование: самая суть

    Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

    Передача управления наемному менеджеру: правила игры

    В последнее время владельцы компаний все чаще задумываются о том, чтобы полностью или частично отойти от управления собственным предприятием. Во многих случаях этот опыт становится для них неудачным: постоянные конфликты с наемным менеджером приводят к снижению эффективности, а иногда и потере бизнеса.

    Делегирование полномочий: Поделись работою своей
    Делегирование полномочий: Поделись работою своей

    Вы забыли, когда в последний раз были в отпуске? Вашим подчиненным ничего нельзя доверить, а в отделе без вас как без рук? Если хоть на один вопрос вы ответили положительно, задумайтесь о вашем стиле управления. Ведь искусство менеджера — это умение работать руками других людей, а не выполнять всю работу самостоятельно.
    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM