сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Передача кадровых функций линейным менеджерам – за или против?


    Какие задачи HR-службы целесообразно передавать линейным менеджерам? Нужно ли вообще это делать, или правильнее все HR-функции сосредоточить в отделе по управлению персоналом? Однозначного ответа на этот вопрос, как и на многие вопросы, касающиеся управления людьми нет. С одной стороны, чем больше HR задач передается линейным менеджерам, тем шире обратная связь, тем чаще руководители подразделений начинают выходить с инициативами по тем или иным процедурам, предлагают новые варианты работы.

    Тематические разделы:
    Стратегический HR : Личная эффективность менеджера : Делегирование полномочий
    Статьи

    Автор: Миронова Марина (эксперт портала)

    Дата публикации: 10.02.2010


    Передача кадровых функций линейным менеджерам – за или против? Комментарии Марины Мироновой из статьи «Кадровый тандем: HR-специалист и линейный менеджер» // Справочник по управлению персоналом №1, 2010

    Какие задачи HR-службы целесообразно передавать линейным менеджерам? Нужно ли вообще это делать, или правильнее все HR-функции сосредоточить в отделе по управлению персоналом? Однозначного ответа на этот вопрос, как и на многие вопросы, касающиеся управления людьми нет. С одной стороны, чем больше HR задач передается линейным менеджерам, тем шире обратная связь, тем чаще руководители подразделений начинают выходить с инициативами по тем или иным процедурам, предлагают новые варианты работы. С другой стороны часть технической работы отдела кадров не может и не должна быть переведена на линейных руководителей, в частности все вопросы документарного обеспечения работы сотрудников в компании. Количество форм, заполняемых линейным руководителем, должно быть минимизировано. За кадровой службой остаются и такие технические вопросы как первичный отбор, подбор по запросам руководителей или в соответствии с планом обучения внешних провайдеров на обучение. Также, на мой взгляд, общие принципы и политики корпоративной культуры компании должны остаться в кадровой службе.

    Какие функции могут быть частично переданы линейному руководителю? В первую очередь, это все вопросы, связанные с мотивированием коллектива, а также функции по формированию такой системы, при которой каждое функциональное подразделение будет работать эффективно как единая сплоченная команда. Планомерная передача функций по управлению персоналом линейным менеджерам, позволяет им расти как руководителям коллектива. Это освоение новых технологий, навыков. Ведь руководители, даже очень грамотные в профессиональных вопросах не всегда подкованы в области адаптации, оценки и мотивации сотрудников. При этом данные функции нельзя полностью перекладывать на кадровую службу, так как они лишь на 10% состоят из технологий, а на оставшиеся 90% - это зависят от контакта между людьми. Обязательное личное сопровождение данных процедур конечно в какой-то степени осложняют работу (как любая дополнительная задача), но с другой дают повод для дополнительных контактов с сотрудниками, в процессе данных контактов улучшается взаимопонимание. Руководители глубже понимают ожидания и позиции сотрудников, сотрудники четче осознают требования, не спущенные сверху, а обсужденные в процессе непосредственной работы.

    Самое сложное в процессе передачи данных функций – показать руководителю, что это не пустая трата времени и сил, а навыки, которые помогут работе коллектива. Чаще инициаторами передачи части HR функций выступают именно руководители кадровых служб, очень многие линейные менеджеры в большей степени сосредоточены на специфических для подразделения задачах и забывают о функции управления коллективом, мало кто из них по доброй воли берет на себя данную функцию как обязательную.

    Что касается нашего опыта построения взаимодействия кадровой службы и линейных руководителей, то мы не передаем целенаправленно данные функции, а скорее выступаем как консультанты, например, напоминая о необходимости периодической оценки в коллективе, консультируя как ее было бы правильней провести, на какие моменты обратить внимание. Мы обсуждаем с руководителями те или иные вопросы адаптации новых сотрудников в коллективе. Также выступаем консультантами в ситуации, когда возникают вопросы по способоам мотивации сотрудников, особенно в нынешней ситуации, когда возможности привычной материальной мотивации сильно ограничены. Мы придерживаемся позиции, что руководители сами определяют наиболее приемлемую для их подразделений тактику управления людьми, наша задача рассказать им о возможных путях.

    Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также
    Доверие в HR

    Девиз «Один за всех - все за одного» является одним из самых известных признаков доверительного общения в коллективе. Кстати, это и девиз Швейцарии – самой спокойной и богатой страны в Европе, в которой банки никогда не раскрывают тайну вклада клиента. Эта страна не воюет, придерживаясь нейтралитета, и на нее никто не нападает. Вероятно, все это счастье на земле началось именно с доверия
    Должностные полномочия: их виды и варианты распределения

    Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Существуют две точки зрения на делегирование полномочий: классическая — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному); современная — принятие полномочий (полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).

    Эффективное делегирование ответственности и полномочий
    Эффективное делегирование ответственности и полномочий

    Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.


    Делегирование: самая суть
    Делегирование: самая суть

    Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM