сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  08.08.2017 15:16:01
Условия труда как конкурентное преимущество работодателя
  25.07.2017 14:18:32
А есть ли бенчмарки по воронке подбора?
  25.07.2017 14:06:05
крупнейшее мероприятие отрасли управления персоналом в России
  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Основные поведенческие ошибки при проведении аттестации персонала

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 11.07.2017







      4.4. ОСНОВНЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ

      Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все и, к

      сожалению, часто. Почему-то именно поведенческим ошибкам при проведе-

      нии аттестации уделяется наибольшее внимание в специальной литературе и

      методических изданиях.

      Чтобы понять причину, попробуйте вспомнить десяток своих знакомых

      (не близких друзей) и определить — кто из них лучше, кто хуже для вас, ска-

      жем, за последний год. Если вам это удалось — попробуйте объяснить, по-

      чему вы так решили, при этом избегая эмоций и учитывая ВСЕ события по-

      следнего года. Из моих коллег, подвергшихся подобному опросу, никому не

      удалось полностью решить поставленную задачу.

      А теперь представьте, что речь идет о подчиненных, с которыми вы

      сталкиваетесь каждый день (и далеко не все из которых вам по-человечески

      симпатичны). При этом результаты оценки скажутся на результатах произ-

      водства, от вас потребуют аргументировать свою позицию. Любая ошибка

      будет заметна как коллегам, так и начальству. И если в случае со знакомыми

      вы просто можете навсегда забыть номер телефона «аутсайдера» из списка, с

      сотрудниками вы будете продолжать ежедневное рабочее общение.

      Рассмотрим некоторые основные ошибки, которые допускаются при ат-

      тестации (оценке) сотрудников (впрочем, друзей и знакомых тоже). Так как

      оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную чело-

      веческую» природу. Увы, полностью их не избежать, но минимизировать

      можно. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.

      То есть одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого

      же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного

      хвалим, по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости

      ради надо сказать, что не всегда это делается по злому умыслу,— мы учиты-

      ваем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят

      троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того

      не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имею-

      щим своих любимчиков. (Особенно если в результате аттестации с учетом

      наших замечаний меняется статус или заработная плата.) С данной ошибкой

      тесно связана другая —

      Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттеста-

      цию.

      Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши

      взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же, как прият-

      нее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения,

      читающими те же книги, слушающими ту же музыку.) Руководитель неволь-

      но (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к

      единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими

      клонами, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, являет-

      ся прекрасным работником.

      Аналогичная ошибка —

      Предубеждение лица, проводящего аттестацию.

      Чаще всего встречается, когда аттестация проводится только непосред-

      ственным руководителем без участия службы управления персоналом.

      Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» — «хороший» приводит

      к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период зара-

      нее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют

      себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить

      свою деятельность, остается только искать новое место работы.

      Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

      Обычно аттестация включает несколько критериев оценки. Однако если

      специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может резуль-

      тирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не

      всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди восприни-

      маются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из ис-

      следований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

      Изменение стандартов в ходе аттестации.

      Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что

      все отлично знают предмет. Однако постепенно он понимает, что это далеко

      не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются

      более мягкие требования.

      Благодатной почвой для вышеперечисленных ошибок является плохая

      подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определе-

      ны

      * Ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни

      при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но мо-

      жем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора ма-

      шинного доения).

      * Значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени зна-

      чимости).

      * Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на

      страницу для машинистки).

      * Что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда

      ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлич-

      но»).

      Тогда руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки от-

      лаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым.

      Увы, список ошибок можно продолжить.

      Придание большего значения поведению работника в период, непо-

      средственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в

      течение всего оцениваемого периода.

      Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотруд-

      ника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятель-

      ность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при на-

      лаженной системе отчетности, а также если постоянно делаются записи (как

      позитивные, так и негативные) о деятельность сотрудника, в крайнем случае

      записи об особых достижениях или провалах.

      Использование узкого диапазона оценок.

      Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень

      низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных раз-

      ными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руково-

      дителей к занижению, мягких — к завышению оценок. Чаще это встречается

      у «пугливых» или неопытных руководителей.

      Аналогичная ошибка —

      Стремление завысить оценку.

      Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная

      оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом де-

      ле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность.

      Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенци-

      ал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспита-

      ния «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с тре-

      бованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему

      аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и

      сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель

      относится к аттестации более ответственно».

      Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятель-

      ности.

      При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того

      чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и

      стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о не-

      понимании того, что же такое аттестация.

      Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная ха-

      рактеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т. е. со-

      беседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руково-

      дители невольно от работы переходят «на личности».

      Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американ-

      ской компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне

      с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать лет работаю в ор-

      ганизации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть лич-

      ное отношение при подготовке характеристик». Через час я знала не только,

      кто из аттестуемых как выполняет свою работу, но и как данная сотрудница

      относится к аттестуемым лично.

      Например, употребление слов «обаятельная, очаровательная, жизнера-

      достная» так же мало относится к производственной деятельности, как и

      фраза «делает все в своей обычной старомодной манере».

      Правильный выбор слов — один из важнейших моментов КОНСТРУК-

      ТИВНОГО завершения аттестационного процесса. В организациях, где изда-

      ют внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально

      обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых коммен-

      тариев.

      Рассмотрим примеры того, как НЕ НАДО писать и говорить.

      «Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог

      бы работать гораздо лучше.» Практического смысла этот комментарий не

      имеет. У каждого есть ошибки, и каждый бы работал гораздо лучше, если бы

      исправлял их. Гораздо полезней было бы определить ошибки и обсудить с ра-

      ботником конкретные пути их исправления.

      «Имярек — исключительный работник.» Судя по всему, аттестующий

      находится под впечатлением личности Имярека. Замечание не несет никакой

      практической информации. Полезнее было бы определить конкретные досто-

      инства работника.

      «Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оце-

      ниваю как неудовлетворительную.» Сотрудник может не согласиться со столь

      абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше ин-

      формации, убедить его не составило бы труда. Например, как часто допуска-

      ются ошибки, где и когда, что было сделано, чтобы помочь ему или разо-

      браться в ситуации (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несог-

      ласованности действий, не только по вине работника).

      Вообще, негативные комментарии следует понятно и подробно объяс-

      нять. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во

      вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетель-

      ствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправ-

      ления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестаци-

      онного интервью).

      «Работает нормально.» Если этот комментарий — единственный, он

      свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию

      серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.

      Живой бизнес

      Выбор слов важен не только при собеседовании, но и при подготовке

      итоговых документов и выводов. Мне пришлось столкнуться в журнальной

      статье с такими характеристиками по итогам аттестации: «мотивиро-

      ванные, но недостаточно способные сотрудники», «плохо мотивированные и

      неспособные сотрудники», «сотрудники, немотивированные и не способные к

      труду». А статья посвящена разработке системы мотивации. Как вы ду-

      маете, возникнет у названных «неспособными» сотрудников желание улуч-

      шить свою деятельность? Корректность каждый понимает по-своему. Но

      этой ошибки можно было бы избежать, если помнить о том, что коммен-

      тарии и оценки должны касаться деятельности, поведения, но не личности.

      «Способный» и «неспособный» — это характеристики личности.

      Примеры того, как НАДО давать комментарии:

      О ключевых результатах работы (преимущественно для высшего и

      среднего руководителя):

      Положительный отзыв. Проекты (можно перечислить), выполненные

      сотрудником за последний год, имели очень большое значение для организа-

      ции. Успехи, достигнутые сотрудником в ключевых для компании областях,

      показывают, что он хорошо знает свою работу и понимает, что важно для ор-

      ганизации.

      Отрицательный отзыв. Хотя у сотрудника и отмечались некоторые

      достижения в ряде проектов (перечислить) в течение последнего года, они не

      оказали воздействия на результаты работы организации в целом. Большая

      часть времени затрачена на решение малозначительных задач. Судя по всему,

      сотрудник не понимает или не разделяет цели и задачи организации.

      О качестве работы:

      Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве

      работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отлича-

      ет аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчи-

      во и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы

      ни от клиентов, ни от коллег.

      Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на

      достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и

      является его преимуществом, около 10 % проектов были возвращены на до-

      работку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепро-

      верять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полно-

      стью доверять.

      Об объемах работы:

      Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы,

      всегда укладывается в сроки, при этоy успевает присутствовать на всех со-

      вещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчета-

      ми, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о

      его высоком профессионализме и преданности компании.

      Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные

      проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда

      приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руко-

      водитель. Ряду важных задач (например) не было уделено достаточно внима-

      ния. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие самоорга-

      низации и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. По-видимому,

      для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется по-

      пытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.

      Об умении анализировать и принимать решения:

      Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анали-

      зировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого

      принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность,

      рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро

      учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второсте-

      пенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он все-

      гда относится к ним с уважением.

      Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать си-

      туацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

      Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций со-

      трудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель не-

      однократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были

      обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую

      информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с

      работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, прорабо-

      тать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом

      для руководства и коллег формате.

      Об умении планировать и организовывать:

      Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и

      определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела

      на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям

      работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже

      если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возмож-

      ные последствия, уточняет детали и корректирует свои рабочие планы в соот-

      ветствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказыва-

      ются полезными не только для него, но и для всей организации.

      Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации

      сотрудника предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою

      работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или

      же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно

      предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за

      его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться

      по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концен-

      трироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов

      одновременно.

      Об умении контролировать эмоции:

      Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в

      обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку

      и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел

      «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим

      поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать

      эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с

      ним над проектами.

      Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо

      того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в

      себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера обще-

      ния на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его про-

      блемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним

      важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсу-

      ждения спорных вопросов.

      Варианты комментариев можно приводить долго. Главное помнить, что

      они должны быть:

      * реалистичны;

      * конкретны;

      * иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;

      * корректны и неэмоциональны;

      * затрагивать ключевые моменты деятельности.

      И, в идеале, комментарии должны показывать путь к улучшению дея-

      тельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и ат-

      тестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты сле-

      дующей аттестации окажутся намного лучше.






      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3

      Если вы занимаетесь бизнесом и в кризисный период не желаете пассивно ждать, что он вам принесет, эта книга для вас. Известные в бизнес-среде профессионалы готовы поделиться с вами своими знаниями, опытом и размышлениями, как преодолеть внутрифирменные и внешние проблемы и поднять свой бизнес на новый качественный уровень.

      Анонс книги издательства Юрайт.

      Оптимизируйте с умом: тонкости бюджетирования расходов на персонал

      Люди — основное конкурентное преимущество любого бизнеса. Однаков большинство компаний вместо того, чтобы анализировать запланированные и фактические годовые затраты с точки зрения экономической эффективности, задачу «оптимизировать расходы на персонал» понимают как тотальное сокращение финансирования.
      «Практическая тестология: Тестирование в образовании, прикладной психологии и управлении персоналом»

      Анонс книги Александра Георгиевича Шмелева
      От редакции HRM.RU: Мы считаем выход книги знаковым событием на рынке HR
      Рады выходу книги, благодарны автору за возможность опубликовать анонс у себя на сайте. Присоединяемся к рекомендациям купить книгу
      Как использовать бенчмаркинг для повышения эффективности работы корпоративной системы обучения (КСО)

      Чего уж греха таить, бенчмаркинг в России в сфере управления персоналом приживается медленно, тяжело, с трудом. Отчасти это происходит потому, что эффективный бенчмаркинг (БМ) – дело трудоемкое, а его выгоды не всегда очевидны. Компания «Амплуа – Брокер» проводит бенчмаркинг корпоративных систем обучения Trainings Index уже третий год. Для меня, как специалиста, непосредственно занимающегося проектом и маркетолога по образованию, применимость бенчмаркинга и его выгоды очевидны.

      В Казахстане зарплату врачей определят по числу "лайков"
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Оплата лечения пациента, пострадавшего от несчастного случая на производстве
         Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей
         В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий
         Электронный больничный: что изменилось с 1 июля 2017 года
         Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 3 Разрабатываем словарь компетенций

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
         У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
         Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
         каким себя чувствуешь?)
         удалил анкорные ссылки
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM