сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Определение, измерения, надежность и валидность инструмента оценки организационной культуры (OCAI)

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда
      Психология, теории HR : Вовлеченность
      Стратегический HR : Корпоративная культура

      Дата публикации: 05.07.2017




      Определение, измерения, надежность и валидность инструмента оценки организационной культуры (OCAI)

      Данное приложение предназначено для лиц, интересующихся

      валидностью, надежностью и эффективностью инструмента

      оценки организационной культуры. Предлагаемая информа-

      ция научного характера приводится с целью представить фун-

      даментальное обоснование доверия к результатам, которые

      дает инструмент оценки OCAI. Если вы интересуетесь глав-

      ным образом управлением процессом изменения культуры,

      знакомиться с нею, возможно, нет необходимости. Она созда-

      валась в процессе выполнения целого ряда научных исследова-

      ний организационной культуры с использованием OCAI.

      Конечно, чтобы использовать OCAI с пользой, необходимо

      увериться, что это как раз тот оценочный инструмент, кото-

      рый поможет эффективному изменению культуры. То есть

      нам нужна разумная определенность в том, что этот инстру-

      мент измеряет действительно важные аспекты организацион-

      ной культуры (вопрос валидности метода), что он достаточно

      надежен и что измеряемые аспекты культуры имеют ощути-

      мую взаимосвязь с показателями деятельности организации.

      Более того, нам должно быть ясно, какие измерения органи-

      зационной культуры рассматриваются, почему они важны и о

      чем говорят результаты оценки. В настоящем приложении мы

      предлагаем читателю некоторые научные основы, касающие-

      ся определения организационной культуры и ее ключевых со-

      ставляющих, а также приводим результаты ряда исследований,

      демонстрирующих статистическую надежность и валидность

      OCAI. Кроме того, мы предлагаем краткий обзор нескольких

      исследований, в которых инструмент ОС AI использовался для

      проверки взаимосвязи организационной культуры с желаемы-

      ми результатами, включая эффективность организации, ус-

      пешное лидерство, организационную стратегию, процессы и

      стили принятия решений.

      Значение оценки организационной культуры

      Диагностика организационной культуры и управления куль-

      турами становится все более насущной проблемой по той, в

      частности, причине, что по мере структурных перемен нарас-

      тает потребность в слиянии культур различных организаций

      (например, когда организационные единицы консолидируют-

      ся, когда производится сокращение размеров организации,

      когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры

      или когда целые организации поглощаются более крупными

      объединениями). Отчасти рост значения вопросов организа-

      ционной культуры есть результат усложнения и непредсказу-

      емости внешнего окружения, в котором оказываются органи-

      зации в наше бурное время. Им всегда была свойственна

      тенденция развивать какую-то преобладающую организаци-

      онную культуру по мере того, как они принимали вызовы

      внешней среды и реагировали на ее изменения (Е. Н. Schein,

      1985; V. Sathe 1985). Точно так же как индивиды, оказавшись

      перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленнос-

      ти, склонны энергично переоценивать привычное поведение

      (В. М. Staw, L. Sandelands &J. Dutton, 1981; Weick, 1994), уч-

      реждения начинают активно реагировать на вызовы среды и

      переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким

      образом, по мере усиления давления на организацию конку-

      ренции и внешних изменений все более отчетливо проявляет-

      ся организационная культура и ее акценты становятся оче-

      видными. Это происходит по той причине, что организацион-

      ная культура одновременно обеспечивает, как бы парадок-

      сально это ни звучало, и стабильность организации, и ее при-

      способляемость. Культура создает стабильность, играя роль

      связующего раствора, который не позволяет организации

      раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее

      целостность и слаженность благодаря приверженности ее

      членов четкой системе согласованных ценностей. Культура

      одновременно усиливает приспособляемость, поскольку оп-

      ределяет набор принципов, которыми руководствуются при

      выработке стратегий преодоления новых непредвиденных об-

      стоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов ком-

      петентности и четкое определение стратегических намерений

      (С К. Prahalad & G. Hamel, 1990) являются главными предпо-

      сылками организационной приспособляемости, благодаря ко-

      торой уникальная культура сможет прочно опираться на обе

      ноги.

      Таким образом, возрастающая важность оценки культуры

      организации проистекает из необходимости и проводить из-

      менения, и поддерживать стабильность во все более неспо-

      койной окружающей среде. Предлагаемый инструмент диаг-

      ностики, который позволяет четко определять стержневые

      ценности организационной культуры, может оказаться осо-

      бенно полезным в качестве орудия эффективного управле-

      ния организационными изменениями.

      Вопросы оценки организационной культуры

      В научной литературе можно найти множество дискуссион-

      ных работ, в которых рассматриваются концептуальные гра-

      ницы и теоретические обоснования организационной культу-

      ры как таковой (см., например: Т. Е. Deal &A. A. Kennedy, 1982;

      С. Geertz, 1983; Е. Н. Schein, 1985; P. Frost et al, 1985; К. S. Cameron

      & D. R. Ettington, 1988; J. S. Ott, 1989; J. Martin, 1992;

      H. Trice &J. Beyer, 1993). Их авторы акцентируют внимание

      на нескольких важных спорных вопросах общей концепции

      организационной культуры. Полемика возникает вокруг того,

      каким образом точно определять культуру (вопросы опреде-

      лений), какой инструмент применять для измерения культу-

      ры (вопросы мер) и какие измерения наиболее полно характе-

      ризуют культуру (вопросы измерений). Вместо пересказа

      здесь существа этих спорок читателям, которых интересуют

      детальные аспекты дискуссий, предлагается внимательно оз-

      накомиться с одной из ранее упоминавшихся ссылок на лите-

      ратуру. Для наших целей достаточно лишь обобщить эти три

      ключевых вопроса таким образом, чтобы не осталось сомне-

      ния в том, какие именно положения мы приняли в своем под-

      ходе к оценке организационной культуры.

      Вопросы определений

      Две главных дисциплины, определяющих основы теоретиче-

      ских подходов к организационной культуре, сформулирова-

      ны в табл. А1. Следует заметить, что корни концепции орга-

      низационной культуры кроются в двух разных дисциплинах:

      антропологии и социологии. Антропологический (например,

      в формулировке «организации — это культуры») и соци-

      альный (например, в формулировке «организации обладают

      культурами») корни в рамках каждой из этих научных дис-

      циплин- позволяют разработать два разных подхода к куль-

      туре: функциональный (например, культура возникает как

      проявление коллективного поведения) и семиотический

      (например, культура зиждется на ее интерпретации и осмыс-

      лении индивидами). Главные различия этих подходов, обоб-

      щенные в табл. А1, состоят в интерпретации культуры либо

      как атрибута, которым обладают организации, либо как мета-

      форы, используемой для описания того, что собой представ-

      ляет организация. В первом из упомянутых подходов предпо-

      лагается^ что исследователи и менеджеры в состоянии четко

      определять различия между организационными культурами,

      могут заниматься изменением культуры и способны измерять

      культуру, используя эмпирические приемы. Во втором под-

      ходе предполагается, что в основе организации ,нет ничего,

      кроме культуры, поэтому при обращении к любому организа-

      ционному явлению приходится сталкиваться именно с куль-

      турой соответствующей организации. Таким образом, в пер-

      вом случае культура выступает в роли потенциального

      Таблица А1.1. Два главных дисциплинарных фундамента

      организационной культуры

      ФУНКЦИО-

      НАЛЬНЫЙ

      СЕМИО-

      ТИЧЕСКИЙ

      АНТРОПОЛОГИЧЕСКИЙ

      ФОКУС

      ИССЛЕДОВАТЕЛЬ

      НАБЛЮДЕНИЕ

      ПЕРЕМЕННАЯ

      ДОПУЩЕНИЕ

      ФОКУС

      ИССЛЕДОВАТЕЛЬ

      НАБЛЮДЕНИЕ

      ПЕРЕМЕННАЯ

      ДОПУЩЕНИЕ

      Коллективное

      поведение

      Диагностик,

      остается

      нейтральным

      Объективные

      факторы

      Зависимая

      (понимание

      культуры самой

      себя)

      Организации есть

      культуры

      Индивидуальное

      познание

      В той же среде,

      не остается

      нейтральным

      Сопричастное

      погружение

      Зявисимоя

      (понимание

      культуры самой

      собой)

      Организации есть

      культуры

      СОЦИАЛЬНЫЙ

      Коллективное

      поведение

      Диагностик,

      остается ,

      нейтральным

      Объективные

      факторы

      Независимая

      (культура

      предвосхищает

      все другие

      результаты)

      Организации

      имеют культуры

      Индивидуальное

      познание

      В той же среде,

      не остается

      нейтральным

      Сопричастное

      погружение

      Независимая

      (культура

      предвосхищает

      все другие '

      результаты)

      Организации

      имеют культуры

      К. S. Cameron & D. П. Ettington, 1988

      Модель оценки конкурентных ценностей подводит читателя к опре-

      делению культуры в рамках функциональной и социальной традиции.

      Культура трактуется как атрибут организации, который может быть

      измерен отдельно от других организационных феноменов. Мы про-

      иллюстрируем, что такая трактовка может быть очень полезной для

      прогнозов того, какие организации будут преуспевать, а какие — нет.

      Предполагается, что культура есть атрибут самой организации, а не

      просто метафора (вроде словосочетаний «бюрократия», «организо-

      ванная анархия» или «сеть»), призванная играть роль ярлыка органи-

      зации. Однако, приняв это допущение, необходимо четко опреде-

      лить, какие именно культурные аспекты подлежат рассмотрению и

      каким образом должна быть определена концепция культуры.

      провозвестника других проявлений жизни организаций (на-

      пример, эффективности их деятельности), тогда как во вто-

      ром — это некая концепция, которую следует трактовать не-

      зависимо от любого другого организационного феномена.

      В работе (К. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988) рассмотрен

      длинный список опубликованных определений организацион-

      ной культуры и отмечено, что в подавляющем большинстве

      случаев культура трактовалась как долго не меняющийся на-

      бор ценностей, заповедей и допущений, преданность которым

      характерна для организаций и их членов (т. е., в соответствии с

      табл. А1, в функционально-социальном ракурсе). Важнее все-

      го, что в этих дефинициях концепция организационной куль-

      туры отмежевывается от концепции организационного клима-

      та, которбму свойственны менее длительные временные рамки

      соответствующих отношений, чувств и восприятия индивидов.

      Культура — это долгосрочный, медленно меняющийся стерж-

      невой атрибут организации; климат, поскольку в его основе

      лежат отношения, может меняться быстро и кардинально.

      О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незамет-

      ных аспектах жизни организаций; климат определяется как бо-

      лее очевидные, доступные наблюдению их атрибуты. Культура

      включает в себя стержневые ценности и согласованные интер-

      претации порядка вещей; в понятие климата входит их инди-

      видуальное восприятие, которое зачастую меняется вместе с

      изменением ситуации и появлением новой информации. В опи-

      сываемом здесь методологическом подходе конкурентных цен-

      ностей внимание сосредоточивается непосредственно на куль-

      турных аспектах, а не на атрибутах климата. Мы строим

      методологию оценки того, «каков порядок вещей» в организа-

      циях, а не того, как индивиды этот порядок ощущают.

      Вопросы мер

      Использование термина организационная культура помогает

      отделить культуру организации в целом от ценностей, предпоч-

      тений или наклонностей индивидов (т. е. от личной культуры),

      так же как от языка, норм или философских воззрений наций

      или цивилизаций (т. е. от социальной культуры). Организации

      могут, конечно, сочетать в себе множество уникальных субкуль-

      тур, ассоциируемых с различными подразделениями. Напри-

      мер, впечатления от субкультуры подразделения маркетинга и

      от общения с работниками какого-то технического подразделе-

      ния могут существенно отличаться, так же как субкультура на-

      емных работников, объединенных в профессиональный союз,

      может выглядеть иначе, чем субкультура работников высшего

      менеджмента. Однако большинство организационных культур

      представляет собой подобие голограммы. Каждый отдельный

      элемент голографического образа содержит в себе уникальную

      информацию, которая отличает этот конкретный элемент от

      всех остальных. И все же в каждом элементе содержится еще и

      общая для всех элементов информация, позволяющая репро-

      дуцировать весь образ целиком. Точно так же организацион-

      ные культуры могут включать в себя уникальные субкультуры,

      каждая из которых обладает общими атрибутами, образующими

      некий культурный свод, типичный для организации в целом.

      Оценка организационной культуры означает, что эти арочные

      элементы свода оказываются в фокусе измерений, а целью ис-

      пользования данного инструмента оценки является анализ

      культуры на уровне организации в целом.

      Три существующие стратегии измерения культуры (для ее

      анализа на организационном уровне) разработаны с учетом

      следующих подходов: (1) холистические (при котором иссле-

      дователь погружается в культуру и действует, как глубоко

      сопричастный наблюдатель, пытается стать «аборигеном»

      организации); (2) метафорические (или языковые) — иссле-

      дователь использует образцы языка документов, отчетности,

      бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечат-

      ки культуры, точно так же, как детективы снимают отпечатки

      пальцев, изучают записи голоса или образцы словосочетаний,

      чтобы обнаружить и идентифицировать личность; и (3) коли-

      чественные — исследователь пользуется вопросниками и/или

      проводит собеседования для оценки конкретных проявлений

      культуры. Количественный подход допускает множество то-

      чек зрения, каждой из- которых должно быть уделено внима-

      ние при оценке атрибутов культуры организации.

      В среде исследователей культуры не утихают жаркие деба-

      ты о наилучших способах оценки культуры. Центральный во-

      206 Приложение I

      прос состоит в том, имеет ли количественный подход к оценке

      культуры законную силу, либо какой-то глубинный качествен-

      ный подход остается единственным способом обнаружить

      культуру и описать ее. Основополагающий вопрос таков: когда

      оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или

      собеседований, не оказывается ли она фактически описанием

      внешних, привнесенных характеристик организации, т. е. орга-

      низационного климата, а не глубинных культурных ценнос-

      тей? Культура базируется на основополагающих ценностях и

      допущениях, которые в организации зачастую не осознаются и

      не оспариваются, поэтому сторонники одного из подходов на-

      стаивают, что культурные атрибуты можно выявить и диффе-

      ренцировать только посредством глубокого качественного ос-

      мысления артефактов, бытующих рассказов и мифов. Для их

      интерпретации после всестороннего изучения в течение доста-

      точно долгого времени требуется еще и некий методологиче-

      ский подход. «Чтобы что-то понять, необходимо прежде всего

      испытать», — таков философский базис этого подхода.

      С другой стороны, аргумент противоположной точки зрения

      состоит в том, что при отказе от использования количественно-

      го подхода в жертву приносится широта исследования. Если

      погружение в каждую культуру является обязательным, то ста-

      новится невозможным изучение множества организационных

      культур. Для сравнения многих культур без количественных

      подходов не обойтись. Тем не менее крайне важно, чтобы отве-

      ты на вопросы оценочной методики действительно отражали

      в себе базисные ценности и допущения (т. е. именно культу-

      ру), а не просто вторичные отношения к существу явлений и

      представления о них (т. е. климат). Мы настаиваем, что наи-

      лучшим образом этого можно добиться посредством исполь-

      зования процедуры анализа неких сценариев, в которых реак-

      ция респондентов отражает степень, в какой написанные

      сценарии оказываются знаковыми для культуры их собствен-

      ной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмо-

      ционального, так и познавательного свойства, стимулирую-

      щих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры.

      Старинная поговорка *Ры6а ищет, где глубже» является пре-

      красной иллюстрацией философского базиса данного подхо-

      Приложение I 207

      да. Респонденты могут не осознавать критически важные ат-

      рибуты культуры, Сока им не бросится в глаза намек, вклю-

      ченный в сценарий вопросника. Этот подход использовался в

      очень многих хорошо известных исследованиях организаци-

      онной культуры, как-то: W. G. Ouchi & J. Johnson (1978),

      С. O'Reilly (1983), D. Denison (1989) и К. S. Cameron &S.J. Freeman

      (1991). Именно таковым является подход конкурентных

      ценностей, предлагаемый здесь нами для оценки организаци-

      онной культуры.

      Вопросы измерений

      Поскольку для получения адекватного диагноза организаци-

      онной культуры мы не в силах уделить внимание абсолютно

      всем аспектам организации, необходимо сделать более силь-

      ный акцент на некоторых из них. Существуют два рода изме-

      рений, которые заслуживают краткого пояснения: содержа-

      тельные и образцовые. Содержательные измерения относятся

      к аспектам организационной культуры, которые должны иг-

      рать роль намеков в сценариях, помогая индивидам распо-

      знать культурные ценности своей организации. Образцовые

      измерения имеют отношение к профилю культуры, который

      генерируется посредством балльной оценки с помощью пред-

      лагаемой методики. Для диагностики культуры могут исполь-

      зоваться различные измерения этого профиля.

      Прежде чем пояснить содержательные измерения, вклю-

      ченные в эту методику, полезно пролить свет на то, почему

      они способны раскрыть существо организационной культу-

      ры. В толковании этой способности мы опираемся на понятие

      психологических архетипов.

      Психологи-теоретики подчеркивают, что у большинства

      индивидов каркас восприятия окружающего их мира одноти-

      пен. Он называется психологическим архетипом и относится

      к разряду категорий, определяющих то, каким образом люди

      формируют свой разум для организации информации, с кото-

      рой им приходится сталкиваться. Например, автор работы

      (Ian Mitroff, 1983) писал:

      Чем более глубоко изучается громадное разнообразие миро-

      вых культур, тем более обнаруживается, что на символиче-

      208 Приложение I

      ском уровне существует поразительная согласованность

      разных обликов архетипа. Люди могут не соглашаться друг

      с другом и пикироваться днем, но по ночам они демонстри-

      руют совершеннейшее подобие своих мечтаний и мифов.

      Эта согласованность слишком основательна, чтоб быть про-

      стой случайностью. Вот почему признаки подобия психики

      обнаруживаются в самых глубинных слоях подсознания.

      Именно эти одинаковым образом проявляющиеся символи-

      ческие образы и определяются термином «архетип».

      Инструмент оценки OCAI охватывает основополагающую

      структуру психологических архетипов в их стержневых изме-

      рениях. То есть оценка организационной культуры, исполь-

      зующая каркас конкурентных ценностей, подключается к

      фундаментальному организующему каркасу, в рамках кото-

      рого люди получают, интерпретируют и обобщают информа-

      цию в виде умозаключений (более исчерпывающее объяснение

      базиса этого заявления см. в работе: К. S. Cameron & D. R. Ettington,

      1988). Исследованиями установлено, что индивиды

      описывают культуры своих организаций соответственно это-

      му психологическому архетипу, а культурная информация

      интерпретируется индивидами в контексте архетипа, лежа-

      щего в основе их мышления. Другими словами, манера, в ко-

      торой естественным образом интерпретируется организаци-

      онная культура, находится в гармонии с элементами модели

      конкурентных ценностей (см.: R. О. Mason &I. I. Mitroff, 1973;

      1.1. Mitroff & R. H. Kilmann, 1976). Таким образом, ключом к

      оценке организационной культуры является идентификация

      аспектов организации, отражающих ключевые ценности и до-

      пущения, после чего индивидам предоставляется возможность

      отвечать на вопросы с использованием каркаса архетипа. Ин-

      струмент OCAI позволяет реализовать этот теоретический

      подход.

      В качестве базиса OCAI используется шесть содержатель-

      ных измерений: (1) доминантные характеристики организа-

      ции, или определение того, на что организация похожа в це-

      лом; (2) стиль лидерства, пронизывающего всю организацию;

      (3) управление наемными работниками, или стиль, который

      Приложение I 209

      характеризует отношение к наемным работникам и определя-

      ет, что представляют собой условия труда; (4) связующая

      сущность организации, или механизмы, которые позволяют

      организации держаться вместе; (5) стратегические акценты,

      которые определяют, какие сферы особого внимания приводят

      в движение стратегию организации; и (6) критерии успеха, ко-

      торые показывают, как определяется победа и что именно воз-

      награждается и чествуется. В комбинации эти содержательные

      измерения отражают фундаментальные культурные ценности

      и явно не выражаемые допущения о способе выполнения орга-

      низацией своих функций. Они отражают представление о том,

      «каково положение вещей» в организации. Список из шести

      содержательных измерений не является, конечно, исчерпыва-

      ющим, но предыдущими исследованиями обоснована его до-

      статочность для адекватного представления картины типа

      культуры, которой обладает организация. Следовательно, имея

      ответы ее членов на вопросы об этих измерениях, можно обна-

      жить культуру или комбинацию культур, лежащую в основе

      организации. В ее обнаружении можно не сомневаться еще и

      по той причине, что стержневая структура модели конкурент-

      ных ценностей соответствует доминантному психологическо-

      му архетипу, а для отражения своих рейтинговых оценок

      культуры респонденты имеют возможность пользоваться зна-

      комой им структурой.

      В отношении образцовых измерений организационной куль-

      туры следует сказать, что в научной литературе можно найти

      широкое их многообразие. В обзоре литературы (К. S. Cameron

      &D. R. Ettington, 1988} рассматривается более двадцати таких

      измерений, включая ориентацию фокуса внимания организа-

      ции внутрь и вовне, скорость роста, степень риска, широту

      участия, ясность действий, дистанцию властных полномо-

      чий, проявление мужества и черты индивидуализма. Каждое

      из этих измерений помогает установить некий профиль или

      образец культуры. Однако тремя образцовыми измерения-

      ми, безусловно, наиболее преобладающими и часто упоми-

      наемыми в литературе, являются сила, сплоченность и тип

      культуры. Силой культуры определяется мощь или первич-

      ность воздействия культуры на все, что происходит в органи-

      210 Приложение I

      зации. Например, в работе (Г. Е. Deal &А. A. Kennedy, 1982,5)

      утверждается, что «сильная культура почти всегда была тем

      мощным приводом, который скрывался за непрерывным ус-

      пехом американского бизнеса». Сплоченность культуры — это

      характеристика степени, в которой культура, отражаемая од-

      ной частью организации, подобна и соответствует культуре,

      отражаемой ее другой частью. Например, исследователи

      (D. A. Nadler & М. L. Tushman, 1985, 275) обнаружили, что

      «при равенстве всего прочего, чем выше общая степень спло-

      ченности или слаженности различных составляющих какой-

      то организации, тем более эффективным оказывается поведе-

      ние организации на множестве уровней». Культурный тип

      характеризует специфический род культуры, демонстрируе-

      мой организацией^ например, новаторская культура ориенти-

      рована на риск). В работе (К. S. Cameron & D. R. Ettington,

      1988,385) сообщается, что «эффективность организации более

      тесно ассоциируется с типом ныне существующей культуры,

      чем с ее сплоченностью или силой». Авторы труда (/. P. Kotter

      &J. L. Heskett, 1992) обнаружили, что главный фактор разли-

      чий между компаниями с высокими (например, American Airlines,

      Bankers Trust, Anheuser-Busch, PepsiCo, Hewlett-Packard,

      Con-Agra, Shell, Albertsons, Dayton Hudson, Wal-Mart, Golden

      West, Springs Industries) и с низкими показателями деятельнос-

      ти (Northwest Airlines, Citicorp, Coors, Xerox, Archer Daniels Midland,

      Texaco, Winn-Dixie, J. C. Penny, H. F. Ahmanson, Fieldcrest

      Cannon) были сила, сплоченность (например, культура урав-

      нена со стратегией) и тип культуры (например, фирмы, для

      которых в равной мере ценны потребители, держатели акций

      и наемные работники).

      Инструмент оценки OCAI является уникальным именно по

      своей способности четко определять силу, сплоченность и тип

      организационной культуры. Как уже говорилось выше, по на-

      блюдениям общего профиля культуры организации мы сразу

      же можем выявить степень, в которой проявляется сила (или

      доминирующее положение) одной или большего количества

      типов культур в данной организации. Рассматривая профили,

      ассоциируемые с каждым из шести сценариев (формируемых

      элементами вопросника) индивидуально, мы можем опреде-

      Приложение I 211

      лить либо степень сплоченности этих шести профилей (их

      конгруэнтность), либо установить, в какой мере они гетеро-

      генны (не характеризуются сплоченностью). Наконец, профи-

      ли культуры позволяют определить, каким типом культуры

      организация обладает просто на основании большей выражен-

      ности одного из квадрантов системы координат. Наше соб-

      ственное исследование сотен организаций показало, что кла-

      новая культура и культура иерархии проявляются в них чаще,

      чем рыночная или адхократическая культура.

      Надежность и валидность инструмента оценки

      организационной культуры

      Конечно, для того, чтобы инструмент оценки OCAI оказался

      действительно полезным, необходимо увериться, что он наде-

      жен и его применение валидно. Нет нужды доказывать, что

      данный инструмент измеряет именно то, для измерения чего

      предназначен, так же как нет необходимости проверять, так

      ли это, каждый раз, когда мы решаем его применить. К счас-

      тью, он уже использовался несколькими разными исследова-

      телями для изучения множества организаций разных типов.

      Во всех этих исследованиях в процессе анализа результатов

      контролировалась валидность его применения и проверялась

      надежность получавшихся с его помощью оценок. Здесь при-

      вадится краткий итоговый обзор нескольких исследований,

      чтобы ознакомить читателя с доказательствами надежности и

      обоснованности как инструмента оценки, так и самого теоре-

      тического подхода.

      Надежность

      Надежность определяется степенью того, насколько согласо-

      ванно данный инструмент оценки измеряет типы культуры.

      То есть, необходим ответ на вопрос, оценивают ли в действи-

      тельности различные элементы инструмента'то, для оценки

      чего они предназначены? Исследование, в котором выполня-

      лась проверка надежность инструмента ОС AI, было проведе-

      но одним из авторов данной книги (Л. Е. Quinn & G. M. Spreitzer,

      1991). В рамках исследования 796 руководителей "из 86

      1

      различных фирм общественных коммунальных услуг давали

      рейтинговую оценку культуры своих организаций. В число

      этих руководителей входили высшие менеджеры (13% выбор-

      ки), менеджеры верхней части среднего уровня управления

      (45%), менеджеры среднего звена (39%), линейные руководи-

      тели и работники кадровых служб (2%). Для каждого типа

      культуры, оценивавшегося с помощью этого инструмента,

      рассчитывались статистические показатели надежности (ко-

      эффициенты альфа Кронбаха). Каждый коэффициент ока-

      зался статистически значимым и вполне удовлетворительно

      соответствовал нормальным стандартам надежности. Коэф-

      фициенты составили 0,74 для клановой культуры, 0,79 для

      адхократической культуры, 0,73 для иерархической культу-

      ры и 0,71 для рыночной культуры. Другими словами, по всем

      элементам вопросника инструмента оценки респонденты

      продемонстрировали тенденцию согласованно определять

      рейтинг культуры своей организации.

      В работе (A. YeungJ. Brockbank & D. Vlrich, 1991) также

      дано доказательство надежности, проверявшейся в процессе

      изучения авторами 10 300 руководителей из 1064 организа-

      ций бизнеса. В число этих организаций входили многие кор-

      порации из списка 500 компаний журнала «Fortune». В каче-

      стве ключевых респондентов использовались руководители

      служб управления людскими ресурсами и выбранные ими

      (для выполнения оценки с помощью предлагаемого инстру-

      мента) многочисленные коллеги. В среднем на каждую орга-

      низацию бизнеса приходилось по девять респондентов. Инст-

      румент оценки OCAI использовался для сбора воедино всех

      данных по культуре каждой организации. Разнообразные аль-

      тернативы вопросов сгруппировались по соответствующим

      типам культуры, а затем рассчитывались коэффициенты на-

      дежности. Полученные результаты показали, что надежность

      клановой культуры составила 0,79, надежность адхократиче-

      ской - 0,80, иерархической - 0,76 и рыночной - 0,77. В каж-

      дом случае коэффициенты надежности превышали уровни

      критической значимости. Попутно авторы обнаружили, что

      самый большой процент (44%) составили организации, в ко-

      торых доминировала иерархическая культура, 15 и 14% всех

      исследованных организаций соответственно клановая и ад-

      хократическая культуры, причем, как это ни удивительно, ни

      в одной фирме не было зафиксировано доминирования ры-

      ночного квадранта. Однако во всех организациях бизнеса на-

      блюдался умеренный акцент на рыночном типе культуры.

      В 6% процентах фирм все типы культуры оказались акценти-

      руемы в равной степени, а 22% организаций показали отсут-

      ствие доминирования любого из типов культуры.

      Еще в одном исследовании (R. F. Zammuto &J. Y. Krakower,

      1991) авторы использовали этот инструмент для исследова-

      ния культуры учреждений высшего образования. Более 1300

      респондентов, включая администраторов (39% выборки),

      председателей отделений (34%) и членов попечительских со-

      ветов (27%), дали оценки культур своих организаций, кото-

      рые выразились в следующих значениях коэффициентов на-

      дежности для каждого типа культуры: для клановой — 0,82,

      для адхократической — 0,83, для иерархической — 0,67 и для

      рыночной — 0,78.

      Дополнительно можно сослаться на многие другие иссле-

      дования (см., например: М. Peterson et al., 1991), но в каждом

      известном нам случае проверка согласованности ответов дает

      примерно те же коэффициенты надежности, что и приведен-

      ные выше. Другими словами, имеется достаточное обоснова-

      ние надежности инструмента оценки OCAI, чтобы относиться

      к нему с доверием и исключить сомнение в том, что его надеж-

      ность соответствует и даже превышает надежность большин-

      ства наиболее широко известных инструментов оценки, ис-

      пользуемых в социальных науках и науках, которые изучают

      проблемы организации.

      Валидностъ

      Валидность (или обоснованность) определяется степенью, в

      которой явление, которое должно быть измерено, действие

      тельно измеряется. То есть вопрос ставится так: измеряет ли

      данный инструмент оценки именно четыре типа организаци-

      онной культуры? В работе (К. S. Cameron & 5. Е. Freeman,

      1991) приводится доказательство законности применения

      pax 334 учреждений высшего образования. Такое количество

      организаций является представительной выборкой генераль-

      ной совокупности четырехгодичных колледжей и универси-

      тетов Соединенных Штатов. Среди работников,обследовав-

      шихся учреждений были выявлены лица, которые могли

      иметь представление о перспективах организаций. В результате

      в число респондентов каждого учреждения вошли президент,

      глава профессорско-преподавательского коллектива, руководи-

      тели финансового подразделения, подразделения работы со сту-

      дентами, службы внешних связей, официальные лица исследо-

      вательских подразделений, отобранные главы отделений и

      отдельные члены попечительских советов. В каждом учрежде-

      нии было от 12 до 20 респондентов, а всего обследованием было

      охвачено 3406 человек.

      Ни одна из обследовавшихся организаций не характеризо-

      валась всецело только одной культурой, но доминантные

      культуры были четко выявлены в большинстве учреждений.

      Наиболее часто проявлявшейся оказалась клановая культу-

      ра, а наименее часто — рыночная. В целом 236 учреждений

      имели сплоченную культуру (т. е. один тип культуры доми-

      нировал в большинстве аспектов деятельности организаций),

      тогда как 98 организаций не имели сплоченной культуры (на-

      пример, доминирующий тип культуры в определенной степе-

      ни вступал в противоречие с различными аспектами деятель-

      ности организации).

      Была осуществлена проверка взаимосвязей между тремя

      измерениями культуры—ее силой, сплоченностью и типом —

      с одной стороны, и организационной эффективностью — с

      другой. В ранее выполненном исследовании К. С Камерон вы-

      явил измерения организационной эффективности учрежде-

      ний высшего образования. В данном исследовании они ис-

      пользовались для изучения положения, когда сильные

      культуры более эффективны, чем слабые, сплоченные куль-

      туры более эффективны, чем не отличающиеся сплоченнос-

      тью, а также для сопоставления продуктивностеи различных

      типов организационных культур. Было установлено, что сила

      и сплоченность культуры далеко не в той же мере годятся для

      прогнозирования организационной эффективности, в какой

      Приложение I 215

      для этих целей подходит тип культуры. Другими словами,

      было показано, что никакого статистически значимого разли-

      чия между сильной и слабой, сплоченной и не сплоченной

      культурами в отношении их взаимосвязи с различными изме-

      рениями организационной эффективности не существует.

      Однако при сравнении различных типов культур эти разли-

      чия оказались значимы.

      Законность инструмента оценки культуры доказывалась од-

      нозначно, когда тип культуры соответствовал сфере эффектив-

      ности (где организация преуспевала) и характеру принятия

      решений, структуре и используемой стратегии. Учреждения,

      которые обладали культурой кланового типа, демонстрирова-

      ли показатели эффективной деятельности в сферах, имеющих

      отношение к морали, удовлетворенности, внутреннему обще-

      нию и оказанию поддержки, т. е. к атрибутам, определяющим

      клановые ценности. Учреждения, имеющие адхократический

      тип культуры, отличались наибольшей эффективностью по

      показателям деятельности в сферах, связанных с приспособля-

      емостью и открытостью системы, новаторством и передовыми

      знаниями, т. е. относились к атрибутам, соответствующим ад-

      хократическим ценностям. Учреждения с рыночным типом

      культуры имели наиболее эффективные показатели деятель-

      ности в сферах, определяющих способность обретать необхо-

      димые ресурсы, т. е. относились к атрибутам рыночной культу-

      ры (например, умению добиться высоких годовых доходов,

      привлечь хороший профессорско-преподавательский состав,

      повысить зримый имидж учреждения и т. д.). Учреждения с

      иерархическими культурами не отличались ВЫСОКИМИ показа-

      телями деятельности ни в одной сфере.

      Дополнительный статистический анализ показал, что уч-

      реждения с различными типами культур также придерживав

      лись различного рода организационных стратегий, применяли

      разные процессы принятия решений и имели непохожие струк-

      туры. Клановые культуры характеризовались высокой спло-

      ченностью, коллегиальностью в деле принятии решений и не-

      ким особым чувством учрежденческой идентичности и миссии

      учреждения. Адхократические культуры отличались новатор-

      ством, агрессивными стратегиями, повышенной устремленно- и

      216 Приложение I

      стью за пределы организации и предрасположенностью к про-

      явлению инициативы. Иерархические культуры придержива-

      лись строгого финансового контроля и проявляли заботу о

      рентабельности. Рыночные культуры предрасположены к аг-

      рессивности и стратегиям разведывательного типа. Короче го-

      воря, результаты проведенных анализов подтвердили высокую

      степень согласованности с провозглашенными ценностями и

      организационными атрибутами, которые в модели конкурент-

      ных ценностей заявлены в качестве типичных для каждого

      типа культуры. Другими словами, эти результаты еще раз убе-

      дительно доказывают валидность принятого нами конкурент-

      ного подхода.

      Два других рода доказательства валидности были также по-

      лучены в работе (R. E. Quinn & G. M. Spreitzer, 1991) — валид-

      ность по конвергенции (сходимости)-И валидность по дискри-

      минанту (расхождению). Проверки этих двух типов валидности

      осуществлялись с использованием сопоставительного анализа

      множества свойств-методов и анализа многомерного масшта-

      бирования.

      Анализ множества свойств-методов проводился с приме-

      нением двух различных инструментов оценки организацион-

      ной культуры. Одним из них был рассматриваемый здесь ин-

      струмент OCAI. С помощью другого инструмента оценивались

      те же самые культурные измерения, но по иной шкале, а имен-

      но шкале Лайкерта, в которой каждый альтернативный сцена-

      рий имел ранги от 1 до 5. Шкалы четырех квадрантов культуры

      трактовались как четыре свойства, а два разных инструмента -т-

      как два разных метода. Цель анализа состояла в том, чтобы оп-

      ределить, объясним ли широкий разброс между четырьмя

      свойствами (четырьмя культурами), получаемый в результате

      использования другого метода (другого инструмента оценки).

      Чтобы получить доказательство валидности, необходимо по-

      казать, что коэффициенты корреляции в одном и том же квад-

      ранте культуры отличаются от нуля значительно, однако

      остаются умеренной величины (D. Т. Campbell & D. W. Fisk,

      1959). Как показали результаты рассмотрения матрицы мно-

      жества свойств-методов, конвергентная валидность подтвер-

      дилась. Как и требовалось, все диагональные коэффициенты

      корреляции оказались статистически не нулевыми (с < 0,001)

      и в диапазоне от 0,212 до 0,515, т. е. показали умеренный уро-

      вень корреляции.

      Валидность по дискриминанту проверялась тремя способа-

      ми. В первой проверке проверялись шкалы баллов оценок

      одного и того же квадранта культуры, чтобы установить, не

      больше ли их взаимная корреляция, чем с другими квадран-

      тами культуры при измерении отдельными инструментами

      {D.T.Campbell & D.WJisk, 1959). Двадцать три из двадцати

      четырех сравнений показали согласие с ожидаемыми ре-

      зультатами, таким образом твердо подтвердив валидность

      по дискриминанту. Во второй проверке ожидалось, что шка-

      лы в одной и той же культуре имеют более высокий уровень

      корреляции друг с другом, чем со шкалой оценки в каком-то

      другом квадранте культуры, измеренной тем же самым мето-

      дом (D. Т. Campbell & D. W. Fisk, 1959). В шестнадцати из

      двадцати четырех сравнений шкал это ожидание подтверди-

      лось, дав умеренной силы подтверждение валидности по дис-

      криминанту. В третьей проверке ожидалось существование

      одного и того же образца внутренних взаимосвязей в преде-

      лах применения одного метода и между независимо применя-

      емыми методами (D. Т. Campbell & D. W. Fisk, 1959). Рассчи-

      танный коэффициент согласия Кендалла оказался равным

      0,764 (с < 0,001), что указывает на подтверждение гипотезы о

      валидности по дискриминанту. Другими словами, все три про-

      верки, в которых использовались приемы анализа множества

      свойств-методов, подтвердили валидность методологической

      модели и инструмента оценки как по конвергенции, так и по

      дискриминанту.

      Процедура многомерного сравнения также показала под-

      тверждение валидности по конвергенции и дискриминанту.

      На рис. А1.1 показано положение каждого типа культуры при

      его измерении двумя разными инструментами. Коэффициен-

      ты отчуждения Гуттмана и Лингоса (г = 0,076) и напряжения

      Крускала (напряжение = 0,056) указывают на удовлетвори-

      тельную соразмерность данных и модели (см.: Kruskal & Wish,

      1978). Кроме того, из рисунка можно видеть, что каждый тип

      культуры оказывается в соответствующем квадранте, что

      оценки одинаковых культур ближе друг к другу, чем к куль-

      турам не похожих типов, и что обе оценки одного и того же

      типа культуры занимают иной, чем остальные, квадрант. Дру-

      гими словами, и при использовании этой техники многомер-

      ных сравнений подтверждается законность валидности по

      конвергенции и дискриминанту.

      Дальнейшее доказательство законности было дано в работе

      (& F. Zammubo &J. Y. Krakower, 1991). В своем исследовании

      культуры колледжей авторы обнаружили, что клановые культу-

      ры сильно ассоциируются с децентрализацией, доверием, ощу-

      щением равенства в среде членов организации, высокой мора-

      лью и удовлетворением поведением лидера. Все эти факторы

      согласуются со стержневыми ценностями, относимыми к клано-

      вой культуре. Авторы работы установили, что адхократические

      культуры очень ассоциируются с соблюдением установленных

      норм, склонностью к изменениям и заведомо активной ориента-

      цией на стратегию и совершенствование—все это в полной мере

      согласуется с ценностями, приписываемыми адхократической

      культуре. Иерархическая культура необыкновенно ассоцииро-

      вана с формализацией, сопротивлением изменениям, стабильно-

      стью, ориентацией реактивного отношения к изменениям и низ-

      кой моралью. И данный результат свидетельствует о большой

      степени согласия ценностей иерархической культуры с этими

      организационными атрибутами. Рыночная культура показала

      явную ассоциацию с директивным лидерством, конфронтацией

      и конфликтами, вознаграждением за дос·ижения и неукосни-

      тельными руководящими указаниями, что в полной мере совме-

      стимо с ценностями рыночной культуры.

      Валидность OCAI проверялась и другими дополнительны-

      ми исследованиями, но, как и в случае с проверками надежнос-

      ти, нам не известны исследования, в которых было бы получе-

      но опровержение законности этого инструмента оценки. Таким

      образом, можно эмпирически обоснованно утверждать, что т-

      струмент ОС AI измеряет именно то, что подлежит измерению,

      а именно ключевые аспекты организационной культуры, кото-

      рые оказывают заметное воздействие на организационное и

      индивидуальное поведение. Более того, OCAI можно рекомен-

      довать как надежный инструмент измерений.

      Приложение I 21.9

      КОЭФФИЦИЕНТ НАПРЯЖЕНИЯ КРУСКЛА=0,056

      КОЭФФИЦИЕНТ ОТЧУЖДЕНИЯ ГУШАНАгЛИНЛОСА * 0,076

      Рис. А1.1. Многомерное сравнение результатов измерения

      конкурирующих ценностей

      Замечания о шкале ответов

      В инструменте ОС AI используется шкала ответов, которая по-

      зволяет индивидам выделять альтернативы в пределах сотни

      точечных мер. Она известна как ипсативная (ipsative) шкала

      рейтинговых оценок. Большинство обычно используемых аль-

      тернативных рейтинговых шкал относится к шкалам Лайкерта,

      в которых респонденты определяют рейтинг каждой альтерна-

      тивы каждого вопроса в баллах от 1 до 7, — ранжируя ответы,

      скажем, от решительного согласия до решительного несогласия.

      Мы сознательно выбрали для инструмента OCAI ипсативную

      альтернативу, но проводили исследования с использованием

      обоих типов шкал ответов. Шкала OCAI имеет как преимуще-

      ства, так и недостатки, в которых исследователи должны отда-

      вать себе отчет. Главное преимущество состоит в том, что вы-

      является и четко определяется уникальность фактически

      существующей в организации культуры. То есть OCAI обеспе-

      чивает 100-балльную шкалу рейтинговых оценок вместо тра-

      диционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лай-

      керта.- В результате достигается большая дифференциация

      рейтинговых оценок. Второе важное преимущество заключается

      в том, что респонденты вынуждены определять и компромиссы

      (отступления от одной культуры в пользу другой), которые фак-

      тически имеют место в организациях. При использовании шка-

      лы Лайкерта у респондентов появляется стремление давать

      всем квадрантам слишком высокий или слишком низкий рей-

      тинг. Это приводит к уменьшению дифференциации.

      С другой стороны, ипсативные шкалы не допускают незави-

      симость ответов. Например, ответ на альтернативу А в вопросе

      1 связан с ответом на альтернативу В в том же вопросе. В фор-

      мате Лайкерта каждый ответ предполагается независимым.

      Для анализа такого рода данных обычно не годится нормаль-

      ный корреляционный статистический анализ, который базиру-

      ется на допущении о независимости ответов по каждому пунк-

      ту. Однако в работах (К. S. Cameron & S. Е. Freeman, 1991) и

      (/?. F. Zammuto &J. Y. Krakower, 1991) дается обзор аргументов

      в пользу приемлемости некоторых стандартных статистиче-

      ских приемов для анализа подобных данных, а также приводят-

      ся примеры альтернативных статистических приемов. С дру-'

      гой стороны, авторы работ (R. Е. Quinn & G. M. Spreitzer, 1991)

      и (Л. Yeung,J.Brockbank &D. Ulrich, 1991) относятся к исследо-

      вателям, применявшим шкалу ответов Лайкерта и анализиро-

      вавшим данные о культуре с использованием стандартных ста-

      тистических процедур.

      ДЛЯ исследовательских целей мы рекомендуем выбирать тот

      статистический прием, который наилучшим образом соответ-

      ствует повестке дня проводимого изыскания и центральным

      вопросам исследования в целом. Мы будем рады обсудить е

      исследователями существующие статистические альтернати-

      вы и позаимствовать опыт использования данного оценочного

      инструмента в исадедовательскихтфограммах других работни-

      ков науки.




      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Гендерный менеджмент

      Когда уволить рука не поднимается…
      Когда уволить рука не поднимается…

      У меня в подчинении сотрудница, которая не очень хорошо справляется со своими обязанностями. Я знаю, что у нее серьезные проблемы в семье, и никак не могу решить, увольнять ее или нет.

      Меньше уверенности — больше успеха

      Самое избитое клише бизнес-психологии: чем выше уверенность в себе, тем успешнее карьера. Пора опровергнуть этот миф. Напротив, чем меньше человек уверен в себе, тем скорее и вероятнее всего он придет к успеху.

      Компании разочаровались в открытых офисных пространствах

      Но к традиционной планировке возвращаться все же не хотят

      Тренинг логического мышления. Проверь себя
      Тренинг логического мышления. Проверь себя

      Целью этого очерка является познакомить вас с действенным методом нахождения логических ошибок. Если вы не умеете обнаруживать их, то они могут легко прокрасться в вашу речь, мысли и действия.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Осужденных к принудительным работам будут трудоустраивать в РЖД
         Рекрутёр тоже человек: как произвести впечатление на HR-специалиста
         СИБУР готовит новое поколение инженеров
         Психологическим особенностям общения с клиентами научили сотрудников Ставропольпромстройбанка
         Опрос: Работодатели из РФ поднимают зарплаты реже, чем иностранцы

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
         вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
         Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
         спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
         Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM