сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Обучение лиц, проводящих аттестацию персонала

      Тематические разделы:
      Обучение и развитие персонала
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 10.07.2017






      4.3. ОБУЧЕНИЕ ЛИц, ПРОВОДЯЩИХ АТТЕСТАЦИЮ

      В последнее время организации все чаще используют процесс обучения

      не только для приобретения новых знаний, но и для выработки единой поли-

      тики, обсуждения стратегических вопросов, достижения единого понимания

      того, что происходит в организации, куда и как надо идти. Облегчить процесс

      аттестации, и в первую очередь процесс заполнения аттестационных листов и

      проведения аттестационного собеседования, поможет обучение тех, кто атте-

      стацию должен проводить. Такие мини-семинары (или рабочие группы) не

      обязательно должны быть продолжительными. Достаточно четырех-шести

      часов, качественной подготовки, хорошей организации и наличия раздаточ-

      ных (рабочих материалов).

      Программа обучения должна включать следующее:

      1. Цель аттестации.

      2. Порядок проведения (процедура) и сроки.

      3. Основы коммуникаций и конструктивного диалога с подчиненными.

      Если процедура хорошо подготовлена, реализация первых двух пунктов

      не вызывает трудностей. Обсудить основы конструктивных коммуникаций не

      менее, а может быть, даже более важно, чем обсудить цель и порядок атте-

      стации. Зачастую некорректно проведенное аттестационное интервью дис-

      кредитирует результаты аттестации и вызывает негативную реакцю как у тех,

      кто проводит аттестацию, так и у аттестуемых. Даже если речь идет не об ат-

      тестации, а об обычной оценке, даваемой сотруднику, важна не только суть

      сказанного, но и то, КАК это сказано. Немало руководителей испытывают

      трудности в повседневном общении с подчиненными. При этом во многих

      пособиях и курсах по управлению персоналом правила эффективного обще-

      ния отсутствуют. В то же время, когда я на семинарах по аттестации или

      управлению персоналом включаю раздел «эффективные коммуникации» в

      программу, я вижу, что эта часть вызывает не меньший интерес, чем органи-

      зационные вопросы.

      Книга, посвященная оценке персонала, будет неполной, если не рас-

      смотреть вопрос общения между руководителем и подчиненным.

      В первую очередь при оценке персонала необходимо определиться с

      целью общения. Мы не просто хотим высказаться, нам важно донести свое

      мнение, получить обратную связь и дополнительную информацию, объяс-

      нить, чего мы ждем от подчиненных, обучить, мотивировать. То есть важно

      помнить, что оценка — не монолог, а диалог, в котором участвует две сторо-

      ны. При этом сторона «руководящая» должна сохранять инициативу и «вес-

      ти» собеседника в нужном направлении.

      Вот несколько типичных ошибок, допускаемых при общении и, в част-

      ности, во время аттестационного интервью.

      * Неумение слушать. По некоторым оценкам, обычно усваивается толь-

      ко 20-25 % услышанного. В результате руководитель может пропустить важ-

      ную и полезную информацию. Неумение слушать — одна из основных оши-

      бок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль (придется отказаться

      от двухчасового монолога) и умение задавать вопросы.

      * Фильтрация. То есть оба собеседника слышат только то, что хотят

      услышать. Например, вы говорите подчиненному: «Ваша группа регулярно

      опаздывает!». Вместо чувства вины подчиненный испытывает облегчение!

      Он думает: «Опаздываю не только я, но и другие, значит, все не так плохо».

      Или, наоборот, подчиненный говорит: «Я не сделал работу вовремя, так как

      очень устал, ведь мне пришлось выйти на работу с гриппом». Руководитель

      гневно отвечает: «А другие что, не устали», забыв про грипп подчиненного.

      * Двойственный смысл. Похвала, произнесенная с «каменным» лицом,

      равно как и критика, высказываемая с улыбкой, приводят к тому, что подчи-

      ненный чувствует себя смущенным и не может понять, довольны им или нет.

      Еще меньше понятной будет для подчиненного оценка руководителя, когда

      последний под влиянием реакции собеседника (слезы, крик), под влиянием

      жалости или испуга в корне меняет свое «послание» и начинает говорить не-

      что прямо противоположное. Такая ситуация часто случается с мягкими ру-

      ководителями, которым тяжело давать справедливую, но далекую от компли-

      ментарности оценку.

      * Неудачные время и место. Аттестация, проводимая в спешке, в разгар

      срочной работы или в помещении, где присутствуют другие сотрудники, едва

      ли перерастет в откровенный разговор.

      * Предубеждение. Руководителю, заранее твердо уверенному в том,

      что его подчиненный плох или хорош, нет смысла начинать аттестационное

      интервью. В данном случае монолог можно произносить не обязательно пе-

      ред подчиненным, достаточно пустой комнаты — результат будет тем же.

      * Пишем, а не слушаем. Аттестационная форма — лишь инструмент,

      помогающий провести структурированное собеседование и зафиксировать

      результаты и договоренности. Заполнение аттестационной формы не должно

      стать целью аттестации.

      * Победа любой ценой и уход от конфликта любой ценой. Либо руко-

      водитель всеми силами старается самоутвердиться, либо придерживается

      принципа «плохой мир лучше хорошей войны». И то и другое является де-

      монстрацией слабости руководителя и не подразумевает конструктивного об-

      щения.

      * Отсутствие информации. Во время аттестационного собеседования (и

      просто давая оценку подчиненному) руководитель должен быть готов от-

      вечать на вопросы. Любая критика должна быть обоснованной. В равной сте-

      пени и хвалебная оценка должна быть обоснованной и подкрепленной фак-

      тами. Необоснованная похвала и необоснованная критика одинаково разру-

      шительны.

      Структура любого собеседования, в том числе аттестационного интер-

      вью, следующая:

      1. Подготовка.

      2. Проведение.

      3. Анализ результатов.

      При подготовке надо учитывать следующее:

      1. Необходимо сформулировать, что именно руководитель считает

      нужным донести до подчиненного, т. е. подготовить «послание».

      2. Следует подумать о месте и времени проведения собеседования (ес-

      ли заранее подготовлен график собеседований, работа значительно облегча-

      ется).

      3. Необходимо собрать информацию. Информация должна включать

      результаты предыдущих аттестаций (собеседований и договоренностей), за-

      дачи, которые ставились и будут ставиться перед сотрудником, данные о ре-

      зультатах работы. Еще раз повторюсь — если мы хвалим, то не человека, а

      работника за конкретные достижения, если критикуем — то за конкретные

      недостатки, при этом показываем пути их устранения. Полезно заранее про-

      думать возможные возражения со стороны подчиненного и то, как с этими

      возражениями работать. В одной американской компании, занимающейся

      курьерской доставкой почты, я видела «шпаргалку», подготовленную для ру-

      ководителей. Она включала наиболее типичные возражения со стороны под-

      чиненных и то, как на них реагировать. Такая «шпаргалка» может оказать

      большую помощь руководителям, особенно начинающим. В ней были отра-

      жены специфические моменты, связанные с организацией курьерской рабо-

      ты. Мне представляется, что можно расширить спектр вопросов и ответов,

      сделав документ более универсальным, и в то же время добавить то, что ка-

      сается конкретной организации (см. табл. 4.1).

      Таблица 4.1. Ожидаемые возражения со стороны оцениваемых и работа с

      возражениями (пример)

      Ожидаемое возра-

      жение

      Подготовленная

      информация

      Преодоление возра-

      жения Примечания

      Я не выполнил зада-

      ние, потому что я все

      время помогал дру-

      гим

      Отчет о присутствии

      на рабочем месте.

      Сведения о проектах,

      выполняемых в этот

      период.

      Должностная

      инструкция

      Расскажите мне

      подробнее, чем

      именно вы зани-

      мались.

      Опишите, в чем

      заключалась ваша

      помощь.

      Как вы расставляете

      приоритеты в работе?

      Может оказаться, что

      сотрудник «лукавит»

      и его помощь за-

      ключается лишь

      в разговорах.

      Возможно также, что

      сотрудник обладает

      опытом, который ва-

      жен для коллег, готов

      помогать в ущерб се-

      бе.

      Не исключено, что

      его целесообразно

      сделать «наставни-

      ком» для коллег

      Окончание табл. 4.1

      Ожидаемое возра-

      жение

      Подготовленная

      информация

      Преодоление возра-

      жения Примечания

      Я не выполнил план,

      так как мой план не-

      реалистичен

      Результаты вы-

      полнения плана

      коллегами.

      Данные, на осно-

      вании которых

      был определен

      план

      На основании

      чего вы утверждаете,

      что план нереалисти-

      чен?

      Расскажите, что вы

      сделали для того,

      чтобы выполнить

      план?

      Отличаются ли

      условия вашей

      работы от условий

      работы коллег, вы-

      полнивших план?

      Возможно, сотрудник

      просто ленив, не уме-

      ет организовать

      свою работу или ему

      требуется дополни-

      тельное

      обучение.

      Не исключено, что

      его аргументы по

      поводу нереали-

      стичности плана

      окажутся вескими и

      помогут в дальней-

      шем пла-

      нировании

      Хорошая подготовка собеседования — залог его успеха. Во время про-

      ведения собеседования важно помнить о необходимости получения обратной

      связи. Информация, получаемая от подчиненного во время собеседования,

      чрезвычайно важна для достижения компромисса, т. е. реально работающего

      варианта взаимодействия и улучшения коммуникаций «руководитель-

      подчиненный». Лучшим инструментом для получения информации являются

      правильно поставленные вопросы.

      Если ваша цель — получение информации, избегайте вопросов, на ко-

      торые вам ответят «да» или «нет» (такие вопросы имеет смысл задавать в

      конце собеседования при подведении итогов), или тех, в ответ на которые вы

      услышите то, что и так знаете. Например, вопрос: «Вы хотите у нас рабо-

      тать?» имеет скорее воспитательное значение, чем побуждающее к открыто-

      му изложению информации.

      Открытые вопросы дают возможность руководителю получить инфор-

      мацию не только о результатах работы (с которыми он и так знаком), но и по-

      нять, как работа выполнялась, в чем причины достижений и промахов, каково

      отношение подчиненного к работе. Примеры открытых вопросов:

      * «Опишите ваш обычный рабочий день».

      * «Расскажите мне о том, что было наиболее сложным в вашей рабо-

      те».

      * «Как вы поступаете, когда испытываете трудности во взаимодейст-

      вии с коллегами?»

      * «Можете ли вы рассказать мне подробнее о том, как вы оформляете

      заказ?»

      * « Какие функции вы считаете наиболее важными?»

      «Изучающие вопросы» позволяют получить больше информации в

      конкретной области, например:

      * «Почему вы так считаете? Обоснуйте свою точку зрения по этому

      вопросу».

      * «Что случилось после того, как клиент обвинил вас в некомпетент-

      ности?»

      * «Кто еще участвовал в работе над этим проектом? В чем именно за-

      ключалась лично ваша роль?»

      * «При каких обстоятельствах был потерян документ?»

      176

      Гипотетические/ситуативные вопросы позволяют лучше оценить мыс-

      лительный процесс собеседника. Особенно это важно в тех случаях, когда

      нам надо принять решение о переводе сотрудника на другую должность, на-

      значении его руководителем, придании ему новых функций. Имеет значение

      и то, ЧТО собеседник отвечает, и то, КАК он это делает. Например:

      «Что бы вы сделали, если бы подчиненный отказался выполнить ваше

      распоряжение?»

      «Если бы вы отвечали за работу с клиентами, как бы вы повели себя в

      ситуации необоснованной жалобы ключевого клиента?»

      «Как бы вы поступили, если бы отдел логистики не выполнил вашу

      срочную заявку?»

      Помимо умения задавать вопросы надо использовать умение прояснять

      смысл сказанного. Очень часто подчиненные прячутся за «общие», ничего не

      значащие фразы. Одна из наиболее часто встречающихся отговорок — «Я над

      этим работаю». Тут полезно спросить: «А что именно вы делаете?», и сразу

      станет понятно, имеет место работа или нет. Например, возможен такой диа-

      лог:

      Начальник: Когда вас брали на эту должность три месяца назад, вас

      предупредили, что необходимо повысить уровень знания английского языка.

      Подчиненный: Я над этим работаю.

      Начальник: Что именно вы делаете?

      Вариант 1. Подчиненный: Ну, я думаю, что мне надо бы пойти на кур-

      сы.

      Вариант 2. Подчиненный: Каждое воскресенье я посещаю курсы. К со-

      жалению, в связи с большой нагрузкой на работе я не могу заниматься более

      трех часов в неделю. На сегодняшний день ведение деловой переписки я

      осуществляю легко, однако остались проблемы с разговорной речью.

      Оба варианта ответа дают руководителю исчерпывающую информа-

      цию.

      Вот еще несколько примеров уточнений и прояснений:

      — Я хочу признания.

      — Как именно вы хотите, чтобы вас признавали? Что вы понимаете

      под признанием?

      — Я не должен это делать.

      — А что случится, если вы сделаете?

      — Мне никто никогда не помогает.

      — Никто и никогда? Вспомните, а кто вам помог в ситуации с ком-

      плектацией последнего заказа?

      — Лучше сделать так.

      — Лучше, чем что?

      Не все подчиненные умеют внятно выразить свою мысль (некоторые

      должности этого и не предполагают). Руководителю, не уверенному, что он

      правильно понял подчиненного, имеет смысл переспросить («Значит ли это,

      что», «Правильно ли я вас понял», «Имеете ли вы в виду») или суммировать

      коротко и простыми словами суть сказанного подчиненным и обратить вни-

      мание на его реакцию — согласен он или нет с пониманием руководителем

      его «речи».

      В конце собеседования важно подвести итоги, отметив положительные

      стороны и недостатки деятельности, те изменения, которые руководитель хо-

      чет видеть, воздействие на окружающих. Стоит придерживаться следующих

      правил:

      1. Обсуждайте работу и поведение, а не личность.

      2. Обращайте внимание только на то, что можно изменить.

      3. Говорите коротко и по существу.

      4. Избегайте угроз и нотаций.

      5. Давайте оценку для собеседника, а не просто для того, чтобы выска-

      заться.

      При проведении и завершении собеседования надо избегать превраще-

      ния в школьного учителя. Некоторые подчиненные с готовностью воспримут

      ситуацию «мать и дитя», при которой вся ответственность за решения пе-

      рекладывается на начальника, а подчиненный, как ребенок, получает готовые

      рекомендации. В этом случае он не будет чувствовать достаточно ответствен-

      ности, так как решение принято за него. Эффективный путь — вовлечь под-

      чиненного в принятие решения, которое его непосредственно касается, сде-

      лать так, чтобы он почувствовал, что это решение его, и он отвечает за реали-

      зацию. Вместо слов «Вы должны сделать так и так», стоит спросить: «Что бы

      вы хотели от меня услышать?», «Будет ли это работать?», «Что бы вы могли

      предложить? И как мы это сделаем?», «Поступим мы так или этак?». Делеги-

      руйте подчиненному ответственность за его решения.






      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Как приготовить менеджеров внутри компании

      Каждый HR-специалист знает: несмотря на обилие предложений на рынке труда, подобрать опытного управленца — настоящая головная боль. Ведь нужно, чтобы новый сотрудник не только блестяще справлялся со своими обязанностями, быстро адаптировался в коллективе, но и был лояльным к компании. Задача не из легких. Поэтому рано или поздно почти каждый эйчар задумывается: а не вырастить ли специалиста такого уровня самостоятельно?

      Профессии будущего: Какие специальности будут востребованы на рынке труда через 10 лет

      Крис Аржирис Argyris, Chris
      Классики менеджмента. Аржирис Крис, Argyris, Chris

      Крис Аржирис (1923) Argyris, Chris. Основоположник теории, а также стратегии исследований и методологии обучения получивших общее название науки о действии. Его используемый в применении как к индивидам так и к организациям подход дает возможность добиться изменения поведения отдельных людей и социальных систем. Наука о действии высвобождает ученых-исследователей и практиков из тисков сложившихся неблагоприятных обстоятельств (дисфункционального статус-кво) посредством создания обоснованного и полезного знания о действиях.
      Информация любезно предоставлена издательством "Питер".
      Выяснилось, какие профессии интересуют российских абитуриентов
      Сокращать Нельзя Развивать
      «Рынок обучения, шагая в ногу со временем, постепенно начинает пестрить всевозможными предложениями об антикризисных программах, во многом, апеллируя к идеологии «быстрого успеха». Как руководителям или специалистам HR выбрать именно ту стратегию поддержки персонала, которая, с должным уважением удовлетворит именно их потребности, учтет их возможности, развивая не на словах, а на деле?…»
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM