сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Набор персонала сверху донизу многоступенчатый набор

      Тематические разделы:
      Стратегический HR
      Подбор персонала
      Статьи

      Дата публикации: 19.07.2017






      ЧАСТЬ 2. НАБОР ПЕРСОНАЛА СВЕРХУ ДОНИЗУ МНОГОСТУПЕНЧАТЫЙ НАБОР

      Короткая глава, в которой обсуждается всем хорошо знакомая тема. Однако в конце

      дело приобретает несколько неожиданный и интригующий оборот…

      Я вообще не был сначала уверен, что стоит писать эту главу. Вроде бы тема всем хорошо

      известная, да и что нового можно сказать про набор персонала? Но, поучаствовав в нескольких

      дискуссиях на различных «кадровых» сайтах Интернета, понял, что для многих практикующих

      кадровиков набор персонала — это лес, который они не всегда замечают, распыляя внимание

      по отдельным деревьям. Поэтому решил-таки представить вам взгляд на эту тему с высоты

      птичьего полета. Потому и глава получилась такая коротенькая.

      Начнем с того, что это не разовая акция вроде «набрали — и все работают». Для

      большинства компаний с численностью состава порядка сотен кадровое пополнение —

      нормальный, естественный и постоянный процесс.

      Почему? Во-первых, вспомним главу про увольнения. Из фирмы даже не крупной, а

      средней по численности ежеквартально увольняется несколько человек. Кто-то получил второе

      высшее образование и отправился на рынок труда искать лучшей доли. Кто-то вышел замуж,

      кто-то отправился в декрет. Кто-то просто надоел своему руководству и получил предложение

      поискать себе более удачное поприще.

      Во-вторых, кроме естественного «кадрооборота» существует еще такое явление, как

      медленное расширение фирмы.

      Если компания успешна, она развивается. Прежний состав перестает справляться с

      объемом работы. Линейные руководители ставят вопрос об открытии в их подразделениях

      новых вакансий… Это не взрывообразный, а постепенный и на первый взгляд незаметный

      прирост. А год прошел, смотришь на штатное расписание — почти на четверть выросло.

      Наконец, в-третьих, наблюдается и такой процесс, как моральное устаревание

      менеджмента. Пример вы можете найти во второй главе, где рассказывается случай о

      последовательной смене кадровичек в одной компании. Организация развивается, управление

      усложняется и требует от людей новой квалификации и более сильных деловых качеств. Тем,

      кто не поспевает за этим процессом, даже вполне успешным еще пару лет назад, приходится

      либо перестраиваться (что для многих оказывается непосильным), либо покидать компанию. А

      вам — искать людей, адекватных новым условиям.

      Таким образом, трудовые ресурсы обладают свойством естественной текучести. Если

      «температура» в компании достаточно низка, то они, как жидкий гелий, начинают быть

      сверхтекучими, после чего начинается форменная кадровая чехарда.

      О методике «измерения температуры» фирмы (организационного климата) читайте в

      третьей части книги.

      Кадровое пополнение бывает:

      1. Поточным. Например, в фирмах, использующих торговых агентов. Как правило, из

      нанятых «выживает» примерно одна треть, в результате чего через отдел трудовых ресурсов

      постоянно движется в две стороны (внутрь фирмы и наружу) плотный поток людей.

      2. Крупно— и мелкосерийным. Это все же разовое мероприятие, хотя может длиться

      несколько месяцев. Наблюдается при создании новых подразделений и при расширении фирмы.

      Представляет собой набор на несколько относительно однотипных должностей. Мой пример:

      выход фирмы на международный рынок, который потребовал создания ранее отсутствовавшего

      отдела внешнеэкономической деятельности и международной логистики.

      3. Штучным. Те же топ-менеджеры или эксперты в сложных областях. Представьте себе:

      вам необходимо найти на рынке труда специалиста по торговле металлорежущим

      инструментом из твердых сплавов. Со знанием отечественной номенклатуры и зарубежных

      аналогов. Пойдите, побегайте!

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 107

      4. Экстренным. Замена неожиданно образовавшейся вакансии. Очень неприятная вещь,

      так как в организации создается функциональная «дыра», у менеджмента повышается загрузка,

      и вас начинают ежедневно дергать: когда будет замена?!

      Набор персонала как закрытие конкретных вакансий проходит в несколько ступеней. В

      зависимости от вида кадрового пополнения одни из них могут становиться более длительными

      и трудоемкими, другие — менее. Вот они.

      1. Создание вакансии. Руководство компании приходит к выводу о необходимости

      наличия в ее структуре должности, которой раньше не было. В более простом случае она была,

      но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования.

      2. Описание вакансии. Здесь определяется место вакансии в оргструктуре предприятия

      (кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении), какие обязанности выполнять и на

      каких приемлемых для себя условиях компания готова нанять специалиста. Здесь ваша роль

      особенно велика, потому что только вы можете определить текущую «рыночную стоимость»

      данной должностной позиции. Это именно вам придется объяснять генеральному, что

      минимальная ставка для коммерческого директора сейчас — 800 долларов, а на предлагаемые

      им 500 можно найти только стажера без опыта работы и с сомнительным образованием.

      3. Определение требований к кандидатам. Эти требования должны вытекать из

      предыдущего пункта, а также из кадровой политики фирмы. Требования бывают:

      · минимальными (не соответствующий им кандидат не сможет работать);

      · желательными (хорошо, если соответствует, а нет — рассмотрим при прочих равных);

      · идеальными (портрет кандидата, каким его видит руководство компании; в природе

      обычно не существует).

      Слишком жесткие требования приведут к усложнению поиска кандидатуры, слишком

      мягкие — к повышению вероятности найма непригодного кандидата. Определение оптимума

      — ваше мастерство, ваша ответственность.

      4. Определение источников набора. Этот процесс описан в главе «Откуда брать

      кадры?». Хитрость та же, что при определении требований к кандидатам: чем шире поле

      источников, тем дороже набор, зато вероятнее быстрое нахождение приемлемых кандидатур.

      Делайте свой выбор!

      5. Отбор кандидатов. Если вам повезло и вы получили поток кандидатур (а я сталкивался

      со случаями, когда и этого не удавалось), надо теперь отобрать наиболее пригодных. Для

      начала вы формируете методику отбора, то есть определяете все его стадии, «фильтры» и

      используемые технологии. В простейшем случае — резюме плюс интервью. В сложных —

      использование тестов, получение рекомендаций с прежних мест работы, «пробивка» по базам

      данных силами службы безопасности и так далее, вплоть до использования детектора лжи.

      Опять же, чем «мощнее» ваша батарея фильтров, тем она дороже в смысле трудовых и

      финансовых затрат. Но по идее — тем она эффективнее.

      6. Принятие решений о найме на работу. Я выношу эту ступень в отдельный пункт,

      потому что для любых серьезных вакансий это настоящее управленческое решение, требующее

      участия высшего менеджмента компании. Цена вопроса достаточно высока. Здесь вы начинаете

      разделять ответственность с другими руководителями, причем на ваших плечах — прежде

      всего достоверность представляемых данных о кандидатах.

      7. Испытательный срок. Или, более мягко, адаптационный период. Последнее и

      решающее испытание для кандидата. Стадия настолько важная, что я посвящаю ей

      специальную главу в конце этого раздела книги.

      Ну вот, наконец-то закончили. А теперь представьте, что у вас — не одна такая вакансия,

      а полтора десятка в кадровом плане на месяц. И по каждой из них проходит десяток

      кандидатур, находящихся в разных стадиях рассмотрения. А народу в вашем отделе — всего

      трое, включая вас лично, из которых 2,5 занимаются набором персонала (оставшаяся

      «половинка» одного сотрудника занимается документооборотом). Поневоле придется

      распределять силы и расстанавливать приоритеты. В такой ситуации экономия средств

      компании, как трудовых, так и финансовых, становится непростой менеджерской задачей.

      Понятно, что на каждой из перечисленных стадий количество кандидатур уменьшается, а

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 108

      затраты на их отбор растут. Примерно так:

      Пунктиром на рисунке обозначены стадии отбора.

      Иными словами, к концу процесса отбора даже отвергнутые вами, но зашедшие

      достаточно «далеко» кандидаты становятся для фирмы «золотыми».

      Общее решение задачи таково: по возможности пропускать на «поздние» стадии минимум

      кандидатов, отсеивая на ранних стадиях как можно больше. Это требует усовершенствования

      самых первых стадий отбора: анализа резюме и проведения первичного интервью. О чем и

      пойдет речь в следующих главах этой части.

      Теперь — о волнующем. Об ошибках отбора.

      В теории (описанной в американских учебниках) существует две ошибки при отборе

      персонала:

      Ошибка типа А: прием на работу непригодного кандидата.

      Ошибка типа Б: отказ в приеме на работу пригодному кандидату.

      Я берусь утверждать, что есть еще ошибка типа В. Она скорее свойственна

      отечественному, еще не опытному и развивающемуся менеджменту трудовых ресурсов:

      ошибочное формирование вакансии. Она влечет за собой либо найм пригодного человека,

      которого сама компания оказывается неспособна использовать, либо, наоборот, найм

      непригодного, вызванный тем, что фирма не смогла понять, кто ей, собственно, нужен.

      Понятно, что эта ошибка совершается на самых первых стадиях набора: описание вакансии и

      определение требований к кандидатам.

      Вот живой пример.

      История с созданием цеха. Компания пришла к выводу, что изделия, которые она

      приобретает на внешнем рынке и продает на внутреннем (в нашем случае не важно, какие),

      будут обходиться ей значительно дешевле, если импортировать полуфабрикаты, взяв на себя

      последнюю стадию их доведения до товарного вида. То есть надо построить небольшой

      собственный цех.

      Дальше самой «голой» идеи фирма не продвинулась, решив, что надо нанять готового

      специалиста, который бы спроектировал цех, нашел нужное оборудование, просчитал

      рентабельность и прочее. Такой специалист был найден. Золото, а не человек: возраст —

      хорошо за пятьдесят, всю жизнь только и проектировал подобные цеха в отраслевом ГИПРО.

      Руководство фирмы заметило что-то неладное примерно через месяц, а еще через неделю

      подозрения переросли в уверенность: делаем не то! Неудивительно. Человек просто взялся за

      ту же задачу, которую решал ранее, — начал проектировать Гигант Отечественной Индустрии.

      От него же требовался мини-цех, рассчитанный на мелкое производство.

      Но у нас в стране никогда таких не делали. Пришлось расстаться, причем специалист

      искренне не понимал, что он сделал не так. Менеджмент компании просто сам не понял, чего

      хочет, и тем более не сумел внятно донести идею до специалиста.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 109

      Вернемся к ошибкам типов А и Б. Какая для вас более неприятна? Первая — более

      заметна, так как вы имеете возможность на практике убедиться в непригодности кандидата.

      Вторая обычно остается невидимой для компании, поэтому ее вроде бы и нет.

      В действительности ошибка типа Б, если она повторяется регулярно, способна нанести

      существенный, хотя на первый взгляд и не заметный, материальный урон предприятию.

      Отвергая потенциально, пригодных кандидатов, вы удлиняете и тем самым делаете более

      дорогим процесс отбора. Вакансия продолжает быть незакрытой, то есть предприятие теряет ту

      прибавочную стоимость (или те удобства), которые она должна получить от ожидаемого

      специалиста. Наконец, не попав на работу к вам, человек найдет себя в другом месте. А если

      это будет конкурирующая фирма?

      Я знаю случаи, когда у рекрутеров возникал своеобразный «Б-фобический невроз». Он

      вызывался длительными безуспешными попытками закрыть сложную вакансию и выражался в

      панической боязни упустить хотя бы ориентировочно пригодного кандидата.

      Оптимальным, с моей точки зрения, является хотя бы прикидочный расчет «стоимости»

      ошибок обоих типов для каждой конкретной вакансии. Например, вы отбираете сотрудника в

      подразделение, где в число минимальных требований входит определенный профессиональный

      уровень. Скажем, знание рынка стиральных порошков. Вы, как управляющий трудовыми

      ресурсами, сами «не в теме». Значит, оценивать кандидата должен специалист, скорее всего —

      его будущий непосредственный руководитель. Теперь предположим, что тот сам не слишком

      силен в вопросе (ситуация, когда подчиненный в своей узкой теме компетентнее руководителя,

      довольно типична).

      Вы можете подойти к этой задаче двояко. Можете пропустить кандидата через все

      имеющиеся фильтры, вплоть до психологического тестирования, а потом представить

      будущему начальнику. Можете, наоборот, начать со знакомства, а потом в случае удачи

      приступить к более детальному изучению кандидата.

      В первом варианте вся ваша предварительная работа легко может пойти насмарку, если

      руководитель не будет доволен кандидатом, ибо за ним в любом случае — решающее слово.

      Ведь понятно, что если вы взяли человеку против его воли сотрудника в подчинение, он сделает

      все, чтобы потом заявить: «Ну вот, я же говорил!» Ошибка Б может произойти, но станет для

      вас дорогой. Во втором варианте вы экономите усилия и ресурсы даже при совершении ошибки

      Б.

      Мораль: для сокращения последствий ошибки типа Б всегда правильно определяйте

      минимальные требования к кандидатам, упрощайте методики их определения и отодвигайте на

      ранние стадии отбора!

      Ошибки обоих типов, а также и «открытого» мной третьего — следствие несовершенства

      системы отбора персонала на предприятии. Критерием истины является его завершающий акт:

      испытательный срок, в ходе которого вы на практике способны убедиться, того ли человека вы

      взяли. Я полагаю, что минимизация случаев ошибки Б возможна, если для данной должностной

      позиции оказывается дешевле принять человека на испытательный срок, чем терпеть потери,

      вызываемые незаполненной вакансией.

      Теперь интригующий вопрос: а когда, в какой момент можно говорить об ошибке отбора

      (типа А)?

      Предположим, человек проработал в компании год, потом уволился по собственному

      желанию, образовав вакансию, которую надо экстренно заполнять. Можно ли было при отборе

      предвидеть это обстоятельство?

      Другой случай: человек успешно прошел испытательный срок, а через полгода его

      руководитель объявил о его профнепригодности и поставил вопрос об увольнении. Это —

      ошибка отбора? Кто и когда ее совершил? На ком должна лежать ответственность?

      Я предлагаю вам для размышления следующие тезисы об ошибке отбора.

      · Ответственность за ошибку типа А должны солидарно нести как служба управления

      трудовыми ресурсами, так и руководители высшего и среднего звена, принимавшие участие в

      принятии решения о пригодности кандидата.

      · Последней инстанцией профотбора является испытательный срок. Поэтому сотрудник,

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 110

      успешно его прошедший, как правило, должен считаться профессионально пригодным к работе,

      а случаи, когда обнаруживается непригодность, должны лежать на ответственности его

      непосредственного руководителя.

      · Единственное исключение из предыдущего правила — если негативные качества

      сотрудника, обнаружившиеся после прохождения испытательного срока, были не замечены или

      неправильно оценены службой управления трудовыми ресурсами еще в процессе отбора, до

      решения о принятии на испытательный срок. Пример: не проверили по прежнему месту работы,

      а там про него такое могли рассказать… В таком случае ответственность, безусловно, лежит

      на кадровиках.

      Таким образом, вопрос об ответственности в конечном итоге упирается в испытательный

      срок. Подробнее читайте о нем в заключительной главе этой части книги.





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      Почему SMART-цели такие скучные? Олимпийские уроки постановки смелых целей
      Почему SMART-цели такие скучные? Олимпийские уроки постановки смелых целей

      Всем, кто имеет отношение к HR, знакома аббревиатура SMART. Мы можем спорить о расшифровке каждой буквы, но все согласны в том, что цели должны быть конкретными, измеримыми и хорошо спланированными.


      Советы консультанта: Управлять людьми или процессами
      Советы консультанта: Управлять людьми или процессами

      Я верю в то, что каждый сотрудник компании привносит уникальный вклад в ее развитие. Но если вдруг какой-то менеджер начинает утверждать, что в случае ухода сотрудника N работа встанет и отдел рассыплется, то для меня это сигнал: в отделе что-то не так.


      Стратегия в области управления человеческими ресурсами
      HR-стратегия торговой компании

      Стратегия в области управления человеческими ресурсами любой компании — и крупной, и средней, и небольшой — должна соответствовать потребностям бизнеса, она неотъемлемо связана с общей стратегией развития организации.

      Передовые методы в управлении талантами. Часть 2.
      Передовые методы в управлении талантами. Часть 2

      Большинство стратегий удержания персонала сфокусированы на предложении новых бенефитов, предназначенных для удержания ключевых сотрудников. Тем не менее, лучший метод удержания – внедрить проактивные элементы, направленные на ограничение активности пиратов по хантингу ваших сотрудников.

      Формирование комплексной процессуально-ориентированной системы управления персоналом

      Как показывает опыт, процессуально–ориентированная система управления при кажущейся косности и консервативности оказывается наиболее подготовленной к различным нештатным ситуациям.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Осужденных к принудительным работам будут трудоустраивать в РЖД
         Рекрутёр тоже человек: как произвести впечатление на HR-специалиста
         СИБУР готовит новое поколение инженеров
         Психологическим особенностям общения с клиентами научили сотрудников Ставропольпромстройбанка
         Опрос: Работодатели из РФ поднимают зарплаты реже, чем иностранцы

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
         вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
         Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
         спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
         Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM