сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
  16.11.2017
Cеминар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, даты 16-17 ноября 2017
полный список

Последние обсуждения

  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Методы проведения аттестации персонала

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 29.06.2017




      2.3. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ

      О методах проведения аттестации в литературе написано достаточно

      много. Как правило, в организациях используется сочетание различных мето-

      дов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.

      2.3.1. Рейтинговые методы

      Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения ат-

      тестации — рейтинговый. Суть его заключается в том, что работники полу-

      чают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой.

      Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ста-

      вится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмот-

      рение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбира-

      ется ответ «да» или «нет».

      На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-

      разному. Приведем несколько примеров.

      Пример 1.

      Графические рейтинговые шкалы

      Предмет оценки — руководство

      1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

      почти никогда 12345 почти всегда

      2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

      почти никогда 12345 почти всегда

      3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности

      почти никогда 12345 почти всегда

      4. Поощряет персонал за хорошую работу

      почти никогда 12345 почти всегда

      5. Доводит важную информацию до подчиненных

      почти никогда 12345 почти всегда

      Список

      Предмет оценки — руководство

      1. Обеспечивает помощь, обучение, наставничество

      да нет

      2. Четко объясняет подчиненным, что от них требуется

      да нет

      3. Обсуждает с персоналом возможности улучшения деятельности

      да нет

      4. Поощряет персонал за хорошую работу

      да нет

      5. Доводит важную информацию до подчиненных

      да нет

      Пример 2.

      Оценка эффективности служащих

      Оцениваемые качества:

      1. КОЛИЧЕСТВО (ОБЪЕМ) РАБОТЫ

      результат работы/скорость работы 12345

      2. КАЧЕСТВО РАБОТЫ

      2.1. Тщательность работы — точность/безошибочность 12345

      2.2. Равномерность работы — работа без значительных

      колебаний 12345

      3. ПРИМЕНЕНИЕ ЗНАНИЙ

      3.1. Подвижность мышления — способность быстро

      перестроиться в новой ситуации 12345

      3.2. Анализ ситуации / установка приоритетов —

      видение связей/оценка существенного 12345

      3.3. Самостоятельность — самостоятельность

      при выполнении заданий 12345

      3.4. Экономность — ориентированность

      на деятельность, минимизирующую расходы 12345

      4. РАБОЧИЙ СТИЛЬ

      4.1. Инициативность — личный стиль при

      выполнении заданий; применение неординарных

      решений в нестандартных ситуациях 12345

      4.2. Выдержка — готовность планомерно работать

      до завершения задания 12345

      4.3. Выносливость — способность отвечать различным

      по интенсивности требованиям 12345

      4.4. Надежность — правильное и в срок

      выполнение заданий 12345

      4.5. Многосторонность — временное исполнение других

      работ 12345

      5. СОВМЕСТНАЯ РАБОТА И ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

      5.1. Обмен полученной информацией — устный и

      письменный обмен информацией с сотрудниками 12345

      5.2. Работа в команде — доказанная готовность

      к сотрудничеству для совместного решения

      задачи 12345

      5.3. Убедительность — ясное изложение сути дела и

      защита личного мнения 12345

      5.4. Контактность — готовность к контакту

      с сотрудниками, тактичность

      и дипломатичность 12345

      Пример 3.

      Оценка работы секретаря

      1. Индивидуальные

      особенности работы

      Намного

      превосхо-

      дит требо-

      вания

      Пре-

      восходят

      требова-

      ния

      Соот-

      ветствует

      требова-

      ниям

      Соответ-

      ствует не-

      кото-рым

      требова-

      ниям

      Несо-

      ответст-

      вует

      требова-

      ниям

      Нет отве-

      та

      Ответственность,

      надежность, предан-

      ность

      Умение организовы-

      вать и планировать

      Решение проблем /

      обоснованность

      мнения / инициа-

      тивность

      2. Межличностное

      взаимодействие

      Намного

      превосхо-

      дит требо-

      вания

      Пре-

      восходят

      требова-

      ния

      Соот-

      ветствует

      требова-

      ниям

      Соответ-

      ствует не-

      кото-рым

      требова-

      ниям

      Несо-

      ответст-

      вует

      требова-

      ниям

      Нет отве-

      та

      Письменные и уст-

      ные коммуника-

      ции

      Обслуживание кли-

      ентов

      Адаптивность

      3. Секретарские /

      административные

      навыки и умения

      Намного

      превосхо-

      дит требо-

      вания

      Пре-

      восходят

      требова-

      ния

      Соот-

      ветствует

      требова-

      ниям

      Соответ-

      ствует не-

      кото-рым

      требова-

      ниям

      Несо-

      ответст-

      вует

      требова-

      ниям

      Нет отве-

      та

      Общие навыки и

      умения секретаря

      Подготовка доку-

      ментов

      Знание основ бух-

      галтерского доку-

      ментооборота

      Пользование элек-

      тронной почтой

      3. Секретарские /

      административные

      навыки и умения

      Намного

      превосхо-

      дит требо-

      вания

      Пре-

      восходят

      требова-

      ния

      Соот-

      ветствует

      требова-

      ниям

      Соответ-

      ствует не-

      кото-рым

      требова-

      ниям

      Несо-

      ответст-

      вует

      требова-

      ниям

      Нет отве-

      та

      Качество работы

      Количество работы

      4. Деятельность в

      интересах органи-

      зации

      Намного

      превосхо-

      дит требо-

      вания

      Пре-

      восходят

      требова-

      ния

      Соот-

      ветствует

      требова-

      ниям

      Соответ-

      ствует не-

      кото-рым

      требова-

      ниям

      Несо-

      ответст-

      вует

      требова-

      ниям

      Нет отве-

      та

      Работа в команде

      Обучение

      Соблюдение дисци-

      плины

      Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал

      может заметно отличаться. Основное, что их объединяет,— это необходи-

      мость поставить определенные оценки.

      При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вы-

      зывают обсуждение.

      Во-первых, какую шкалу использовать, трех-, пяти-, десятибалльную,

      другую? Нет единого рецепта. Мне пришлось беседовать с директором, в ор-

      ганизации которого давно и успешно используется десятибалльная шкала

      оценки. По его словам, она дает больше свободы, позволяет учитывать нюан-

      сы деятельности, вызывает меньше споров. Кроме того, в шкале от 1 до 10

      нет «середины» (там, где используется пятибалльная шкала, многие отмечают

      стремление аттестующих поставить среднюю оценку). Однако был вопрос, на

      который директор мне так и не ответил,— в чем разница, например, между

      оценками «8» и «9»? Как обосновать эту разницу?

      Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. Впрочем, в од-

      ной компании мне сказали, что подумывают о переходе к четырехбалльной,

      чтобы избежать усредненных оценок «3». В некоторых случаях, когда трудно

      ввести разумное промежуточное значение между «соответствует требовани-

      ям», «не соответствует» и «превосходит», рационально использовать трех-

      балльную оценку. Двухбалльная оценка, или просто список «да»-«нет», также

      имеет право на существование.

      Второй вопрос для обсуждения — стоит ли вводить цифры или можно

      описать варианты оценки словами, как это сделано в примере 3. Представьте,

      что мы оцениваем сотрудника по пятибалльной шкале, где 3 — соответствие

      требованиям к должности. Очевидно, что большинство сотрудников получат

      именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически «тройка»

      воспринимается достаточно негативно, вместо удовлетворенности от полу-

      ченной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк,

      получивший тройку. И от аттестующих мне приходилось слышать обидное

      слово «троечники». Поэтому я бы рекомендовала либо описывать оценку

      словами (если за норму принята «3»), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в

      начале аттестационного листа описывать, что подразумевается под той или

      иной оценкой. Напомним, что, согласно различным исследованиям, в нор-

      мальной организации подавляющее большинство (70-80 %) сотрудников —

      те, кто соответствуют занимаемой должности.

      В отчете о научно-исследовательской работе «Программа сохранения

      потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-

      Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-

      технической сферы Санкт-Петербурга» ((9), с. 49-57), выполненном доцента-

      ми СПбГМТУ Игорем Постниковым и Юрием Камневым, приводятся резуль-

      таты оценки по рейтинговому методу молодых специалистов. Для оценки

      были взяты четыре предложенных мною критерия: качество работы, объем

      работы, профессиональные знания, инициативность и творческий подход

      (более подробное описание критериев приводится в гл. 3). Была принята пя-

      тибалльная шкала оценки для первых трех критериев, и трехбалльная — для

      четвертого. По результатам оценки 27 человек на одном предприятии оказа-

      лось, что никто из них не получил ни по одному критерию оценку «1» («не

      соответствует занимаемой должности»), 22 % хотя бы по одному критерию

      получили оценку «2», у всех остальных хотя бы по одному критерию была

      поставлена оценка <4» или «5» (превосходит требования). Количество оценок

      «2» по отдельным критериям составило 4—7 %, «3» и «4» — около 80 %. С

      учетом специфики оцениваемых (предприятие отбирало выпускников с хо-

      рошими показателями) данное распределение баллов соответствует ожидани-

      ям.

      Значительное превышение требований к должности не намного лучше

      несоответствия, так как свидетельствует о нестабильности человеческих ре-

      сурсов организации. Если у оцениваемого результат намного превышает нор-

      му, это говорит о том, что он «перерос» занимаемую должность. Руководство

      должно задуматься о том, чтобы подобрать ему работу более высокого уров-

      ня, в противном случае не исключено, что сотрудник найдет такую работу

      сам, но в другом месте.

      Как только в аттестационном листе появляются цифры, у некоторых

      участников процесса аттестации появляется острое желание «сложить, умно-

      жить, подытожить» и получить некий итог в виде цифры. Интересно, что у

      людей с техническим образованием такие предложения возникают реже, чем

      у гуманитариев. Вероятно те, кто имел дело с моделированием, лучше пони-

      мают, что результат любого моделирования во многом определяется парамет-

      рами, заложенными в модель. Единая оценка, полученная путем простого

      суммирования разных оценок, не учитывает большего или меньшего значе-

      ния отдельных критериев для выполнения работы.

      Живой бизнес

      Приведу пример того, как делать НЕ НАДО. В одном солидном журна-

      ле была опубликована статья об аттестации в гостинице. Были определены

      группы факторов, по каждой группе выводилась средняя оценка. Первая

      группа—Знания (основное и дополнительное образования, знание иностран-

      ных языков, обучаемость, эрудированность (!!!) и т. д.), вторая группа —

      Профессиональные качества (умение работать в коллективе, умение рабо-

      тать с клиентом, соблюдение стандартов обслуживания, умение выходить

      из сложных ситуаций, нацеленность на карьеру в данной гостинице и т. д.),

      третья группа — Личностные качества (открытость, контактность,

      дружелюбие, хобби (!), инициативность, цель в жизни (!), уровень мотивиро-

      ванности и т. д.). Не говоря уже о том, что вряд ли кто в здравом уме смо-

      жет оценить по пятибалльной шкале сотрудника по таким критериям, как

      эрудированность, хобби, цель в жизни, очевидно, что значение второй груп-

      пы факторов гораздо больше, чем первой или третьей.

      Выводить итоговую оценку на основании арифметических действий с

      исходными оценками можно и разумно только в том случае, если обеспечен

      обоснованный подход к «взвешиванию» исходных оценок.

      Пример. Коэффициенты, определяющие важность (удельный вес) раз-

      личных критериев оценки работы машинистки (наборщицы):

      Критерий Коэффициент (вес)

      Скорость 2

      Аккуратность 1

      Дисциплина 1

      Внешний вид 0,5

      2.3.2. Сравнительные методы

      Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают

      ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ сотрудников (подчеркнем — не сотрудников, а их деятель-

      ность). Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К

      нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотруд-

      никам.

      Есть несколько вариантов — ранжирование, парное сравнение. При

      ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность явля-

      ется наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника

      из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого со-

      трудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если дея-

      тельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он

      получает «1», если хуже — «О». Далее считается общая сумма баллов каждо-

      го сотрудника. Данный метод используется не только при проведении атте-

      стации, но и при ранжировании различных объектов / задач. Однако его при-

      менение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количе-

      ство произведенных сравнений составляет пх(п-1)/2, где п — число сравни-

      ваемых объектов.

      Пример.

      Ранжирование (по группе)

      1. Анна (наивысшая оценка)

      2. Алевтина (более низкая оценка)

      3.

      4.

      ….

      n-2

      n-1 Александра (менее низкая оценка)

      n Алена (низшая оценка)

      2.3.3. Письменные методы

      К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более

      привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критиче-

      ских ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочета-

      нии с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превра-

      щения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структуриро-

      ванность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отве-

      чающую целям аттестации. В противном случае мы создаем дополнительные

      трудности руководителям (вспомните, как непросто писать сочинение на

      вольную тему без плана) и себе при дальнейшей обработке полученного ма-

      териала.

      Пример.

      Аттестационная форма

      Имя аттестуемого______________________________

      Должность____________________________________

      Период аттестации _____________________________

      Руководитель _________________________________

      Дата__________________________________________

      Предыдущая аттестация_________________________

      Инструкция для руководителя:

      Опишите деятельность аттестуемого сотрудника с учетом таких факто-

      ров, как количество и качество работы, умение планировать работу, надеж-

      ность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы

      93

      считаете, что деятельность сотрудника значительно превышает требования

      или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.

      _____________________________________________________________

      _____________________________________________________________

      _____________________________________________________________

      _____________________________________________________________

      _____________________________________________________________

      Комментарии сотрудника (по информации, включенной в данную ха-

      рактеристику):

      _____________________________________________________________

      _____________________________________________________________

      _____________________________________________________________

      Подпись руководителя

      Подпись сотрудника

      Очевидно, что включение характеристики в аттестационную форму как

      дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не

      вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование ха-

      рактеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших компаний, где не

      всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. В средних и круп-

      ных компаниях характеристики неизбежно будут носить отпечаток личности

      множества руководителей, их содержание будет определяться не только

      управленческими качествами аттестующего, но и его литературными спо-

      собностями. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характери-

      стик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых мето-

      дов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма.

      К письменным методам относится также метод критических ситуаций.

      Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится

      оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как пози-

      тивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях

      должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как

      это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

      Пример. Метод критических ситуаций.

      Инструкция для руководителя: записывайте в соответствии с данной

      формой все позитивные и негативные ситуации, в которые был вовлечен ра-

      ботник. Пожалуйста, делайте это, не откладывая.

      Дата________

      Описание ситуации_____________________________

      Как действовал работник_________________________

      Какое поведение работника ожидалось / было бы пра-

      вильным_____________________________________

      Какой результат достигнут_______________________

      Оценка руководителя___________________________

      Дополнительные комментарии___________________

      Несмотря на внешнюю простоту этого метода, он содержит много под-

      водных камней. Непонятно, что же считать критической ситуацией, требую-

      щей описания,— то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстре-

      мальных событий. Количество записей, по-видимому, будет зависеть от лич-

      ности руководителя и его любви / нелюбви к бумагам.

      Кроме того, этот метод предполагает, что подчиненный постоянно на-

      ходится «на глазах» у руководителя и ничто не останется незамеченным. Тех-

      нологический процесс во многих организациях этого не гарантирует.

      Не надо быть пророком, чтобы предположить, что в основном записи

      будут содержать информацию о неправильном поведении сотрудника — ко-

      гда все идет хорошо, это воспринимается как должное. Кроме того, ведение

      подобных записей при наличии нескольких подчиненных — дополнительная

      и серьезная нагрузка на руководителя, которая едва ли им будет приветство-

      ваться. Результатом может стать формальное отношение или открытое сопро-

      тивление. Реакция подчиненных на создание такого досье тоже весьма про-

      гнозируема.

      По-видимому, метод критических ситуаций целесообразен для оценки

      сотрудника в период испытательного срока или «перевоспитания», когда

      крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий

      анализ. Признаться честно, мне не приходилось сталкиваться с аттестациями,

      использующими этот метод.

      2.3.4. Поведенческие рейтинговые шкалы

      Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS

      (Behaviourally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты

      поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

      Коротко и понятно метод составления поведенческих рейтинговых

      шкал изложен в книге Дерека Тор-рингтона и Лауры Хэлл (6). В организации

      сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах

      поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять

      опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наи-

      более часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за ос-

      нову при построении поведенческих рейтинговых шкал.

      В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные

      варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне не-

      желательного.

      Пример ((6), с. 410).

      Поведенческая рейтинговая шкала: отношения

      с клиентом

      Выясняет важную для клиента информацию и делает

      необходимые телефонные звонки, даже если это

      не входит в его обязанности А

      Часто проводит с клиентом час и более, чтобы

      выявить источники трудностей и проблем клиента В

      Обычно остается спокойным даже с

      раздраженными клиентами С

      Если ответ на проблему клиента не возникает

      немедленно, часто говорит клиенту, что не

      обладает необходимой информацией D

      Иногда до десяти минут не обращает внимания

      на ждущего клиента, даже если в этот момент

      не очень занят Е

      Регулярно заставляет клиентов ждать десять минут

      и более и отвечает на их вопросы с комментариями,

      наподобие «Я не обязан все знать» F

      Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует

      высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех

      работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях.

      2.3.5. Управление по целям (МВО — Management By Objectives)

      Управление по целям — метод, получивший в последнее время наи-

      большее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как ме-

      тод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления

      по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

      Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие

      является целенаправленным, т. е. не «искусство ради искусства», а достиже-

      ние целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их со-

      гласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения

      должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе,

      нацеленной на важный для организации результат.

      Как пишет David J. Cherrington (Organizational behavior, (8), с. 189),

      «МВО — это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает

      позитивный, проактивный способ управления в отличие от реактивного пути.

      Основной упор делается на (1) прогнозировании и заострении внимания на

      будущем организации путем развития долгосрочных организационных целей

      и стратегических планов, (2) достижении результата, а не выполнении теку-

      щих задач, (3) повышении как индивидуальных компетенций, так и эффек-

      тивности организации, (4) повышении участия и вовлеченности работников в

      дела организации».

      Ограничимся рассмотрением МВО как одного из методов аттестации.

      Он идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или

      могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управ-

      ленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с ис-

      пользованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по

      целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количе-

      ственными и качественными показателями. Схематично процесс аттестации

      МВО можно описать следующим образом (Robert Mathis, John Jackson, (7)):

      УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

      (Management by Objectives)

      На первый взгляд может показаться странным, что процесс начинается

      не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выпол-

      нения работ и стандартов деятельности. На самом деле все достаточно ло-

      гично. Любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В

      данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность кон-

      кретного работника. Предполагается, что на каждом этапе аттестации планка

      целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, надо определиться,

      что же работник делает и с каким качеством и требованиями к работе. Далее

      Обзор работ и

      согласование

      должностных

      обязанностей

      Развитие стан-

      дартов дея-

      тельности

      Установление

      целей

      Непрерывное

      обсуждение

      деятельности

      необходим изыскать ресурсы для улучшения работы, т. е. необходимо посто-

      янное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать

      цели деятельности на определенный период — конкретные, измеримые, по-

      нятные, ДОВЕДЕННЫЕ ДО СОТРУДНИКА И СОГЛАСОВАННЫЕ С НИМ.

      В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, на-

      сколько выполняется запланированное. Во время очередной аттестации про-

      цедура повторяется, но уже на более высоком уровне.

      Пища для размышлений

      На семинаре, после того как был рассмотрен метод «Управление по

      целям», одна из слушательниц сказала: «А ведь у нас в компании так и дела-

      ют давно и успешно!». До этого она рассказывала о процедуре аттестации

      в традиционном понимании с использованием характеристик, отмечала

      многочисленные трудности. В компаниях с высокоразвитым менеджментом

      часто используют управление по целям, даже не зная книжного названия и

      теоретической подоплеки. Не исключено, что, объединив элементы тради-

      ционной аттестации и управления по целям, можно выйти на более высокий

      уровень и избавиться от недостатков, уходящих корнями в прошлое.

      При подготовке и проведении аттестации по методу МВО надо учиты-

      вать следующее:

      * Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для

      конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей,

      и, пожалуй, это — самое сложное.

      * Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на

      всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз».

      * Во время первой аттестации по этому методу, естественно, нельзя

      оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксиро-

      ваны ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и по-

      становку целей на будущее.

      * Очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу

      МВО отводится аттестационному собеседованию. Руководителей необходимо

      специально к нему готовить.

      * Наиболее эффективна аттестация данным методом для управленче-

      ских и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограни-

      чена возможность установления количественных и качественных критериев

      оценки деятельности.

      * МВО можно применять в сочетании с другими методами.

      * Несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом мето-

      де, его можно и нужно структурировать и формализовать.

      * Как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в

      год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно

      проводить и ежеквартально.

      Управление по целям (пример)

      Цель — предоставить возможность руководителям и сотрудникам оце-

      нить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возмож-

      ности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и раз-

      витии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие

      индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

      Структура:

      Аттестация начинается с руководства организации и будет осуществ-

      ляться «сверху вниз», чтобы обеспечить совместимость целей на всех уров-

      нях.

      Частота проведения:

      * В зависимости от потребности, но не реже одного

      раза в год.

      * После того как пройдет период введения в должность (при изменении

      функций и ответственности).

      * После периода организационных изменений.

      * Для оценки развития.

      Формат:

      1. У каждого сотрудника состоится аттестационное интервью со своим

      непосредственным начальником. Во время интервью обсуждаются достиже-

      ния и неудачи, а также факторы, более всего влияющие на достижение ре-

      зультата. Также обсуждаются, согласовываются и фиксируются задачи на

      ближайший период (12 месяцев) и определяется соответствующая потреб-

      ность в обучении для реализации поставленных задач.

      2. Сотруднику предоставляется не менее недели для подготовки к атте-

      стационному интервью. Сотрудник получает для изучения аттестационный

      бланк. Подготовка необходима как сотруднику, так и руководителю, задачей

      которого является обеспечение конструктивной атмосферы во время беседы и

      подготовка информации, позволяющей объективно оценить деятельность со-

      трудника.

      3. Собеседование проводится вдвоем. В ходе интервью заполняется ат-

      тестационный бланк, который подписывается обеими сторонами.

      Обучение:

      Все руководители, проводящие аттестацию, должны пройти соответст-

      вующее обучение.

      Спорные вопросы:

      В случае несогласия сотрудника с результатами аттестационного ин-

      тервью и/или отказа поставить подпись под заполненным аттестационным

      бланком вопрос передается на рассмотрение вышестоящему руководителю (в

      отдел управления персоналом).

      В аттестационную форму рекомендуется включить:

      1. Содержание работы:

      * основные функции;

      * ответственность;

      * роль в подразделении;

      * по каким параметрам оценивается деятельность.

      2. Деятельность:

      * В какой степени достигнуты поставленные ранее цели. Если не пол-

      ностью, в чем причина.

      * Вклад в работу подразделения.

      * Возможность максимально использовать свои знания и опыт. Препят-

      ствия успешной работе.

      * Обучение и как оно повлияло на деятельность.

      * Оценка по основным критериям.

      3. Определение целей на последующий период:

      S pecific конкретные.

      М easurable измеримые.

      A greed согласованные.

      R ealistic реалистичные.

      Т imebound определенные по времени.

      4. Развитие:

      * Потребность в обучении.

      * Организация обучения.

      5. Комментарии.

      Живой бизнес

      Руководство компании численностью 150 человек приняло решение о

      проведении аттестации. Цели не были достаточно четко сформулированы.

      Основная идея заключалась в том, чтобы лучше понять, что происходит в

      коллективе, переориентировать руководителей отделов на качественно но-

      вые задачи. Характер работы сочетал творчество и жесткие законы при-

      быльного производства. Ранее были попытки проведения аттестации, одна-

      ко ощутимого удовлетворения они не принесли. После обсуждения было при-

      нято решение провести аттестацию по методу МЕЮ. Руководитель задал

      вполне естественный вопрос: «А чем, собственно говоря, отличается МЕЮ

      от ежеквартального процесса согласования планов подразделений, который

      у нас давно внедрен? Ведь в итоге руководителя оценивают по тому, как вы-

      полнены задачи подразделения».

      Действительно, эти процессы взаимосвязаны. МВО является развити-

      ем таких ежеквартальных согласований. На них упор делается на выполне-

      ние планов и задач. МВО подразумевает персонификацию задач—т. е. кон-

      кретное определение и согласование того, что и как должен делать руково-

      дитель для достижения цели.

      Однако процесс подготовки аттестации в компании стал идти мед-

      ленно и непросто. Оказалось, что основная трудность — это четко опреде-

      лить и сформулировать цели. Так решение о подготовке к аттестации при-

      вело к пониманию того, что, несмотря на былую уверенность в наличии от-

      работанной процедуры по согласованию задач подразделений, над этой про-

      цедурой надо также еще поработать.

      2.3.6. Применение различных методов оценки персонала

      Таблица 2.3

      Кто оценивает Метод

      Рейтинговые

      методы

      Сравни-

      тельные

      методы

      Методы за-

      писи BARS МВО

      Руководитель оце-

      нивает подчинен-

      ных

      + + + + +

      Работники оцени-

      вают руководителя + + +

      Коллеги оценивают

      друг друга + + + +

      Комбинация оце-

      нок + + + + +

      Самооценка + + +

      Консультанты + +

      (Использованы выводы из книги Robert L. Marthis, John H.Jackson (7)).

      Как видно из таблицы, в зависимости от того, кто проводит аттестацию,

      допустимо применение тех или иных методов. Зачастую на практике в атте-

      стации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например,

      краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые мето-

      ды, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде

      случаев рейтинговые методы. Результаты сравнительных методов желательно

      подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. В

      любом случае при подготовке аттестации важно помнить о целях и тех ресур-

      сах, которыми мы располагаем. Чем более сложная комбинация методов вы-

      брана, тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная ин-

      формация будет глубже и серьезнее. Тут также нет единого рецепта.

      2.3.7. Упражнение

      Приведу пример упражнения, которое мы рассматриваем на семина-

      рах в различных группах.

      Описание ситуации: компания Торнадо занимается продажей систем

      отопления и вентиляции. Компания существует на рынке 5 лет. В компании

      работает 20 человек: директор, финансовый директор, начальник отдела про-

      даж, главный бухгалтер и помощник главного бухгалтера, секретарь, заве-

      дующий складом, логистик, 2 маркетолога и 10 продавцов.

      Перед руководством стоит задача оценить деятельность сотрудников

      для обоснования выплаты ежегодных бонусов. Для этого руководство решило

      провести аттестацию. Ранее в компании аттестация никогда не проводилась.

      Вопросы:

      1. Кто должен проводить аттестацию?

      2. Какой метод аттестации целесообразно выбрать?

      Варианты, предлагаемые слушателями (ввиду ограниченности исход-

      ной информации предлагаются разные варианты):

      1. Аттестацию должен проводить генеральный директор самостоятель-

      но.

      2. Аттестацию должен проводить генеральный директор вместе с фи-

      нансовым директором.

      3. Аттестацию должен проводить генеральный директор вместе с фи-

      нансовым директором и начальником отдела продаж.

      4. Бухгалтерию аттестует генеральный директор и финансовый дирек-

      тор, отдел продаж и маркетологов — генеральный директор и начальник от-

      дела продаж, остальных сотрудников — генеральный директор.

      5. Генеральный директор должен привлечь консультанта для аттеста-

      ционных собеседований с сотрудниками.

      Методы проведения аттестации:

      1. Графические рейтинговые шкалы.

      2. Самооценка.

      3. Управление по целям для маркетологов.

      4. Управление по целям для маркетологов, начальника отдела продаж и

      финансового директора.

      5. Финансового директора не аттестовывать вообще.

      6. Управление по целям для всех, кроме бухгалтерии, секретаря и заве-

      дующего складом.

      7. Отказаться от методов записи ввиду малочисленности персонала и

      от поведенческих рейтинговых шкал ввиду сложности их разработки.

      Каждое из мнений было обосновано и содержало рациональное зерно.

      Естественно, зная лучше ситуацию в компании, можно уменьшить количест-

      во рассматриваемых вариантов. Однако мы видим, что при подготовке атте-

      стации перед нами возникнет несколько вариантов, и наша задача — оценить

      их достоинства и недостатки для НАШЕЙ компании и выбрать наиболее эф-

      фективный путь.



      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Названы профессии, где искусственный интеллект не вытеснит человека
      Минэкономразвития предложило премировать чиновников в зависимости от результата работы


      Кнут и пряник, или О вреде оценки эффективности работы персонала

      Майк Мюррей, незадачливый HR-менеджер из Microsoft, наделал в свое время много ляпов, но, пожалуй, самой запоминающейся была одна из его ранних идей: премия «За поставку». Идея Майка заключалась в следующем: если разрабатываемый вами продукт переходил на стадию промышленного производства и начинал наконец-то поставляться дилерам или конечным пользователям, вы удостаивались «высшей чести» — получить пластиковый «памятник» прямоугольной формы размером с хороший энциклопедический словарь.

      Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 5 Помощь и обслуживание других

      Стандартные ошибки KPI
      Стандартные ошибки KPI

      Кто только не играется с разработкой ключевых показателей эффективности – KPI. Практически любой новоназначенный директор по развитию считает своим долгом выделить огромный перечень каких-то показателей, зачастую крайне мало друг с другом связанных.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM