сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Критерии оценки персонала и стандарты работы

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 30.06.2017






      ГЛАВА 3

      КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТЫ РАБОТЫ

      3.1. ЧТО МЫ ОЦЕНИВАЕМ?

      Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необхо-

      димостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях,

      продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении зара-

      ботной платы или премировании.

      Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким

      инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что ин-

      струмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет же-

      лать лучшего.

      Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабоче-

      го графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал само-

      стоятельно. «Итак — как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выпол-

      нением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компе-

      тентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением

      дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй,

      стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккурат-

      ность.» Список можно продолжать до бесконечности.

      Увы — гарантировать при таком подходе можно только колоссальные

      затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим от-

      ветом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3

      руб. 62 коп. больше, чем я?».

      Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя

      в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм

      оценки сотрудников.

      1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности.

      Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем

      критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

      2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и

      те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры.

      Если можем — вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб

      определяем сами — шкала может быть хоть двухбалльной, хоть деся-

      тибалльной.

      3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных ра-

      бот. (В связи с этим вспоминаются бурные споры из собственной практики

      работы в маркетинге по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по

      отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит

      ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть

      одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?)

      Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать

      выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (на-

      пример «достижение положительного результата в определенный срок»), его

      следует разбить на простые критерии или более четко описать.

      4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для

      данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой инфор-

      мацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному

      критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не пре-

      вращаем в один необъятный).

      5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понят-

      ны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завы-

      шенные требования так же опасны, как и чересчур заниженные).

      Основное в этом процессе — определиться с ключевыми факторами

      для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в про-

      цессе аттестации.

      Вполне естественное желание — оценить по максимально большому

      количеству критериев, чтобы «знать все». Например:

      Предмет оценки:

      * Коммуникативные навыки.

      * Творчество.

      * Лидерские качества.

      * Преданность компании.

      * Дисциплина.

      * Принятие решений.

      * Отношения с коллегами.

      * Скорость работы.

      * Обучаемость.

      * Аккуратность.

      * Выполнение должностных обязанностей.

      * Поведение в критических ситуациях.

      * Эффективность деятельности.

      * Руководящие навыки.

      * Уровень достижения целей.

      * Компетентность.

      * Особенности личности.

      * Внешний вид и порядок на рабочем месте.

      * ...

      Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком

      подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необ-

      ходимо искать оптимальное решение.

      * Критерии должны быть важными для данной должности, т. е. при

      несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может

      выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работ-

      ница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими

      коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять

      приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы

      она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала убор-

      ку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затра-

      чивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководи-

      теля (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномо-

      чий и не убирала в ящиках рабочих столов.

      * Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по

      выбранным критериям, т. е. иметь установленные стандарты работы (КАК

      работа должна выполняться, например, количество убираемых помещений

      для уборщицы, начало и окончание рабочего дня для оценки по критерию

      «дисциплина») и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить дея-

      тельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы

      не можем оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение

      планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществ-

      лялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще

      всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный ли-

      нейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает

      его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с

      одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с

      другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.

      Для проверки выбранных критериев я бы порекомендовала заполнить

      следующую короткую анкету:

      ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ

      Оцениваемая группа должностей (должности):_____

      Критерии

      оценки Очень важно Важно Неважно

      Какая инфор-

      мация у нас

      имеется

      Критерии

      оценки Очень важно Важно Неважно

      Какая инфор-

      мация у нас

      имеется

      1. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Очень важ-

      ным» критериям? Если нет — подумайте, как получить эту информацию.

      2. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Важным»

      критериям? Если нет — подумайте, так ли важны эти критерии. Если они

      важны, подумайте, как получить эту информацию.

      3. Не тратьте время на оценку по «Неважным критериям».

      Живой бизнес

      В крупном магазине руководители отделов были озабочены тем, что

      информация о происходящем в отделах по неформальным каналам быстро

      распространяется по всему магазину и становится предметом обсуждений

      и сплетен. На семинаре они предложили ввести такой критерий оценки, как

      «Нераспространение информации о происходящем в отделе». Я поинтересо-

      валась, а как они собираются добывать информацию об этом самом нерас-

      пространении информации. Поставить камеры слежения и подслушивающие

      устройства в курилке? Инициировать доносы? Оказалось, что этичных и

      легальных путей на сегодняшний день никто предложить не смог. Соответ-

      ственно от критерия пришлось отказаться. Еще один важный для всех

      критерий, «всплывающий» практически на каждом семинаре,— порядоч-

      ность. Но до сих пор никто не предложил, на основании чего будет произво-

      диться оценка по этому критерию.

      Ранее на производственных предприятиях было значительно легче про-

      водить аттестацию. Существовали и были доступны отраслевые нормы —

      сколько должен перенести грузчик за смену, сколько и какой продукции вы-

      пустить рабочий определенной специальности и разряда, какую площадь и с

      какими характеристиками убрать уборщица. Существовали нормы времени,

      выработки, обслуживания, численности, нормы затрат физической и нервной

      энергии работников и т. п. То есть было понятно, что оценивать и как. Сейчас

      такие нормы существуют, но они имеют ограниченное применение. Нормы

      зависят от технологических условий работы, которые могут значительно от-

      личаться для разных компаний, особенно с учетом постоянного появления

      нового оборудования и различных условий труда. Кроме того, в реальной си-

      туации не все компании могут обеспечить ритмичный и плановый характер

      работы. Поэтому выполнение норм отдельным работником зависит не только

      от того, как он сам работает, но и от того, насколько руководство обеспечило

      ему «фронт работ» и как поставлена система учета на предприятии.

      Живой бизнес

      На семинаре обсуждаем, как, по каким критериям оценивать работу

      грузчика на складе. Компания занимается продажей верхней одежды. Про-

      дукция поступает из-за рубежа, затем со склада распространяется по ма-

      газинам (своим и дилеров). Продукция упакована в коробки и пакеты различ-

      ного объема, соответственно вес упаковки в килограммах не является един-

      ственной определяющей норм выработки. На количество перенесенных гру-

      зов влияет также расположение стеллажей и наличие погрузочно-

      разгрузочной техники. Кроме того, из-за непредсказуемости таможни и не-

      достаточной организованности дилеров работа носит неритмичный ха-

      рактер — бывают периоды простоя и «авралы» не по вине грузчиков. В мо-

      мент прихода и отгрузки товара главная задача — как можно скорее завер-

      шить работы. В данной ситуации оценка работы грузчиков по количеству

      перенесенных килограммов представляется нецелесообразной. Во-первых,

      это потребует введения дополнительной штатной единицы, в задачи кото-

      рой будет входить учет индивидуальных результатов труда. Во-вторых, в

      связи с различными габаритами грузов неизбежны либо спорные ситуации,

      либо потребность в дополнительных расчетах (маловероятно, что затраты

      на такие расчеты будут оправданы). В третьих, основной задачей грузчиков

      является не перенос с места на место определенного количества килограм-

      мов, а осуществление погрузочно-разгрузочных работе зависимости от при-

      хода машин. Следовательно, при аттестации должна быть разработана

      система критериев, учитывающая скорость работы, ответственность,

      умение работать в команде и т. п. Основным «оценщиком» должен стать

      бригадир, который непосредственно видит, как работают грузчики.

      1. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРУППЫ ДОЛЖНОСТЕЙ

      (по профессиональным признакам, по руководящему уровню)

      И ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ:

      Каковы существенные факторы для данных групп

      (на основании анализа работ)?

      Являются ли выбранные критерии действительно важными?

      Достаточно ли у нас информации,

      чтобы оценить по выбранным критериям?

      2. ОПИШИТЕ КРИТЕРИИ

      3. СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ

      И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ

      Примечание: этапы 2м 3 в зависимости от проекта

      можно поменять местами.

      Рис. 3.1. Разработка критериев оценки

      На рис. 3.1 представлен «план» разработки критериев. В следующем

      параграфе рассмотрим подробно пример разработанных критериев.

      3.2. ПРИМЕР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ И РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ

      КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

      Данные критерии могут использоваться при оценке рейтинговыми ме-

      тодами и самооценке. Следует подчеркнуть, что данные критерии не являют-

      ся «истиной в последней инстанции» и могут изменяться в зависимости от

      потребностей организации и целей аттестации.

      Оценка деятельности

      Значительно превышает требования (5):

      Всегда выполняет работу значительно лучше, чем требуется на дан-

      ной должности.

      Превышает требования (4):

      Выполняет работу на более высоком уровне, чем требуется для данной

      должности.

      Соответствует требованиям (3):

      Выполняет работу в соответствии с требованиями.

      Не всегда соответствует требованиям (2):

      Выполняет работу в целом хорошо, но в ряде случаев допускает ошиб-

      ки.

      Не соответствует требованиям (1):

      Деятельность не соответствует минимальным требованиям к данной

      должности.

      Качество работы:

      Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками,

      которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

      (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не тре-

      буется дополнительная проверка, можно положиться на его работу, может

      выполнять работу практически без помощи руководителя.

      (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-

      чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначи-

      тельной помощи со стороны руководителя.

      (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

      (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится прове-

      рять его работу.

      (1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоян-

      ные проверки и исправления.

      Объем работ (количество):

      Работа выполняется в запланированном объеме.

      (5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно и с легкостью

      делает больше, чем от него ждут.

      (4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем за-

      планировано.

      (3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

      (2) Работает медленно. Необходимо «подгонять».

      (1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с

      запланированным объемом работ.

      Профессиональные знания:

      Обладает знаниями, необходимыми для данной должности.

      (5) Блестящее знание своего дела, значительно превышающее необхо-

      димый уровень. Разъяснения со стороны руководителя требуются минималь-

      ные.

      (4) Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хо-

      рошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения со стороны

      руководителя.

      (3) Знания соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях

      нуждается в дополнительных инструкциях.

      (2) Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в

      дополнительных разъяснениях.

      (1) Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в

      постоянных разъяснениях.

      Присутствие на работе/дисциплина:

      В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной

      причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и

      вовремя.

      (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной

      причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и

      коллег.

      (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не

      имеющее серьезных негативных последствий для работы. Об отсутствии

      предупреждает заранее.

      (2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает

      своевременно предупредить.

      (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевремен-

      но никого не ставит в известность об отсутствии.

      Умение анализировать, оценивать факты, применять логику:

      В своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оцени-

      вает данные (задачу, ситуацию).

      (5) Всегда проявляет логику, анализирует всю имеющуюся информа-

      цию, на основании которой предлагает верные решения и рекомендации.

      Стремится собрать и использовать максимум информации даже за пределами

      своих непосредственных обязанностей.

      (4) Относится к выполнению работы тщательно и взвешенно, выводы

      и решения подкреплены анализом и фактами.

      (3) Избегает скоропалительных решений. В рамках выполняемых задач

      готов обосновать свои действия.

      (2) Не всегда обосновывает свои выводы и решения. Может действо-

      вать слишком поспешно.

      (1) Поверхностно подходит к своей работе. Предложения, как правило,

      необоснованны и скоропалительны. Не стремится разобраться в сути пробле-

      мы. Пропускает очевидные факты. Небрежен с информацией.

      Умение принимать решения и брать на себя ответственность:

      В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

      (5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответст-

      венность. Если необходимо срочно принять решение, выходящее за пределы

      его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством,

      готов взять всю ответственность на себя.

      (4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не

      уходит от ответственности.

      (3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвеча-

      ет за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руково-

      дства.

      (2) Предпочитает не принимать решений самостоятельно. Даже в не-

      значительных вопросах пытается получить одобрение руководства.

      (1) Категорически избегает принимать решения, даже жизненно необ-

      ходимые в рамках своих должностных обязанностей. Уходит от ответствен-

      ности всеми способами.

      Обучаемость/отношение к новому:

      Умеет принимать новые задачи, знания, условия.

      (5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и ус-

      ваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания.

      Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет

      применить их на практике.

      (4) Быстро усваивает новое. Начинает работать над новыми задачами

      без особых трудностей.

      (3) Не избегает нового, но и не стремится к нему. Может выполнять не-

      сколько разных заданий, но при появлении новых нуждается в поддержке и

      разъяснениях.

      (2) Медленно осваивает новые задачи и с трудом приспосабливается к

      меняющимся условиям. С трудом переходит от одной задачи к другой. Не

      стремится к получению новых знаний.

      (1) Неспособен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-

      ствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивля-

      ется любым изменениям.

      Лояльность к организации (отделу):

      Уважительное отношение к организации.

      (5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит инте-

      ресы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,

      никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с

      энтузиазмом говорит об организациии, руководстве, коллегах как на работе,

      так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

      (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не

      позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что

      работает в организации.

      (3) Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выра-

      жать недовольство организацией, коллегами, начальником.

      (2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает нега-

      тивные эмоции по отношению к организации.

      (1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои лич-

      ные цели. Критикует организацию и коллег как на работе, так и за ее преде-

      лами.

      Умение планировать/организовывать работу:

      Организация и планирование своего рабочего времени.

      (5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить

      приоритеты, составить текущий план работы. Ни минуты рабочего времени

      не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по работе, всегда заранее зна-

      ют, какие материалы он потребует и когда они получат результаты его работы.

      Всегда своевременно выполняет задания без дополнительного контроля.

      (4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и ко-

      ординировать свои планы с планами коллег.

      (3) С помощью начальника планирует график своего рабочего времени,

      согласованный с планом работы коллег. В подавляющем большинстве случа-

      ев придерживается плана.

      (2) Нуждается в том, чтобы начальник разработал для него план. Часто

      отступает от плана, забывает необходимое.

      (1) Неорганизован и часто делает задания не вовремя. Опаздывает и за-

      бывает. Регулярно подводит коллег.

      Инициативность/творческий подход:

      Старается усовершенствовать свою деятельность, сделать ее более

      эффективной. (5-4) Постоянно ищет новые возможности для повышения эф-

      фективности своей работы и работы своей команды. Не боится эксперимен-

      тировать и выдвигать новые идеи. В результате его предложений значительно

      ускорились процессы (вырос объем работ, сократились расходы). «Генератор

      идей».

      (3) Для повышения эффективности своей работы регулярно вносит

      предложения.

      (2-1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это не-

      обходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность

      работы, предпочтет морально устаревший «образец». Ни разу не внес ника-

      ких предложений, проявляет безразличие к работе. Достижение ключевых

      результатов/приоритеты:

      Умение выделить наиболее важные для организации задачи в опреде-

      ленный момент времени и выполнять их в первую очередь.

      (5-4) Умеет расставить приоритеты и выделить те задачи в работе, ко-

      торые наиболее важны для организации. Инициирует и принимает участие в

      проектах, важных для развития организации.

      (3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций опре-

      деляет приоритетные направления в своей работе в соответствии с их значи-

      мостью для организации.

      (2-1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это

      имеет для организации. Несмотря на инструкции, предпочитает делать в пер-

      вую очередь то, что сам считает нужным. В результате его вклад в общее дело

      не ощутим.

      Коммуникации, устные и письменные:

      Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

      (5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно.

      Неагрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте с

      учетом интересов организации, руководителя, коллег. Письменные отчеты и

      докладные записки не нуждаются в дополнительных комментариях. Когда он

      высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

      (3) Умеет разъяснить свою позицию и подготовить грамотный отчет.

      (2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на

      уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессив-

      ную или оборонительную позицию. Письменные отчеты изобилуют ошибка-

      ми, в них отсутствуют логика и структура, подготовлены небрежно. Работа в

      команде:

      Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.

      (5-4) Всегда ставит интересы команды выше своих личных, постоянная

      готовность помочь коллегам, поделиться знаниями. Никогда не подводит,

      чрезвычайно надежен. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и

      при сложных личных ситуациях. Заинтересован в развитии команды, а не в

      собственном самоутверждении.

      (3) Корректен и доброжелателен. Помогает коллегам, проявляет заинте-

      ресованность в общем успехе. Надежен.

      (2-1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как

      его интересы соотносятся с интересами команды. Проводит четкое разделе-

      ние между своей и чужой работой. Не заинтересован в общем результате, об-

      ращает внимание только на свой узкий участок работ. Отказывается помогать

      другим членам команды, часто ставя под угрозу общий результат.

      Умение контролировать эмоции:

      Умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации.

      (5-4) Хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуа-

      ции, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе

      и окружающим. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела

      идут плохо, он своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и

      умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремят-

      ся работать над проектами совместно с ним.

      (3) Ровное, спокойное отношение к работе и к коллегам. Старается

      сдерживать себя даже в сложной ситуации. Сам оценивает и исправляет по-

      следствия допущенных эмоциональных отклонений.

      (2-1) С ним тяжело работать — постоянное недовольство и недоброже-

      лательное отношение отталкивают от него окружающих и создают напряжен-

      ность в коллективе. Эмоциональное поведение неровное, характеризуется

      взлетами и провалами.

      Отношения с руководителем:

      Умение подчиняться распоряжением руководства и вести конструк-

      тивные переговоры.

      (5-4) Всегда открыт для беседы с руководителем. Решения руководите-

      ля, даже если он с ними не согласен, принимает с уважением и исполняет.

      Если имеет точку зрения, отличную от точки зрения руководителя, доносит ее

      до руководителя взвешенно и аргументированно. Поддерживает авторитет

      руководителя и всегда готов быть для него опорой.

      (3) Выполняет решения руководителя. При наличии разногласий стре-

      мится решить их конструктивно, не доводя разногласия до спора и конфрон-

      тации. Не обсуждает своего руководителя со своими подчиненными и кол-

      легами.

      (2-1) Открыто противостоит руководителю и обсуждает поведение и

      действия руководителя за его спиной с подчиненными и коллегами. Не счита-

      ет обязательным выполнять распоряжения.

      Внешний вид и рабочее место:

      Умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее

      место в порядке.

      (5-4) Всегда хорошо и в соответствии с ситуацией одет. Рабочее место

      всегда в порядке, даже в разгар напряженной работы. Порядок на рабочем

      месте и на полках дает возможность коллегам без труда найти нужную ин-

      формацию в случае отсутствия или занятости сотрудника.

      (3) Одет, как правило, в соответствии с ситуацией и опрятно. Наводит

      порядок на рабочем месте в конце дня.

      (2-1) Одевается в зависимости от настроения, часто не обращая внима-

      ние на ситуацию и окружение. Недостаточно опрятен. Рабочее место посто-

      янно в беспорядке, что приводит к потере нужных бумаг.

      Группировка критериев

      Выполнение основных должностных обязанностей

      (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение

      планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки).

      Отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина (посе-

      щаемость); отношения с руководителем; внешний вид и рабочее место).

      Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя

      ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие под-

      чиненных).

      Коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные ком-

      муникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в ко-

      манде).

      Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;

      обучаемость / отношение к новому; инициативность/творческий подход; уме-

      ние анализировать и применять логику).

      Теперь рассмотрим, как эти критерии были адаптированы к задачам

      конкретной организации. Цель аттестации — создание системы подготовки и

      роста кадров и выявлению потенциала сотрудников. Оцениваться должны

      были руководители высшего и второго уровня.

      Изначально параллельно были разработаны два подхода к группировке

      критериев.

      Подход 1.

      Компетентность в работе

      1. Профессиональная компетентность:

      * Знание внутренних норм и правил работы организации.

      * Умение оперативно принимать решения по достижению поставлен-

      ных целей и ответственность.

      * Качество работы и ответственность за результаты.

      * Способность прогнозировать и планировать работу.

      * Способность организовывать, координировать, а также контролиро-

      вать и анализировать работу подчиненных.

      * Умение работать с документами.

      * Обучаемость.

      2. Дисциплина.

      Управленческая компетентность

      1. Умение выделять наиболее важные для организации задачи (выбор

      приоритетов).

      2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход.

      3. Умение руководить (лидерские качества).

      4. Умение работать в команде в интересах организации.

      5. Умение развивать подчиненных.

      Психологическая компетентность

      1. Стиль общения.

      2. Умение контролировать эмоции.

      3. Умение слушать.

      4. Способность поддерживать контакты с коллегами.

      Подход 2.

      Основные группы критериев:

      1. Выполнение основных должностных обязанностей.

      2. Понимание работы и развитие стандартов и методов работы.

      3. Коммуникативные навыки.

      4. Лояльность организации.

      5. Качества руководителя.

      После согласования была построена следующая система:

      КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ

      АТТЕСТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

      Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и

      выявления потенциала.

      I БЛОК. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ

      1. Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации

      Знает правила и нормы работы организации и умеет работать и вес-

      ти документооборот в соответствии с ними.

      (5) Знает и понимает правила работы и документооборота в своем под-

      разделении и организации и действует в соответствии с ними. Никогда не до-

      пускает ошибок. Может как сам работать и оформлять документы в соот-

      ветствии с правилами, так и объяснить эти правила коллегам. Воспринимает

      существующие правила позитивно и как основу эффективной работы органи-

      зации.

      (4) Знает, признает и понимает правила работы и документооборота ор-

      ганизации. Всегда действует и оформляет документы своевременно в соот-

      ветствии с существующими правилами и нормами.

      (3) Знает и соблюдает правила и нормы работы организации и оформ-

      ляет документы в соответствии с требованиями.

      (2) В большинстве случаев придерживается установленного порядка

      работы и оформления документов, однако иногда допускает ошибки и откло-

      нения от сроков. (1) Не признает необходимость соблюдения правил и поряд-

      ка работы с документами, не знает или не хочет обращать внимание на уста-

      новленные процедуры, отрицает необходимость придерживаться правил и

      норм организации.

      2. Умение оперативно принимать решения для достижения постав-

      ленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения

      В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.

      (5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответст-

      венность. Если необходимо срочно принять решение, выходящее за пределы

      его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством,

      готов взять всю ответственность на себя.

      (4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не

      уходит от ответственности.

      (3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвеча-

      ет за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руково-

      дства.

      (2) Предпочитает не принимать решения самостоятельно. Пытается

      получить одобрение руководства.

      (1) Категорически избегает принимать решения, даже в рамках своих

      должностных обязанностей. Уходит от ответственности всеми способами.

      3. Качество работы

      Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками,

      которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. (5) По-

      стоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется до-

      полнительная проверка, можно положиться на его работу, может выполнять

      работу практически без помощи и контроля руководителя.

      (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, хорошо выпол-

      няет инструкции, не нуждается в дополнительном контроле.

      (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

      (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится прове-

      рять его работу.

      (1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоян-

      ные проверки и исправления.

      4. Умение прогнозировать и планировать работу

      Организация и планирование текущей работы и работы в будущем.

      (5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить

      приоритеты, составить текущий план работы и план на перспективу. Ни ми-

      нуты рабочего времени не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по ра-

      боте, заранее знают, какие материалы он потребует и когда они получат ре-

      зультаты его работы.

      (4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и за-

      дачи и координировать свои планы с планами коллег.

      (3) С помощью начальника планирует график рабочего времени, согла-

      сованный с планом работы коллег. Придерживается плана.

      (2) Нуждается в том, чтобы начальник помог разработать для него план.

      Не всегда придерживается плана, не учитывает при планировании все факто-

      ры.

      (1) Не организован, не умеет самостоятельно планировать и часто от-

      клоняется от плана. Регулярно подводит коллег, не предоставляя им необхо-

      димые данные или требуя срочной помощи без предварительного пред-

      упреждения.

      5. Обучаемость/отношение к новому

      Умеет принимать и применять новые задачи, знания, условия.

      (5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и ус-

      ваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания.

      Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет

      применять их на практике.

      (4) Быстро усваивает новое и стремится к получению знаний. Начинает

      работать над новыми задачами без особых трудностей.

      (3) Позитивно воспринимает обучение. Использует в работе получен-

      ные знания.

      (2) Не стремится к получению новых знаний. Медленно осваивает но-

      вые задачи и с трудом приспосабливается к меняющимся условиям.

      (1) Не способен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-

      ствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивля-

      ется любым изменениям.

      6. Дисциплина

      В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной

      причине, оговоренные заранее.

      (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на рабочем месте и вовремя.

      (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной

      причине. Всегда заранее ставит в известность руководителя и коллег.

      (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не

      имеющее серьезных последствий для работы. Об отсутствии предупреждает

      своевременно.

      (2) Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно

      предупредить.

      (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевремен-

      но никого не ставит в известность об отсутствии.

      II БЛОК. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

      1. Умение руководить коллективом

      Умение организовывать, координировать, а также контролировать и

      анализировать работу подчиненных.

      (5) Всегда четко ставит и разъясняет задачи, правильно распределяет

      подчиненных по рабочим местам с учетом характера и объема работ и в соот-

      ветствии с их способностями и интересами. Эффективно организует выпол-

      нение задач подчиненными, обеспечивая взаимозаменяемость. Контролирует

      выполнение работы, выясняет причины ошибок и помогает их исправить,

      учит подчиненных эффективно использовать рабочее время и знания.

      (4) Распределяет работу между подчиненными так, чтобы эффективно

      был достигнут результат. Контролирует выполнение задач, анализирует

      ошибки и показывает пути их устранения.

      (3) Грамотно расставляет подчиненных по рабочим местам, анализиру-

      ет и контролирует их работу.

      (2) Стремится организовать согласованную работу подчиненных, одна-

      ко не всегда успешно. Не разработана система контроля и анализа.

      (1) Работа подчиненных не организована, задания не распределяются,

      либо распределяются без учета особенностей работы и подчиненных. Отсут-

      ствует контроль и анализ.

      2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход

      Старается усовершенствовать свою деятельность и деятельность

      подчиненного подразделения, сделать их более эффективными, внести новые

      предложения.

      (5) Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективно-

      сти своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать,

      выдвигать и внедрять новые идеи. В результате его предложений значительно

      вырос объем работ. «Генератор идей».

      (4) Проявляет инициативу, самостоятельно внедряет новые методы ра-

      боты.

      (3) Для повышения эффективности работы регулярно вносит предло-

      жения.

      (2) Творчески относится к работе, но избегает самостоятельно вносить

      и внедрять предложения. В большинстве случаев предпочитает установив-

      шиеся методы работы.

      (1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необ-

      ходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность

      работы, предпочитает старый образец. Ни разу не внес никаких предложений,

      проявляет безразличие к работе.

      3. Работа в команде в интересах организации

      Умение работать вместе с коллегами в интересах организации.

      (5) Всегда ставит интересы команды и организации выше своих лич-

      ных, постоянная готовность помочь коллегам, поделиться знаниями. Никогда

      не подводит коллег. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и

      при сложных личных ситуациях. Обеспечивает, чтобы команда работала в

      интересах организации.

      (4) Ставит интересы команды и организации выше своих личных инте-

      ресов. Помогает коллегам и поддерживает их, стремится к тому, чтобы ко-

      манда выступала как часть организации.

      (3) Корректен и доброжелателен по отношению к членам команды. По-

      могает коллегам, проявляет заинтересованность в общем успехе. Рассматри-

      вает свою команду как часть организации.

      (2) Поддерживает хорошие рабочие отношения с членами команды. Не

      всегда ставит интересы команды выше своих. Может ставить интересы ко-

      манды выше интересов организации.

      (1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как его

      личные интересы соотносятся с интересами команды и организации. Прово-

      дит четкое разделение между своей и чужой работой. Не заинтересован в об-

      щем результате, обращает внимание только на свой участок работы. Отказы-

      вается помогать другим членам команды, часто ставя под угрозу общий ре-

      зультат.

      III БЛОК. КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

      1. Стиль общения внутри коллектива

      Отношение к коллегам и конструктивный подход к взаимоотношени-

      ям.

      (5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних

      эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничест-

      ву, проявляет интерес к мнению окружающих, конструктивно решает вопро-

      сы и достигает взаимопонимания.

      (3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктив-

      ному решению вопросов.

      (2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессими-

      стично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная.

      Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо

      нападает.

      2. Стиль общения с заказчиками

      Отношение к заказчикам и конструктивный подход к взаимоотноше-

      ниям.

      (5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних

      эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничест-

      ву, проявляет интерес к мнению подопечных, конструктивно решает вопросы

      и достигает взаимопонимания.

      (3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктив-

      ному решению вопросов.

      (2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессими-

      стично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная.

      Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо

      нападает.

      3. Умение слушать

      Заинтересованность во мнении окружающих и умение правильно ус-

      лышать и понять информацию.

      (5-4) Заинтересован во мнении окружающих. Внимательно слушает, не

      перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы. Воспринимает именно то,

      что сказано, избегает собственных домыслов и интерпретации услышанного.

      (3) Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять.

      (2-1) Не слушает, часто перебивает, не дает собеседнику завершить

      мысль. Если чего-то не понял, вместо уточнений добавляет собственную ин-

      терпретацию.

      4. Умение излагать информацию

      Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

      (5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно.

      Не агрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте.

      Когда высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.

      Проверяет, насколько собеседник понял сказанное.

      (3) Умеет спокойно и структурированно разъяснить свою позицию.

      (2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на

      уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессив-

      ную или оборонительную позицию. Высказывания неструктурироOанны,

      трудны для понимания окружающими.

      IV. ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО УРОВНЯ

      (дополнительно к вышеперечисленным критериям)

      1. Умение выделить наиболее важные для организации задачи

      Умение выделить наиболее важные для организации задачи в опреде-

      ленный момент времени и выполнять их в первую очередь.

      (5-4) Умеет расставлять приоритеты и выделять те задачи в работе, ко-

      торые наиболее важны для организации. Инициирует проекты и принимает

      участие в проектах, важных для организации. Рассматривает деятельность

      своего блока не изолированно, а как часть деятельности организации. Если

      интересы организации в определенный момент времени не совпадают с инте-

      ресами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом

      считает задачи организации приоритетными.

      (3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций опре-

      деляет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их

      важностью для организации в целом.

      (2—1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это

      имеет для организации. Несмотря на наличие приоритетов в работе органи-

      зации, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным.

      2. Умение развивать подчиненных

      Умение выявлять потенциал подчиненных, точно ставить перед ними

      задачи, разъяснять, поддерживать и помогать.

      (5-4) Умеет выявлять сильные и слабые стороны подчиненных. Силь-

      ные стороны развивает, при наличии недостатков оказывает помощь и под-

      держивает. Ставит реальные достижимые задачи в зависимости от знаний и

      умений подчиненных. Мотивирует подчиненных на достижение результата.

      Разъясняет как конкретную задачу, так и перспективы работы. Анализирует

      результаты работы подчиненных и планирует их рост в организации.

      (3) Распределяет задачи в соответствии со способностями подчинен-

      ных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает под-

      чиненных.

      (2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и ин-

      тересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отве-

      чать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных.

      3. Лояльность к организации

      Уважительное отношение к организации.

      (5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит ин-

      тересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,

      никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с

      энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе,

      так и за ее пределами. Искренне гордится организацией.

      (3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе некон-

      структивной критики. Позитивно воспринимает организацию и себя в орга-

      низации.

      (2-1) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает не-

      гативные эмоции по отношению к организации и коллегам как в организации,

      так и за ее пределами.

      Необходимо подчеркнуть следующие моменты: Итоговый вариант не

      является простым объединением и копированием предложенных в начале

      данного параграфа критериев. Формулировка предложенных критериев пре-

      терпела изменения с учетом специфики организации, были добавлены новые

      и исключены не важные. Например, критерий «Коммуникации, устные и

      письменные» был разбит на несколько более подробных критериев — «Стиль

      общения внутри коллектива», «Стиль общения с заказчиками», «Умение слу-

      шать», «Умение излагать информацию». НИКОГДА нельзя брать заготовку и

      механически переносить в свою организацию. Любая заготовка должна вос-

      приниматься как то, что в разговорной речи называется «болванка» или «ры-

      ба», т. е. некоторая схема, отталкиваясь от которой можно развивать свою

      собственную систему.

      Посмотрим, как «доводить до ума» разработанную систему критериев,

      прежде чем приступить к ее внедрению.

      На подготовительном семинаре перед аттестацией руководителям было

      предложено обсудить данную систему. Вот несколько замечаний и предложе-

      ний.

      * Стандарт занижен. То, что считается значительно выше нормы (оцен-

      ка «5»), должно рассматриваться как норма (оценка «3»). Это замечание при-

      надлежало первому лицу. Согласиться с ним было сложно. При повышении

      требований оказалось бы, что не менее половины аттестуемых работают ни-

      же стандартов. Что бы это дало? Констатацию того, что мы и так знаем,— что

      наши сотрудники далеко не идеальны. Кроме того, возникает естественный

      вопрос — а насколько реалистичны предъявляемые требования? Соответст-

      вуют ли они наличию необходимых специалистов на рынке труда и, что не

      менее важно, соответствует ли предлагаемая нами зарплата среднерыночной?

      Самое главное — насколько разумны наши стандарты?

      Пища для размышлений

      Одна из проблем, возникающих при подготовке к аттестации,— выяв-

      ление норм или стандартов работы. На самом деле появление этой пробле-

      мы — результат недоработки при анализе работ (если таковой вообще про-

      водится) и составлении описания должности. На этапе распределения ра-

      бот мы должны четко представлять, что, в какие сроки и с каким качест-

      вом должен делать работник на данном рабочем месте. К сожалению, это

      происходит далеко не всегда. Наиболее часто встречающаяся ситуация —

      все «само сложилось» и идет по накатанному пути. При этом зачастую

      даже непосредственный руководитель не всегда может описать, что и как

      должен делать и делает его подчиненный. На семинарах по управлению пер-

      соналом для линейных руководителей я даю простое упражнение. Руководи-

      телям предлагается ответить на десяток вопросов о деятельности любого

      из своих подчиненных и далее описать данную должность соседу. Нередко

      это упражнение вызывает затруднения. Если возникает новая вакансия, то

      для нее, как правило, условия работы конкретизируются. Однако беседы с

      людьми, находящимися на испытательном сроке, да и с руководителями, в

      задачу которых входит оценить деятельность работника по итогам ис-

      пытательного срока, показывают, что описание требований к работе дале-

      ки от совершенства. Если присутствует принцип «пойди туда — не знаю

      куда, принеси то — не знаю что», то и результат будет не совсем понят-

      ным. По собственному опыту руководителя знаю, что, пока (хотя бы в голо-

      ве, а не на бумаге) не сформируются требования к подчиненному, преоб-

      ладает эмоциональная оценка его деятельности и зачастую трудно опери-

      ровать иными словами, чем «нравится — не нравится».

      * Необходимо включить такой критерий, как «Профессионализм». Во-

      прос о необходимости этого критерия с поразительным постоянством возни-

      кает на каждом семинаре. Это и понятно — ведь от подчиненного мы требуем

      прежде всего профессионализма. Регулярно я задаю один и тот же вопрос: «А

      что такое профессионализм?». Ширина спектра ответов поражает.

      Пища для размышлений

      Мое личное отношение к критерию «Профессионализм» крайне отри-

      цательное. В это слово вкладывается не меньше субъективных оттенков,

      чем в слово «любовь». Профессионализм подразумевает и наличие профес-

      сиональных знаний, и умение взаимодействовать с окружающими (для оп-

      ределенных должностей), и соблюдение норм и правил организации, и умение

      одеваться соответственно ситуации (для работника пищевой промышлен-

      ности или медика это подразумевает идеально чистую светлую одежду и

      отсутствие лака для ногтей, для консультанта — деловой костюм). Список

      можно продолжать до бесконечности. Чем более обобщенный и абстракт-

      ный критерий мы вводим, тем сложнее по нему оценивать и тем субъектив-

      нее будет оценка. Возьмем в качестве примера аудитора. Допустим, он ве-

      ликолепно знает законодательство, умеет быстро и грамотно работать с

      документами, за многие годы не было сделано ни одного замечания по ре-

      зультатам его работы. Однако он небрежно одет и вне зависимости от то-

      го, с клиентами какого уровня он встречается, позволяет себе опаздывать

      на встречи. Мы выносим жесткий приговор «нельзя считать профессио-

      нальным». Пример другого «непрофессионала» — всегда в деловом костюме,

      не опоздал ни на одну важную встречу, все документы предоставляет во-

      время, умеет находить общий язык с клиентом. Но, невзирая на положи-

      тельное аудиторское заключение, налоговая инспекция неоднократно штра-

      фовала его клиентов. Каждый из типов «непрофессионален» по-своему. Если

      мы используем только один критерий, оценка по нему даст нам мало инфор-

      мации и, главное, минимум понимания, что же делать дальше с каждым со-

      трудником — увольнять, развивать, контролировать, учить. Кроме того,

      психологическая реакция на решение аттестационной комиссии о том, что

      оценка по критерию «Профессионализм» низкая, предсказуема и избыточно

      негативна. Я всегда рекомендую разбивать этот критерий на конкретные и

      понятные легко оцениваемые критерии, а потом уже, если так важно, объе-

      динять их в группу «Профессионализм». Вообще, такие слова и словосочета-

      ния, как профессионализм, повышение эффективности, улучшение деятель-

      ности, качество, без конкретизации напоминают лозунги. Перед началом

      любого семинара я спрашиваю об ожиданиях от семинара каждого участни-

      ка. Вне зависимости от темы (это может быть как аттестация, так и

      техника продаж) всегда находится кто-то, чье ожидание — узнать «что-

      то новое», «что-то интересное». Я воспринимаю такие ответы как отго-

      ворку, которая свидетельствует либо о закрытости/настороженности уча-

      стника перед началом семинара, либо о его нежелании задуматься. Мой при-

      зыв — поменьше общих слов и побольше конкретики. Тогда и работать бу-

      дет легче.

      * После просьбы к руководителям «примерить» систему критериев к

      любому конкретному сотруднику прозвучало замечание: «Мы не нашли здесь

      еще нескольких критериев, по которым его деятельность нас не устраивает».

      Спрашиваю: «А все ли критерии, по которым его деятельность вас устраива-

      ет, здесь присутствуют?». Ответ: «Мы об этом не думали». Рекомендую оце-

      нить, насколько так называемые «отсутствующие» критерии существенны

      для данной должности, и в зависимости от этого принимать окончательное

      решение.

      Пища для размышлений

      В этом замечании проявилась одна из ошибок при проведении атте-

      стации — ориентация на негатив. (Об ошибках при подготовке и проведении

      аттестации мы поговорим подробно в гл. 4.) Не слишком ли часто мы, давая

      оценку сотруднику, ориентируем себя на критику? А когда мы оцениваем

      своих детей, чему мы больше уделяем внимание — достоинствам или недос-

      таткам?

      * В критерии «Знание и соблюдение внутренних норм и правил орга-

      низации» предложение «никогда не допускает ошибок» является лишним и

      нереальным, так как «идеальных» сотрудников не бывает.

      * В критерии «Умение руководить коллективом» очень маленькие раз-

      личия между оценками, особенно между «4» и «5».

      Данный набор критериев я предлагала на открытых семинарах различ-

      ным по составу группам в качестве упражнения. Задача ставилась следую-

      щим образом:

      УПРАЖНЕНИЕ

      * Прочитайте приведенные критерии.

      * Что вы думаете о данных критериях (насколько они полные, нет ли

      пересечений, нет ли избыточной информации, насколько понятно описание)?

      * Какие предложения по усовершенствованию вы бы внесли?

      * Если бы вы оценивали сотрудников в своей организации, какие кри-

      терии вы бы выбрали? Какой информацией вы располагаете для оценки по

      выбранным критериям?

      Приведу несколько замечаний и предложений, которые слушатели вно-

      сили с учетом своего видения задачи и специфики своей организации.

      * Критерии достаточно полные, иногда чересчур подробные. Описание

      понятно, однако для своей организации мы бы внесли корректировки в опи-

      сание критерия «Дисциплина», так как у нас в основном сотрудники находят-

      ся у клиентов. Нам не важно их присутствие на рабочем месте, а важно знать,

      где и когда они находятся.

      * В критерии «Знание и соблюдение внутренних норм и правил орга-

      низации» слишком большой акцент сделан на документооборот. Для той

      группы сотрудников, которую мы будем оценивать, это не является сущест-

      венным фактором.

      * В нашей организации достаточно много информации, связанной с

      коммерческой тайной и ноу-хау. Поэтому критерий «Лояльность» необходимо

      распространить на всех членов организации вне зависимости от руководяще-

      го уровня.

      * У нас каждые два-три месяца появляются новые сложные техниче-

      ские продукты. Для нас критерии «Качество работы» и «Обучаемость / отно-

      шение к новому» должны быть объединены, так как невозможно работать ка-

      чественно, не будучи в состоянии быстро усваивать новую информацию.

      * В связи со спецификой работы мы придерживаемя жесткой иерархи-

      ческой административной системы. Такой критерий, как «Инициативность»,

      нам не нужен.

      * У нас ограниченное количество сотрудников работает с заказчиками.

      Поэтому критерий «Стиль общения с заказчиками» мы бы исключили. Но мы

      бы добавили дополнительные критерии, связанные с работой в команде и

      взаимоотношениями с коллегами.

      Какую бы замечательную стандартную систему критериев мы не вы-

      брали, в нее необходимо вносить определенные коррективы. Только после

      этого она будет работать.







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Обучение в условиях кризиса: роскошь или помощь бизнесу в достижении стратегических целей?

      В 2008 году в ОАО «МТС» выстроили в систему обучения, связанную со всеми HR-процессами компании, что делает ее гибкой к изменениям. Чтобы компания могла максимально быстро изменяться под требования рынка и удерживала лидерские позиции, необходимы эффективные инструменты.
      Эксперты определили профессии будущего
      Вопросы внедрения центров оценки и развития

      Глава из книги «Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии». Издательство "Манн, Иванов и Фербер"


      Классики менеджмента. Ансофф Игорь, Ansoff, H. Igor

      Продолжаем публикацию биографий и краткое описание идей классиков менеджмента. И. Ансоффа называют “отцом стратегического менеджмента” в знак признания его вклада в теорию и практику оптимизации долгосрочной прибыльности обслуживающих внешнюю среду организаций.
      Информация любезно предоставлена издательством "Питер"


      Жесты как невербальные средства управленческого общения

      До 65% информации о собеседниках люди получают не из их слов, а на основе жестов и телодвижений, поэтому умение их правильно читать является одним из условий успеха. Жесты нельзя рассматривать изолированно, поскольку у одного и того же жеста, как можно было только что убедиться, существует несколько значений. Поэтому их необходимо читать в системе, где каждый дополняет, уточняет, корректирует другие.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM