сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Краткие рекомендации по изменению организационной культуры

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда
      Психология, теории HR : Вовлеченность
      Стратегический HR : Корпоративная культура

      Дата публикации: 04.07.2017






      Краткие рекомендации по изменению организационной культуры

      Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве

      организаций преобладает какой-то один тип культуры или

      делается акцент на нескольких из четырех известных типов —

      адхократическом, клановом, иерархическом или рыночном.

      Конкретные типы складываются в результате аккумулирова-

      ния тех ценностей, допущений и приоритетов, которые стано-

      вятся доминантными по мере того, как организация принимает

      вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения. До-

      минантные культуры помогают ей идти к согласованности и

      устойчивости, становиться все более восприимчивой и гибкой

      по отношению к быстро меняющемуся внешнему окружению.

      Поскольку остальные типы культуры — вполне предсказуе-

      мым образом — также развиваются с течением времени,

      организация то и дело сталкивается с необходимостью ме-

      нять наряду со многими другими формами организацион-

      ных изменений и собственно организационную культуру.

      Без этого большинство инициатив по изменениям, таких

      как TQM, сокращение размеров, реинжениринг и бригад-

      ные формы работы, довольно быстро прекращают оправды-

      вать ожидания. В предыдущих шести главах дано толкова-

      ние процесса и методики эффективного управления

      изменением организационной культуры, предложены инст-

      7 Зак №409

      рументы оценки, помогающие оценить ее в нынешнем и бу-

      дущем предпочтительном состоянии, а также освещены те ас-

      пекты компетентности менеджмента, овладение которыми

      необходимо для проведения в жизнь инициатив по любым

      изменениям. В заключительной главе подводится краткий

      итог, представляемый в виде перечня ключевых шагов этого

      процесса. Перечень призван сыграть роль своего рода конт-

      рольного листка или пространной памятки. Он не претендует

      на исчерпывающее описание процесса. Чтобы всерьез реали-

      зовать процесс изменения культуры, необходимо вниматель-

      но ознакомиться с содержанием предыдущих шести глав.

      Диагноз

      1. Воспользуйтесь инструментом оценки организационной

      культуры (OCAI). Определите курс вашей организации

      прямо теперь. Настройте фокус своих рейтинговых оце-

      нок организации таким образом, чтобы они смогли вы-

      явить необходимые усилия по изменению культуры.

      2. Остальные члены вашей команды тоже должны дать са-

      мостоятельную оценку по той же методике OCAI.

      3. Каждый член команды должен рассчитать профиль

      организационной культуры «Теперь* с помощью проце-

      дуры, описанной в главе 2.

      4. Организуйте обсуждение того, как ваша команда вос-

      принимает культуру, характеризующую вашу организа-

      цию прямо теперь. Добейтесь консенсуса в отношении

      восприятия профиля организационной культуры всеми

      членами команды. Не допускайте простого осреднения

      оценок.

      5. Еще раз выполните оценку по OCAI, но теперь опреде-

      ляйте рейтинг того, какой ваша организация должна

      стать в будущем.

      6. Остальные члены вашей команды тоже должны повто-

      рить процедуру, предусмотренную инструментом OCAI,

      определяя на этот раз рейтинг «Предпочтительно* для

      будущей культуры.

      Краткие рекомендации по изменению организаиионной культуры 195

      7. Каждый член команды должен сделать расчет профиля

      организационной культуры по оценкам <Предпочти-

      тельиоь с помощью соответствующей процедуры, опи-

      санной в главе 2.

      8. Организуйте обсуждение того, как команда в целом ви-

      дит культуру, которая должна характеризовать вашу

      организацию в будущем. Добейтесь консенсуса. Не со-

      блазняйтесь простым осреднением чисел. Убедитесь, что

      учтено мнение всех участников обсуждения о том, в чем

      и как организации необходимо измениться.

      9. Сравните профили культур ^Теперь* и «Предпочти-

      тельно*. Четко определите расхождения, которые помо-

      гут идентифицировать, в каких именно измерениях не-

      обходимо начать изменение культуры.

      И нтерп ретаиия

      10. Графически изобразите каждый вопрос, определяемый

      инструментом OCAI, на формах, приведенных в главе 4.

      Составьте заключение о типе культуры вашей организа-

      ции, ее согласованности, силе и сравните вашу культуру

      с определенными нормативными группами. Сравнения

      помогут вам идентифицировать изменения культуры,

      которые могут потребоваться.

      11. Четко определите, какие именно изменения культуры

      необходимо осуществить. Установите, на каких квадран-

      тах акцент будет усилен, а какие придется акцентировать

      в меньшей степени.

      12. Четко выясните, что предполагают и что не предполага-

      ют инициируемые изменения культуры. Проведите ра-

      боту по заполнению форм, представленных в главе 5.

      13. Выберите два-три случая или события, иллюстрирую-

      щие ключевые ценности, которые вы хотите сохранить

      неприкосновенными в будущей культуре организации.

      Изложите их в форме рассказа таким образом, чтобы

      прояснить стержневые ценности, необходимые в пред-

      почтительной культуре. Подобранные истории должны

      содержать саму сущность будущей культуры вашей

      организации.

      14. Добейтесь консенсуса в том, каким именно действиям

      необходимо дать старт, каким нынешним действиям —

      положить конец и какие из них должны продолжаться,

      чтобы начался процесс изменения культуры.

      Реализация

      15. Занимаясь конструированием инициатив по целена-

      правленным изменениям, опирайтесь на десять принци-

      пов организационных изменений, описанных в главе 5.

      16. Найдите несколько ключевых шагов, которые можно ре-

      ализовать немедленно. Изберите стратегию, которая по-

      зволит начать процесс изменения культуры и получать

      видимые результаты. Разработайте календарные табли-

      цы и ориентиры, сформулируйте пригодные для отчет-

      ности цели.

      17. Выстройте стратегию общения, которая откроет каналы

      двусторонней связи, способные обеспечить информацию

      об изменениях всех участников. В разработке стратегии

      необходимо четко определить то, каким образом, когда,

      где и кто будет доводить до сознания людей новые куль-

      турные ценности. Составляйте план на основе постоян-

      ного и исчерпывающего общения с коллективом.

      18. Для подкрепления изменений в предпочтительной куль-

      туре идентифицируйте самые разнообразные аспекты

      управления в организации, которые должны быть изме-

      нены. Особо рассмотрите атрибуты модели семи S,* а

      именно структуру, символы, системы, штаты, стратегию,

      стиль лидеров и навыки менеджеров.

      19. Персонализируйте изменение культуры. Четко опреде-

      лите требования к поведению и области компетентности,

      которые каждый член команды должен будет развить

      * Имеется в виду модель 7-S известной консультативной фирмы

      McKinsey. Ее авторы дали каждой переменной название, которое

      начинается с буквы S. — Прим. перев.

      Краткие рекомендации по изменению организационной культуры 197

      или усовершенствовать для олицетворения новой куль-

      туры в своей управленческой деятельности.

      20. Чтобы помочь членам команды определить, какие именно

      перемены в личном поведении будут способствовать изме-

      нению культуры, воспользуйтесь инструментом оценки

      профессиональных навыков менеджмента (MSAI). Общее

      представление о соответствии вашей управленческой ком-

      петентности профилю культуры вашей организации мож-

      но получить, обратившись к приложению II, в котором дан

      ключ к решению этой задачи. Однако для сравнения вашей

      оценки по MSAI с оценками сорока тысяч других менед-

      жеров потребуется сотрудничество с авторами. Составляя

      планы личного совершенствования с целью повышения уп-

      равленческой компетентности, обращайтесь к рекоменда-

      циям, изложенным в приложении IV.

      Конечно, попытка изменить культуруЪрганизации — дело

      трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и предан-

      ности своей работе по крайней мере у части команды менедж-

      мента. Обязательность и преданность особенно необходимы,

      когда есть несоответствие между показателями деятельности

      организации и требованиями, предъявляемыми потребителя-

      ми, внешней средой или стандартами высокого качества. Не

      обойтись без них и в том случае, когда успешное будущее ме-

      неджеры видят лишь в смещении направлений деятельности

      организации. В перечисленных обстоятельствах заведомая

      предрасположенность к процессу изменения культуры являет-

      ся определяющим фактором грядущих побед Организации.

      Процессы и инструменты, представленные в этой книге,

      помогут менеджерам начать изменение культуры и упростить

      процесс его реализации. Их применимость в этом деле дока-

      зана практическим использованием в.большом числе органи-

      заций во многих странах мира. С другой стороны, реальная

      работа по изменению культуры и, безусловно, наибольшая

      трудность заключаются в том, чтобы фактически внедрить

      задуманные изменения и соблюсти заповеди нарождающейся

      новой культуры. Следовательно, менеджеры должны воспри-

      нимать и инструменты оценки, и процессы реализации толь-

      ко как некий фундамент для созидания измененной культу-

      ры, а не полагаться на них так, будто вся предстоящая работа

      ограничивается двадцатью перечисленными выше шагами;

      Усилия по изменению могут быть запланированы на много

      лет. Планируйте неоднократные возвраты к описанным в

      книге шагам в процессе становления й укрепления новой

      культуры.






      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Почему «плохие парни» достигают карьерных высот

      "Не все психопаты сидят в тюрьмах, некоторые из них заседают в советах директоров»


      Гендерные различия руководителей
      Гендерные различия руководителей (приглашение к участию в исследованиях)

      Новый опрос на нашем портале

      лидерство
      Зачем компании лидер?

      В условиях кризиса роль лидера возрастает: сегодня будущее компании во многом зависит от харизмы руководителя, его принципов, мировоззрения и персональной ответственности за результат


      Зеленый офис
      Зеленый офис

      Сегодня «зеленый офис» позволяет решить целый комплекс задач. Как правило, их разделяют на три направления: экономическое, экологическое и социальное. Первое — экономит ресурсы компании. Второе — снижает выбросы вредных веществ в атмосферу и улучшает переработку отходов. Третье — усиливает репутацию компании.


      Социально-психологическое влияние: конформизм, внушаемость, подчинение
      Социально-психологическое влияние: конформизм, внушаемость, подчинение

      Социальное влияние имеет место в том случае, если в результате взаимодействия повторный ответ человека на некую проблему более сближается с ответом другого человека, чем с собственным первоначальным ответом, т. е. поведение одного человека становится подобно поведению других людей.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Осужденных к принудительным работам будут трудоустраивать в РЖД
         Рекрутёр тоже человек: как произвести впечатление на HR-специалиста
         СИБУР готовит новое поколение инженеров
         Психологическим особенностям общения с клиентами научили сотрудников Ставропольпромстройбанка
         Опрос: Работодатели из РФ поднимают зарплаты реже, чем иностранцы

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
         вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
         Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
         спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
         Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM