сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Компетенции at work. Спенсер.V Приложения подхода. основанного на компетенциях 19 Управление эффективностью работы

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Разработка модели компетенций
      Оценка персонала : Оценка деятельности

      Дата публикации: 02.09.2017






      19

      Управление эффективностью

      работы

      ОПРЕДЕЛЕНИЕ

      Система управления эффективностью pa6oTbi(Performance Management System —PMS)

      представляет собой цикл, показанный на рис. 19-1. Менеджерам при работе с

      подчиненными необходимо обратить внимание на следующее:

      1. Планирование исполнения. Определить ответственность и ожидания

      от работы, а также установить цели или задачи на исполнительный период.

      2. Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и укрепляет

      развитие в течение периода исполнения.

      3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в конце

      исполнительного периода.

      Оценка эффективности работы предоставляет информацию для других функций

      работы с персоналом:

      Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата

      в зависимости от эффективности работы

      Планирование замещения. Определение кандидатов для замещения

      имеющихся сотрудников на других — обычно более высоких — должностях

      Дисциплина. Испытательный срок или увольнение

      Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество, которые

      способствуют развитию компетенции сотрудника

      Карьерный путь. Планирование будущих рабочих заданий, которые

      призваны дать работнику определенный опыт и/или компетенции.

      СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ

      НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

      В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы — ·что· в поведении

      - определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности

      или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное

      внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам

      за хорошую работу).

      Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности

      ·как· в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную

      на будущее и сфокусированную на развитии.

      Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление

      эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций,

      которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.

      PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку как результатов

      исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется ·смешанной

      моделью· РМ (Performance management — эффективностью работы) или

      подходом ·тотального РМ·. Смешанные модели оценивают и поощряют исполнение

      и компетенции, как за то, что сотрудники действительно ·выполнили основную

      работу· за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими характеристики,

      которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.

      На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешанных

      моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может составлять

      90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) —только

      10%. Другая крайность —в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции

      могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выражены

      равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций.

      В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено

      в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения,

      краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации.

      Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, предложенные

      в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ориентирована

      на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их

      карьеры.

      Управление эффективностью работы 271

      ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

      Проблемы в компании, которые свидетелвствуют о необходимости управления эффективностью

      работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:

      Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными

      или несправедливыми:

      Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих должна

      достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе.

      Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большинство

      рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного

      уровня их исполнения.

      Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется

      такой индекс продуктивности, как ·количество тонн стали на каждую секретаршу

      ·).

      Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.

      Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками

      как бюрократическая ·бумажная работа·, которую они не воспринимают всерьез,

      ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.

      Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя — оценки эффективности

      работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.

      Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление;

      она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию

      или обеспечению обратной связи их сотрудникам. "

      Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию

      компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на

      стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.

      Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается

      на 4 балла (·очень хорошо·) по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмысленны

      с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.

      Применение ·смешанной модели· плюс PMS на базе компетенций особенно

      подходят при следующих обстоятельствах:

      Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где

      сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачастую

      оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий (например,

      намеченные продажи нефти в год, если цена падает с $ 35 до $ 18 за баррель). В

      подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все

      возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы добиваться

      намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты,

      тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.

      Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата,

      качественные навыки — компетенции — являются наилучшим индикатором эф-

      272 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      фективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы являются

      такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, ворчащих

      пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем

      более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.

      Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты могут

      быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной

      работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей

      приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных

      компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкладом

      ·командность· прогнозирует отличное исполнение. Например при исследовании

      компьютерных программистов три типа командного поведения в компании

      (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге

      закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения

      работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 — 68% дисперсии).2

      Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем

      важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.

      Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более работа

      или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие

      навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна

      базироваться на проявлении улучшенной компетентности.

      Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или организации

      потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании

      может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например способность

      продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем

      продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем

      управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший

      упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна

      подчеркивать развитие и оценку компетенций.

      ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ PMS,

      ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИИ

      1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и

      будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического

      изменения).

      Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше,

      чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на компетенциях

      PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполнения.

      Эта матрица сравнивает ·реальные· результаты, приоритеты задач, поведение и

      уровни компетенций оцениваемого сотруднисотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с

      ·желаемыми·).

      2. Разработать ·смешанную модель· системы управления эффективностью работы

      для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение

      работы.

      Рис. 19-3 Управление исполнением

      3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы

      (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы).

      Коучинг исполнения подразумевает:

      а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции

      последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью

      оценки ·по типу 360°· коллегами (то есть его начальником, равными по положению

      людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого

      сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником

      его компетенций.

      б. Сотрудник, определяющий ·желаемые· уровни компетенций, которые он хочет

      развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.

      в. Соглашение по ·контракту· между сотрудником и менеджером о следующем:

      Цели развития компетенций сотрудника и действия,

      которые он предпримет для их достижения

      Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику

      Подобный подход использует принципы теории ·самоуправляемых изменений·,

      которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:

      Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах

      ш Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения

      (·реальным·)

      Имеют четкое представление о ·желаемой· ситуации или уровне исполнения

      Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы

      перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к ·желаемым·

      Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов

      компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции.

      Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением,

      принимает следующую форму: ·Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте

      эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и

      развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения

      и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).

      274 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет

      для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам

      формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в

      течение исполнительного периода.

      Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы

      на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно

      предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение

      эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что

      обучение — очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им

      понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться

      со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.

      РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

      Служащие авиакомпаний, сопровождающие пассажиров

      Одна европейская авиакомпания пыталась разработать основанную на компетенциях

      PMS для служащих авиакомпаний, сопровождающих пассажиров в полете, которая

      включила бы в себя наилучшие практики обслуживания клиентов. Было выявлено

      восемь компетенций: личное воздействие, забота о клиенте, стойкость, эффективность,

      управление клиентом, командная работа и способность адаптироваться. Для каждой

      компетенции были созданы четырехступенчатые шкалы едва заметных различий на

      базе случаев из ИПП лучших и средних по исполнению служащих. На рис. 19-4

      показана шкала ·заботы о клиенте·.

      Менеджеры по обслуживанию полетов и независимые оценщики, незнакомые с

      оцениваемыми специалистами, регулярно летали в качестве пассажиров, чтобы наблюдать

      сопровождающих и записывать все критические взаимодействия с клиентами.

      (Оценщики имели выбор — создавать небольшие ситуации, наподобие центров

      оценки, например, столкнуться с сопровождающим и пролить на себя кофе, чтобы

      посмотреть, как тот отреагирует на подобное происшествие.)

      Форма оценки исполнения содержит шкалу компетенций и место для записи

      доказательств критических инцидентов. Оценщиков обучают проводить сессии по

      оценке основанного на компетенциях исполнения, предоставлять обратную связь

      и проводить коучинг служащих для повышения качества их исполнения.

      Технические специалисты и менеджеры

      нефтеперерабатывающей компании

      Крупная нефтеперерабатывающая компания, использующая основанный на компетенциях

      отбор и обучение, опросила сотрудников на предмет того, какая информация

      им, сотрудникам, нужна для оценки исполнения. Сотрудники запросили информацию,

      которая отвечает на следующие пять вопросов:__Рис. 19-3 Управление исполнением

      3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы

      (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы).

      Коучинг исполнения подразумевает:

      а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции

      последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью

      оценки ·по типу 360°· коллегами (то есть его начальником, равными по положению

      людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого

      сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником

      его компетенций.

      б. Сотрудник, определяющий ·желаемые· уровни компетенций, которые он хочет

      развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.

      в. Соглашение по ·контракту· между сотрудником и менеджером о следующем:

      Цели развития компетенций сотрудника и действия,

      которые он предпримет для их достижения

      Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику

      Подобный подход использует принципы теории ·самоуправляемых изменений·,

      которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:

      Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах

      ш Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения

      (·реальным·)

      Имеют четкое представление о ·желаемой· ситуации или уровне исполнения

      Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы

      перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к ·желаемым·

      Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов

      компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции.

      Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением,

      принимает следующую форму: ·Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте

      эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и

      развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения

      и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).

      274 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет

      для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам

      формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в

      течение исполнительного периода.

      Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы

      на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно

      предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение

      эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что

      обучение — очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им

      понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться

      со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.

      РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

      Служащие авиакомпаний, сопровождающие пассажиров

      Одна европейская авиакомпания пыталась разработать основанную на компетенциях

      PMS для служащих авиакомпаний, сопровождающих пассажиров в полете, которая

      включила бы в себя наилучшие практики обслуживания клиентов. Было выявлено

      восемь компетенций: личное воздействие, забота о клиенте, стойкость, эффективность,

      управление клиентом, командная работа и способность адаптироваться. Для каждой

      компетенции были созданы четырехступенчатые шкалы едва заметных различий на

      базе случаев из ИПП лучших и средних по исполнению служащих. На рис. 19-4

      показана шкала ·заботы о клиенте·.

      Менеджеры по обслуживанию полетов и независимые оценщики, незнакомые с

      оцениваемыми специалистами, регулярно летали в качестве пассажиров, чтобы наблюдать

      сопровождающих и записывать все критические взаимодействия с клиентами.

      (Оценщики имели выбор — создавать небольшие ситуации, наподобие центров

      оценки, например, столкнуться с сопровождающим и пролить на себя кофе, чтобы

      посмотреть, как тот отреагирует на подобное происшествие.)

      Форма оценки исполнения содержит шкалу компетенций и место для записи

      доказательств критических инцидентов. Оценщиков обучают проводить сессии по

      оценке основанного на компетенциях исполнения, предоставлять обратную связь

      и проводить коучинг служащих для повышения качества их исполнения.

      Технические специалисты и менеджеры

      нефтеперерабатывающей компании

      Крупная нефтеперерабатывающая компания, использующая основанный на компетенциях

      отбор и обучение, опросила сотрудников на предмет того, какая информация

      им, сотрудникам, нужна для оценки исполнения. Сотрудники запросили информацию,

      которая отвечает на следующие пять вопросов:

      Приложения подхода, основанного на компетенциях

      1. Чего я достиг за оцениваемый период, то есть каких определенных результатов я

      добился?

      2. Как я это сделал; то есть какие компетенции я продемонстрировал? Какие у

      меня сильные и слабые стороны?

      3. Какую позицию я занимаю в отношении своих коллег с точки зрения исполнения

      и компетенций?

      4. Куда я иду; то есть какие у меня есть варианты развития карьеры? Возможность

      продвижения? Горизонтальные перемещения или работы, которые я смогу выполнять

      в течение следующих пяти лет?

      5. Что мне нужно развить, чтобы:

      а) лучше выполнять текущую работу;

      б) подготовиться к будущим работам?

      Компания пришла к выводу, что ·Если компетенции являются обоснованным

      инструментом отбора, они должны быть и обоснованными средствами оценки·, и

      внедрила систему оценки исполнения, используя ответы на эти пять вопросов. Обобщенные

      модели компетенций были разработаны для технических/профессиональных

      сотрудников и менеджеров.

      Все сотрудники оцениваются по шести компетенциям: инициатива, уверенность

      в себе, нацеленность на эффективность (т. е. достижение), командная работа, технические

      навыки и знания и ·энтузиазм в работе·.

      Менеджеров оценивают по восьми компетенциям (поведению): устанавливает высокие

      стандарты, поддерживает принятие рисков, открыто общается, внедряет командную

      работу, передает полномочия и делегирует, развивает, признает и поощряет, а

      также эффективно управляет разнородными (небольшими и международными) рабочими

      группами.

      Эти компетенции были выбраны для набора в колледж, они являются частью тренин-

      говых программ, поощряются развитием компании посредством вмешательства исследований,

      а также отслеживаются информационной системой управления человеческими

      ресурсами компании. Все программы человеческих ресурсов (за исключением

      компенсации) интегрированы и основаны на компетенциях, которые компания выбрала

      для того, чтобы изменить свою культуру с авторитарного ·командования и контроля

      · на увеличение полномочий сотрудников и поощрение инноваций и предпринимательской

      инициативы.

      Производитель автомобилей

      Производитель автомобилей, внедряющий рабочие группы самоуправления, пытался

      разработать PMS, которая бы оценивала компетенции командной работы и

      кооперации работников. Ключевая стратегия компании — ликвидация ее традиционных

      взаимоотношений соперничества с профсоюзом и замещение его на команд-

      ноориентированную культуру, где все работали бы вместе во имя создания автомобиля

      мирового класса. Компания решила измерять такие конкретные результаты

      работы, как качество и продуктивность, на командной, а не на индивидуальной

      Управление эффективностью работы I f f

      основе. 50% оценки человека было основано на трех-пяти рейтингах, предоставляемых

      коллегами, на предмет демонстрации пяти компетенций:

      1. Вовлекает команду. Общается с другими членами команды, обменивается информацией,

      решает конфликты и развивает навыки других членов команды.

      2. Демонстрирует навыки решения проблем и аналитические навыки. Анализирует

      ситуации, распознает потенциальные проблемы, создает альтернативные решения

      и добивается решения проблемы.

      3. Демонстрирует предпринимательские навыки. Если нужно, идет на просчитанные

      риски,cc отклоняясь от традиционного поведения и установленных методов,

      легко адаптируется к изменениям, чувствует прямое удовлетворение от

      достижения долгосрочных целей компании.

      4. Вносит вклад в конкурентоспособность компании. Предпринимает действия для

      снижения затрат, повышения качества, использует технологии для получения

      конкурентоспособного преимущества.

      5. Проявляет лидерские навыки. Направляет других с помощью ·командного лидерства

      ·, является образцом для подражания, положительно влияет на других,

      облегчает другим усилия по их вкладу в работу компании.

      Помимо этих компетенций, каждый сотрудник определяет от четырех до шести

      зон ответственности и критерий оценки исполнения для каждой из них; эти критерии

      являются основой оставшихся 50% оценки сотрудника.

      Цикл управления эффективностью работы этой компании состоит из четырех

      этапов:

      1. Сотрудники встречаются с координатором своей команды (бывшим ·передовиком

      ·), договариваются о четырех-шести зонах ответственности и выборе двух-

      четырех человек, которые будут давать оценку, они и образуют Оценочную

      команду. ·Оценщики· могут быть из любой части компании и даже из компании

      подрядчика, поставщика или клиента.

      2. ·Оценщики· заполняют рабочие листы оценки на всех оцениваемых сотрудников.

      3. Координатор команды собирает Оценочную команду, они приходят к общему

      мнению об оценках каждого сотрудника по пяти компетенциям и зонам

      рабочей ответственности. Координатор записывает окончательные оценки

      и уничтожает рабочие листы оценки индивидуальных работников.

      4. Координатор встречается с сотрудником для обсуждения оценок. Координатор

      и сотрудник подписывают рабочий лист и проставляют дату. Каждый

      из них получает копию.

      Координаторов команд учат предоставлять эффективную обратную связь. Подчеркивается,

      что основная цель — это коучинг: ·Весь это процесс направлен на то,

      чтобы обеспечить вам помощь и руководство, нужное для наиболее эффективного

      применения своих навыков и наилучшей работы·.

      Необычная черта этой PMS — использование оценок компетенций со стороны

      равных по должности в качестве формальной части оценки.

      278 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      ПРИМЕЧАНИЕ

      1 Части этой главы впервые появились в работе Spencer, L. (1991), Performance management systems,

      Взято из книги М. Rock & L.A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, New York:

      McGraw-Hill.

      2 Orr, J.M., Mercer M., & Sackett, P.R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in estimating

      the dollar value of performance, Journal of Applied Psychology, 74, 34 — 40.

      См. обзор у Spencer (1991) в цитируемом сочинении.




      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Психологические правила сокращения персонала

      Неоднократно я видел у своих клиентов следующую картину: надеясь на лучший исход развития рыночных событий, руководство компании стремится сохранить максимум сотрудников, и поэтому использует свое право на сокращение численности сотрудников только тогда, когда платить им уже нет совсем никакой возможности
      Оценка персонала: комплексный подход

      На рабочий стол специалисту по оценке персонала. Какие инструменты оценки пригодны для решения разного типа задач: матрица задачи - решения
      7 лучших работ, которые можно получить после коммьюнити колледжа
      HeadHunter нанял искусственный интеллект

      Компания запускает новую технологию ранжирования резюме

      Внутренний и внешний HRM: конкуренция или партнерство
      Внутренний и внешний HRM: конкуренция или партнерство?

      Начав потихоньку воспринимать управление персоналом как важнейшую бизнес-единицу, компании вспомнили об аутсорсинге. «А почему бы не отказаться от отдела персонала совсем — давайте отдадим все функции управления человеческими ресурсами третьим лицам?» обрадовались управленцы. Но стоит ли игра свеч? На этот вопрос отвечает известный тренер, эксперт по стратегическому управлению и автор десятка книг Джон Вон Эйкен.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM