сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  19.04.2019 19:13:42
Большинство людей опасается растущей роли искусственного интеллекта
  18.04.2019 19:14:18
Компания 3М представляет деловую программу и новинки на ВНОТ-2019
  17.04.2019 16:48:48
Аренда Виллы на Берегу Моря
  21.03.2019 13:12:00
Неделя сметчика на Урале
  21.03.2019 13:11:35
Неделя сметчика на Урале


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Компетенции at work. Спенсер.V Приложения подхода. основанного на компетенциях 18 Отбор: оценка и сопоставление человека и работы в рамках рекрутмента, определения на должность, удержания и продвижения

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Разработка модели компетенций

      Дата публикации: 01.09.2017






      18

      Отбор: оценка и сопоставление

      человека и работы

      в рамках рекрутмента,

      определения на должность,

      удержания и продвижения

      ОПРЕДЕЛЕНИЕ

      Отбор — процесс определения соответствия людей и работы, людей вне компании

      (рекрутмент и отбор новых сотрудников) либо внутри ее (определение на должность

      и продвижение).

      ОТБОР НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

      Методы отбора на базе компетенций основаны на следующих гипотезах:

      Чем лучше соответствие компетенций работника требованиям работы, тем выше исполнение

      работы и удовлетворенность от нее.'

      Успешное соответствие человека работе зависит от (1) точной оценки индивидуальных

      компетенций, (2) моделей компетенций для данной работы и (3) метода оценки

      хорошего соответствия· между человеком и работой. Разработка моделей компетенций

      описана в части IV данной книги. В этой главе обсуждается оценка индивидуальных

      компетенций и методов тестирования для определения соответствия людей и работы.

      ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

      Приведенные ниже проблемы свидетельствуют о том, что компании необходимо

      лроводить отбор, основанный на компетенциях:

      243

      244 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Низкая ··_··____0_эффективность работы или низкая продуктивность в важнейших работах.

      Если торговый персонал компании продает хуже, чем конкуренты, или качество

      услуг компании ниже, чем у конкурентов, то может возникнуть ощущение, что

      ·наши люди не такие хорошие - значит, нам нужны сотрудники получше·.

      Отбор на основе компетенций может стать способом получить конкурентное

      преимущество. Рынок человеческих талантов несовершенен. Компания,

      которая знает, как эффективно оценивать компетенции, может, например, нанять

      ·недорогих·, но с очень хорошей предпринимательской жилкой людей с

      МВА — выпускников менее известных бизнес-школ. Эти школы МВА могут предложить

      лучший ·товар за те же деньги·, чем более высокооплачиваемые выпускники

      Гарварда, Стэнфорда и Вартона. В этом случае отбор на основе компетенций

      аналогичен покупке по низкой цене капиталов мелких компаний с большим

      потенциалом роста, прежде чем их ценность будет признана на рынке.

      Высокая текучесть персонала/низкий процент удержания сотрудников. Причина

      этого обычно заключается в высоком проценте ошибок при наборе новых сотрудников.

      Например процент текучести персонала в розничной и страховой торговле

      часто превышают 50% в год. Затраты на поиск и обучение новых людей очень

      велики, особенно если потом эти люди не справляются с работой или уходят,

      потому что им не нравится работа.

      Отбор на основе компетенций повышает эффективность исполнения и снижает

      процент текучести персонала. Высокий уровень исполнения работы и удовлетворение,

      получаемое от работы, в свою очередь, прогнозируют сохранение

      персонала, потому что (а) хороших исполнителей не нужно увольнять, (б) довольные

      исполнители вряд ли стали бы увольняться самию.2 Люди, хорошо подходящие

      для своей работы, по существу, получают от нее больше удовольствия, а

      это улучшает организационный климат.

      Планирование замещения. У компании может быть потребность в наборе сотрудников

      с потенциалом стать в будущем руководителями или лидерами.

      Длинная по времени кривая обучения. Слишком длинный период обучения может

      понадобиться прежде, чем новые сотрудники смогут исполнять свою работу (определяется

      по средней продуктивности опытных работников на той же работе).

      Отбор на основе компетенций может сократить период обучения новых сотрудников

      на 33 — 50%. Новые сотрудники, обладающие компетенциями, необходимыми

      для выполнения данной работы, становятся полноправными исполнителями

      намного быстрее.

      Равные возможности для нетрадиционных (немолодых, небелых, не-мужчин) кандидатов.

      Во времена сокращения рынков труда и демографических изменений отбор

      на основе компетенций не допускает дискриминации по полу, возрасту или расе.

      Организационные изменения. Любое изменение в компании — глобализация, приватизация,

      рост, культурные изменения или уменьшение размеров — подразумевает

      переход людей с одной работы на другую, которую они должны быть

      способны выполнять.

      Крупным мультинациональным компаниям следует знать, какие сотрудники

      обладают компетенциями для работы за границей. Частные агентства должны знать,

      какие правительственные чиновники обладают компетенциями работы предпринимателями

      на свободном рынке. Растущие компании должны знать, кого набирать

      на работу, чтобы поддержать рост. Меняющиеся организации должны знать,

      какие сотрудники обладают компетенциями для адаптации и успешной работы в

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 245

      их (компаний) будущей структуре и культуре. Фирмам, уменьшающимся в размерах,

      следует знать, кого из сотрудников удержать — кто из них обладает компетенциями

      выполнять ·меньшую и худшую· работу, которая останется.

      Определение потребностей в тренинге при приеме. Пробел между необходимыми

      для работы компетенциями и теми, при наличии которых компания может принять

      на работу, обозначает зону обучения, нужного для новых сотрудников.

      ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ОТБОРА

      НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

      1. Разработать модель (модели) компетенций для выбранных(ой) работ(ы). Методы

      разработки моделей компетенций были описаны в главах 10 — 12. Хорошее правило —

      задействовать как можно больше людей во время исследования, из тех, которые будут

      пользоваться моделью. Менеджеры, которые обучались и проводили интервью по

      получению поведенческих примеров (ИПП), работали с исследователями и определяли

      с ними компетенции, верят в модель и больше склонны внедрить ее.

      Словарь моделей компетенций определяет конкретные уровни компетенций,

      которые прогнозируют пороговое и наилучшее исполнение обследованных работ и

      становятся шаблоном, используемым для отбора или приема сотрудников.

      2. Отобрать или разработать методы оценки. Методы отбора выбираются из таких

      методов, как интервью, тест, центр оценки, биографические данные, и из методов

      ранжирования (более подробно этот вопрос обсуждается в следующих разделах) на

      основе рентабельности3, простоты проведения и приемлемости для кандидатов.

      Высоковалидные методы (например, центры оценки) могут быть слишком дорогостоящими

      и сложными для проведения; другие, например, тесты, могут отвергаться

      кандидатами или культурой компании. Опыт автора показывает, что интервью

      по получению поведенческих примеров — наиболее рентабельный инструмент отбора.

      Оно приближается к центру оценки по валидности4, требуя при этом один-

      два часа вместо одного-двух дней, его проще проводить и оно приемлемо практически

      для всех.

      3. Обучить экспертов-наблюдателей методу оценки. Персонал компании, который

      будет проводить оценку, должен быть обучен проведению ИПП, администрированию

      тестов или центров оценки. Как показывает наш опыт, большинство людей

      могут за два-три дня научиться проводить и кодировать ИПП с достаточной

      надежностью, чтобы принимать эффективные решения по отбору персонала.

      4. Оценить компетенции кандидатов на рабочие позиции.

      5. Принять решения о соответствии людей работе для отбора, определения на

      должность и продвижения (более подробно этот вопрос обсуждается в разделе ·Методы

      определения соответствия человека и работы·).

      6. Валидизироватъ систему отбора (не обязательно, но желательно). Компании

      должны по возможности отслеживать исполнение людей, отобранных при помощи

      методов оценки компетенций, чтобы подтвердить обоснованность отбора и возврат

      вложений в метод.

      246 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      7. Разработать базу данных людей и работ на основе компетенций, а также систему

      соответствия. Когда будет изучено несколько работ и оценено несколько

      людей, компьютер должен отслеживать требования к людям и работе, компетенции

      сотрудников и данные о соответствии людей работе. Проектирование основанной

      на компетенциях информационной системы человеческих ресурсов подробно

      обсуждается в главе 23.

      МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ

      Оценка кандидатов может включать: интервью по получению поведенческих примеров,

      тесты, имитационные упражнения центров оценки, биографические данные, обзор

      отчетов оценки исполнения, а также ранги, проставленные вышестоящими, равными

      по должности и подчиненными. Недавние исследования5 перечисляют методы оценки

      в порядке убывания по корреляции критической валидности с исполнением работы:

      Методы оценки г

      Центры оценки 0,65

      Интервью (поведенческие) 0,48—0,61

      Тесты с использованием рабочих примеров 0,54

      Тесты способностей 0,53

      ·Современные· личностные тесты 0,39

      Биографические данные 0,38

      Рекомендации 0,23

      Интервью (неповеденческие) 0,05-0,19

      В таблице 18-1 показаны методы оценки, которыми мы чаще всего пользовались в

      течение многих лет для измерения ключевых компетенций, описанных в главах 3 —

      9. Методы оценки сгруппированы следующим образом:

      Интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), кодированное по компетенциям

      Тесты, которые измеряют одну или более компетенций и являются либо ·проак-

      тивными· (тесты, в которых проходящего тест просят самому предложить (сгенерировать)

      тип поведения), либо ·реактивными· (тесты, в которых тестируемого

      просят выбрать один из нескольких предложенных ответов)

      Центры оценки, которые включают в себя имитационные упражнения, требующие

      от тестируемого проявлять поведение, часто в составе группы; упражнения

      кодируются по одной или нескольким компетенциям

      Биографические данные, состоящие из фактов о жизни человека: об образовании,

      семье, опыте работы, проведении свободного времени и т. д., которые свидетельствуют

      о выраженности компетенции

      Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Отзывы (рейтинги) о компетенции человека; даются людьми, которые наблюдали

      за ним (например, оценка по типу 360 градусов начальником, равными по

      положению сотрудниками, подчиненными, клиентами, внешними экспертами

      и даже членами семьи)

      Интервью по получению поведенческих примеров (ИПП)

      Правильно проведенное ИПП можно использовать как психометрический инструмент

      оценки индивидуальных компетенций. Множество исследований показало

      обоснованность структурированных ·поведенческих· интервью, в которых кандидата

      просили описать, как он на самом деле поступал в критических рабочих или жизненных

      ситуациях.6 К примеру, мотивационные компетенции, закодированные в

      расшифровках ИПП офицеров ВМФ, имели корреляцию г = 0,60 (36% дисперсии) с

      критерием эффективности работы, тогда как измерение проективного теста той же

      самой мотивации имело корреляцию только г = 0,33 (10% дисперсии).7 Одно из

      объяснений этих данных состоит в следующем: проективный тест измеряет операн-

      тные мотивы ·глобально· (т. е. в каждой сфере жизни), а ИПП фокусируется на мотивах,

      появившихся в наиболее критических рабочих ситуациях (то, что психологи называют

      ·настоятельной необходимостью·) и, следовательно, лучше прогнозирует

      исполнение работы.

      ИПП для индивидуальной оценки можно проводить точно также, как исследовательские

      ИПП, описанные в главе 11 (любой успех — высокие баллы, неудача — низкие

      баллы), или фокусироваться на предоставлении обследуемому возможности продемонстрировать

      конкретные компетенции, нужные для работы. Например образцы

      Стремления к достижению включают фразы: ·Расскажите мне о случае, когда вы что-

      то выполнили сами·, ·...о самой трудной ситуации, с которой вы столкнулись на

      работе· или ·...когда вы сделали что-то новое·. Проекты по отбору на основе компетенций

      всегда содержат Руководства по проведению ИПП со списком вопросов, которые

      интервьюер будет задавать интервьюируемому, и компетенциями, которые надо

      искать на слух и отмечать галочкой, когда услышишь.

      Важный аспект этого и других методов структурированных интервью — быть

      уверенным, что всем людям, прошедшим оценку, задавали одни и те же вопросы и

      давали одинаковое количество времени на ответ.

      ИПП для индивидуальной оценки кодируются по компетенциям точно также,

      как исследовательские ИПП, описанные в главе 12. Кодировщики могут работать с

      письменными расшифровками (проще всего), видео- или аудиозаписями, или — при

      наличии большого опыта — в режиме ·реального времени· прямо при проведении ИПП.

      Компетенции можно кодировать несколькими способами:

      Номинальное присутствие или отсутствие (в любой точке шкалы компетенций).

      Определенные уровни интервалов шкалы: (1) каждый раз, когда компетенция

      видна в каком-то инциденте, (2) один раз на каждый инцидент (самая высокая

      точка шкалы или среднее арифметическое кодируемых уровней), (3) на всю расшифровку

      ИПП (самая высокая точка шкалы или среднее арифметическое ко-

      , дируемых уровней).

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 251

      Наш опыт указывает, что достижение наивысшего уровня каждой кодируемой

      компетенции по трем отдельным инцидентам дает наиболее стабильные данные для

      принятия решений об оценке. ,

      Межоценочную надежность можно рассчитать, применяя:

      1. Категориальное соглашение, использующее данные номинального присутствия

      или отсутствия. При помощи этого метода достаточно легко достигается надежность

      в 0,80 - 0,85.8

      2. Стандартный коэффициент корреляции, если использовать данные интервалов

      шкалы. В последнем исследовании межоценочная надежность 0,80 (надежность)

      Пирсона) между опытными кодировщиками и практикантами достигалась после

      30-часового обучения. Валидность отбора можно улучшить обучением интервьюе-

      ров/кодировщков. Исследование показывает, что обученные кодировщики могут

      добиться очень высокой степени межоценочной надежности (г = 0,95 +)9.

      3. Упорядочение ранговой корреляции при сравнении индивидуумов по общим

      баллам компетенций (например, с помощью тау Кендалла; ранжирование кандидата

      двумя кодировщиками) или коэффициент соответствия (более двух кодировщиков).

      10

      Порядок ранговой надежности (соглашение, в котором несколько индивидуумов

      поставлены в порядке убывания — наивысшая надежность, следующий по надежности

      и т. д.) легче всего установить, и он может основываться на номинальных или интервальных

      данных. В пяти исследованиях, проведенных одним из авторов с исследователями-

      практикантами в Европе и Азии (многие из них не говорили на английском

      языке, как на родном), одного дня обучения было достаточно для достижения межоценочной

      надежности от г = 0,85 до г = 1,00 по ранжированию трех кандидатов по пяти

      компетенциям, кодированных по видеозаписи ИПП в режиме реального времени.

      Суммирование оценок — провести несколько ИПП с одним и тем же человеком,

      а затем поделить и согласовать или усреднить его баллы компетенций — тоже может

      повысить эффективную надежность нескольких кодировщиков при принятии решений

      о выборе."

      Тесты12

      Многие стандартные тесты — с примерами работы, на умственные способности и

      личностные качества можно использовать для измерения компетенций. Кроме того,

      были разработаны новые тесты ·практического интеллекта·13 для измерения конкретных

      компетенций, не оцениваемых традиционными психологическими тестами.

      В таблице 18-1 приведены некоторые их этих тестов, чаще всего используемых для

      измерения компетенций.

      ·Проактивные· тесты, которые требуют от проходящего тест действовать, измеряют

      типы поведения, которые сильно отличаются от тех, что могут быть измерены

      ·реактивными· тестами, в которых тестируемого просят выбрать один ответ из списка

      предложенных. Например, существует огромная разница между способностью

      выбрать, какой ответ из предлагаемого списка является правильным, и способное-

      252 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      тью выстоять в группе конкурентов, эффективно приводить доводы и спорить. Мы

      предпочитаем проактивные тесты, такие как тесты на критические примеры работы,

      которые требуют поведения, как можно более близкого к тому, которое нужно в

      реальных критических случаях на работе. (Центры оценки работают, потому что

      измеряют проактивное поведение в упражнениях, похожих на реальные рабочие

      задания.) Несмотря на наши предпочтения, отметим, что и некоторые реактивные

      тесты являются валидными средствами измерения компетенций.

      К проактивным тестам компетенций относятся следующие:

      Упражнение-рассказ по картинке. Это выполняемый письменно Тематический

      Апперцепционный Тест (ТАТ), который можно кодировать по мотивам14 Достижения

      (и Дост), Аффилиации (п Аффил) и Власти (п Власти), Самоконтроля,

      Работоспособности (ощущение способности что-то делать, командовать своей

      жизнью в противопоставлении беспомощности или бессилию)15, ·социальной·

      силы (влияния, используемого для достижения какого-то общего блага, большего,

      чем чье-то в отдельности, или для ободрения: чтобы другие чувствовали

      себя сильными) в противопоставлении ·личной· силе (влиянию, используемому

      для персонального самопродвижения человека, чтобы другие чувствовали,

      что он силен).16

      Упражнение-рассказ может дать возможность измерить ·молекулы· мотива

      компетенции, такие как менеджерский профиль (высокое достижение, высокая

      власть, присоединение ниже власти: п Дост3и Власть4и Аффил < п Сила) или сервисный

      профиль (среднее достижение, присоединение от среднего до высокого,

      средняя сила: и Дост2и Присоед3и Сила2); эти профили способны прогнозировать

      успех в работе.17

      Тест на скорость обучения. Этот простой тест применяется для проверки на решение

      сложных проблем в определенной области знаний (нейроанатомии, военной

      тактике, устранении неполадок в компьютерных системах). Тестируемые люди,

      обладающие знаниями в этой области, решают больше проблем быстрее, потому

      что знают, чего искать и как найти соответствующую информацию. Например

      хирург может не помнить название какого-либо нерва, которого следует избегать

      в сложной операции, но знает, что он там находится, и сумеет найти его в справочнике

      по нейроанатомии быстрее, чем кто-либо, кто нейроанатомию не изучал.

      Тест на тематический анализ. Респонденты получают два различающихся или

      противоположных набора данных по какой-либо теме (например, два противоположных

      критических мнения о предмете искусства) и сравнивают их. Ответы

      оцениваются в баллах за обоснованные различия при сравнении, приведенные

      доказательства и формулировку более крупных тем.

      Анализ доказательств. Тестируемым предлагают резкое выступление в пользу одного

      из вариантов противоречивой темы (например, аборты) и просят написать

      статью с аргументами ·за· и ·против·. Затем их просят написать вторую статью,

      приняв противоположный подход к проблеме. Ответы набирают баллы за логику

      в выставлении опровержений аргументов противоположной стороны, создание

      центральных организующих тем для атаки или защиты своей позиции и за интеллектуальную

      гибкость под давлением времени и эмоций.18

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 253

      Тест на пригодность к программированию. Тестируемым дается псевдо-язык программирования

      — набор символов, существительных и глаголов — и просят написать

      сложные математические уравнения или имитирующие компьютерные

      программы обработки данных. Ответы набирают баллы за использование абстрактных

      символов, логики, правильного времени и последовательностей причины

      и следствия (т. е. Аналитическое мышление).

      Тест на расписание авиалинии. Тестируемым дают расписание авиалинии и просят

      спланировать очень сложный маршрут. Ответы получают баллы за эффективность:

      наиболее прямые маршруты, наименьшее количество потерянных на пересадках

      часов и наименьшая общая плата за проезд (т. е. Ориентация на достижение и

      Аналитическое мышление). Вариантом является Тест на планирование и составление

      расписания, который требует от тестируемых создать сложный график Техники

      оценки и обзора программ (ТООП) со многими переменными для минимизации

      времени и затрат на выполнение проекта.

      Тест Векслера (WAIS). Классический тест на интеллект с некоторыми проактив-

      ными упражнениями, где тестируемых просят систематизировать данные (абстрактные

      формы, забавные рисунки) в значимые модели или последовательности,

      например, расставить картинки в порядке повествования (концептуальное

      мышление).

      Пятна Роршаха. Тестируемым показывают картинки в виде чернильных пятен и

      спрашивают, что они видят в этих картинках и почему. Ответы получают баллы

      за формулировку общей темы и подтверждение данными (частями картинки,

      которые дополняют целостность всего рисунка), что говорит о Концептуальном

      или Аналитическом мышлении, а также за движение (видит ли тестируемый

      человеческие фигуры, движущиеся к цели), что может измерять Инициативу.19

      К ·Реактивным· тестам на компетенции относят: -'

      Оценку критического мышления по Ватсону-Глейзеру. Этот тест на понимание прочитанного,

      который измеряет компетенции Концептуального мышления: выводы,

      признание предположений, дедукцию, толкование и оценку доказательств. Некоторые

      пункты намеренно противоречивы, чтобы проверить, уменьшают ли эмоции

      и установки респондентов их способность мыслить критически (т. е. взаимодействие

      Самоконтроля с компетенциями Концептуального мышления).

      Опросник Сэлигмэна для оценки стиля аттрибуции. Уверенность в себе можно измерить

      по реакции людей на неудачу: пессимистично, ·в стиле депрессивных

      объяснений· (неудачи глобальны, нескончаемы и являются результатом существенных

      дефектов в своей собственной личности: ·Я всегда все путаю... дело во

      мне, я никуда не гожусь·) или оптимистично (·Возможно, я спутал это один раз,

      но теперь научился и в будущем буду делать хорошо·).20

      Профессиональный опросник Стронга-Кэмпбелла и опросник предпочтений Кудера.

      Эти опросники разработаны для оценки ценностей и предпочитаемых действий

      (·Что вы предпочтете сделать: прочесть книгу или собрать яблоки?·) и связывают

      эти предпочтения с предпочтением тех людей, которым нравится их работа и

      254 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      которые остаются работать на различных типах работ.21 ·Предпочтение рода деятельности

      · — компетенция самооценки: эффективные и лучшие исполнители

      демонстрируют тенденцию любить свою работу и мыслить по-деловому.22

      Тесты на знания. На традиционных экзаменах от тестируемых требуют выбрать

      правильный ответ: ·Какая из приведенных формул серной кислоты верна?· Как

      было отмечено, реактивные тесты на содержание знаний редко различают лучших

      исполнителей от средних.

      Запрограммированные с{ситуации. Тестируемым предоставляют краткую фактическую

      информацию о жизни человека, затем спрашивают, какое из двух поведений

      человек с большей вероятностью продемонстрирует следующим шагом

      (см. например ситуацию ·Билл· в главе 12). Этот тест на межличностное понимание

      и концептуальное мышление.

      Последовательности запрограммированных ситуаций также можно использовать

      для тестирования на предубеждения или чувствительность к проявлениям чужой

      культуры. Почти все тестируемые становятся точнее в прогнозировании будущего

      поведения, по мере того как получают все больше информации о человеке; их

      ·кривая обучения· ускоряется. Фактическую информацию можно представлять и в

      середине теста при предоставлении данных о расе человека, его поле или культуре.

      Например после ряда пунктов в которых утверждалось, что ·Джеку нравится музыка

      ·, появился пункт, который говорит о том, что Джек темнокожий. Следующий

      пункт: что более вероятно: ·Во время отпуска Джек поедет в Вену слушать оперу

      или поедет в Лас-Вегас на состязание чемпионов?· Человек с предубеждениями

      может думать стереотипно: ·Многие борцы за приз чернокожие; мало кто из темнокожих

      слушает классическую музыку· и даст некорректный ответ. Как показало

      исследование, люди с предубеждениями, увидев факт, о котором у них предвзятое

      или стереотипное мнение, перестают обучаться и допускают все больше ошибок.

      Личностные тесты. К этой группе относятся Калифорнийский тест, тест Эдвардса,

      Хогана и Хогана, Джэксона, 16 PF и другие. Опросник личностных качеств измеряет

      такие компетенции самооценки, как доминантность (Воздействие и Оказание

      влияния), Достижение, общительность, агрессивность, импульсивность, порядок,

      сотрудничество, лидерство, поиск нового, уверенность в себе и даже Ориентацию

      на обслуживание клиента.

      Измерения самооценки могут отделить лучших исполнителей от средних. Например,

      по калифорнийскому личностному опроснику, у лучших менеджеров разработки

      ПО баллы за качества, связанные с людьми, выше, чем у лучших программистов

      и системных аналитиков: доминирование, общительность, экстравертность,

      управленческий и лидерский потенциал.23

      Авторы в настоящее время апробируют новый тест на личностные качества —

      индекс описания поведения (ИОП) — разработанный для измерения всех 20-ти ключевых

      компетенций.24

      Тесты на понимание социальных связей. Тестируемые смотрят видеозапись сложного

      группового процесса (например, совещание присяжных в классическом

      фильме ·Господа присяжные·). Запись останавливают на разных моментах и спрашивают

      тестируемых: ·Кто на кого влияет? Как? Если бы вы хотели повлиять на

      мистера X, какие бы обращения и просьбы вы использовали?· Эти тесты изме-

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 255

      ряют Понимание компании, Межличностное понимание и Воздействие и Оказание

      влияния (измеряют на уровне понимания этого тестируемым, но не на

      уровне его реальных действий).

      Исследование идеального климата в компании. Тестируемые описывают идеальную,

      на их взгляд, рабочую обстановку в компании в терминах желаемой ответственности,

      стандартов, ясности и командных обязательств (измерения, которые, как

      считается, повышают мотивацию достижения).25 Требования к желаемому климату

      в компании для лучших консультантов фирмы значительно выше, чем для

      средних. Исследования ценностей существования (и поведения) в компании позволило

      измерить и связать компетенции преданности организации и профессиональные

      предпочтения.

      Профиль невербальной восприимчивости (ПНВ). Обследуемые слушают краткую

      магнитофонную запись речи (отрывок сеанса психотерапии), которая была профильтрована

      электронным способом, так что можно услышать тон голоса, но без

      слов. Тестируемых просят определить эмоцию, выраженную в тоне голоса: грусть,

      сердитость и проч. Лучшие работники социального обслуживания, консультанты

      и дипломаты обладают лучшими способностями слышать невербальное содержание

      речи других людей.26

      Тесты на невербальные сигналы. Тестируемых просят посмотреть на фотографии двух

      людей, стоящих рядом или напротив друг друга, и сказать, который из них действительно

      втянут в отношения, а кто просто позирует, и кто является старшим (начальником),

      а кто подчиненным. Невербальные сигналы на фотографиях — это

      расслабленная поза против напряженной, угол расположения тел (наклоненные

      друг к другу), расстояние между людьми, возраст, сходства или различия в одежде,

      степень физического контакта (прикасаются друг к другу или нет), направление

      взгляда и зрительный контакт. Люди с высокой мотивацией Аффилиации и Межличностного

      понимания обладают лучшими способностями определять влюбленные

      пары; люди с высокой мотивацией Власти (компетенции Воздействия и Влияния)

      лучше могут определить отношения начальник-подчиненный.27

      Центры оценки

      Многие стандартные упражнения центра оценки можно наблюдать и кодировать по

      разным компетенциям:

      Индивидуальные деловые упражнения. В этом упражнении тестируемый сталкивается

      с проблемами управления, такими как просьба подчиненного об'отгуле, решения о

      распределении ресурсов, конфликты между коллегами, угрозы со стороны профсоюзов

      и тому подобное. Ответы тестируемых можно кодировать по поиску информации

      (прежде чем действовать, пытаются получить дополнительную информацию),

      аналитическому мышлению (разбираются с проблемами в порядке их приоритета

      и логической последовательности), заботе о порядке, использовании концептов

      (упоминают политики или правила принятия решений, которым следуют) или

      даже созданию концептов (распознают появляющиеся паттерны в предлагаемых

      проблемах и разрабатывают ·всеобъемлющие· стратегии по работе с ними).

      256 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      ш ·Стрессовые· упражнения и интервью. Обследуемых могут поставить в очень стрессовые

      ситуации и назойливо спрашивать их о мотивах и поведении. Например в хорошо

      известном центре оценки, где шпионы отбирались для работы в расположении

      противника, кандидатов запирали в небольшой комнате с одной только голой лампочкой

      на потолке, затем подбрасывали записку, в которой говорилось, что их застали

      посреди ночи, фотографирующих документы в штабе командования противника.

      Несколько минут спустя дверь взламывали люди в форме противника и принимались

      насильно допрашивать тестируемого. Эти упражнения проверяют навыки самоконтроля

      и оказания влияния в условиях стресса.

      и Выступление с презентацией стратегии/видения. Обследуемым могут сказать, что

      у них есть час на подготовку презентации для Совета директоров: (а) по миссии

      компании, видению и стратегии и (б) в Связи с этим по миссии и стратегии их

      рабочей группы. Кандидатов оставляют в комнате с проектором, флипчартами,

      ручками и разнообразными материалами для презентации. Презентации кодируются

      по подготовке, навыкам устной презентации, Воздействию и Оказанию

      влияния и Командному лидерству.

      и Рабочее интервью. Кандидатам говорят, что могут принять их на любую из трех

      должностей и дают довольно невнятное описание каждой из них на одной странице.

      Затем наблюдатель Центра оценки спрашивает: ·Какую дополнительную информацию

      вы бы хотели получить о любой работе?· Ответы тестируемых кодируются

      по поиску информации и мотивации: спрашивают ли они о безопасности работы?

      О возможностях продвижения? О шансах предлагать новинки? Об ответственности

      за руководство другими? После того как вопросы тестируемого иссякнут, наблюдатель

      дает более подробную (и неожиданную) информацию о каждой должности,

      затем еще раз спрашивает у кандидата, какую работу он предпочел бы теперь и есть

      ли у него какие-то дополнительные вопросы. Баллы выставляются за гибкость и

      самоконтроль.28

      Групповые упражнения без лидера. Группе кандидатов предлагают решить одну или

      несколько проблем, которые требуют участия (и иногда согласия) всех членов

      группы. Проблемы могут касаться лимитирования бюджета, сокращения штата,

      выбора поставщика. В некоторых случаях между кандидатами распределяются

      роли (например, ·Вы руководитель производства и должны найти 50 000 долларов,

      чтобы завод продолжал работать·). Ответы тестируемых можно кодировать

      по многим компетенциям: поиск информации, межличностное понимание, воздействие

      и оказание влияния, командная работа и сотрудничество и командное

      лидерство (например, кто ·продирается сквозь вакуум непонимания·, чтобы принять

      лидерскую позицию —и с каким успехом).

      Упражнения на ·поиск сокровищ·. Кандидатам дают задание найти необычные

      физические объекты (например, копию книги Джона Кеннеди ·Профили мужества

      · или факты (скажем, налоговые ставки на прирост капитала в Люксембурге),

      причем за строго ограниченное время. Поведение тестируемых кодируется

      по инициативе, поиску информации и уверенности в себе (готовности делать

      ·холодные звонки· незнакомым и задавать им глупые вопросы).

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 257

      Игра в бизнес-производство. Кандидатам даются роли менеджеров или рабочих в

      конкурирующих деловых играх, которые требуют постановки целей, эффективного

      использования ресурсов и производства всяких ·штуковин· по стандартам

      высокого качества, в определенные временные рамки и под давлением со стороны

      конкурентов. ·Менеджеры· и рабочие получают баллы за компетенции Нацеленность

      на достижения, Заботы о порядке, Инициативы, Поиска информации,

      Воздействия и Оказания влияния, Командной работы и Сотрудничества и

      Командного лидерства.

      Ролевые игры. Кандидатов могут попросить разыграть роль профессионала, общающегося

      с разгневанным клиентом, или с плохо работающим или смущенным сотрудником,

      влияние на потенциального клиента, переговоры с поставщиком, представителем

      профсоюза или правительственным чиновником. Ролевые игры могут быть

      разработаны для измерения многих компетенций: межличностного понимания,

      ориентации на обслуживание клиента, воздействия и оказания влияния, командной

      работы и сотрудничества, для разработки взаимовыгодных решений конфликтов.

      Упражнения на консультирование и коучинг коллег. Кандидатам дают роль советника

      и просят помочь реальному коллеге решить какую-то проблему или

      интегрировать полученные коллегой баллы при оценке. ·Советники· получают баллы

      за межличностное понимание, воздействие и влияние, направление и развитие

      компетенций других.

      Основное правило разработки центра оценки состоит в том, что упражнения должны

      быть как можно ближе к реальным критическим ситуациям, с которыми тестируемый

      столкнется в работе. (Интервью по получению поведенческих примеров (и критические

      инциденты) — отличный источник реальных упражнений, так как это интервью

      фокусируется на наиболее трудных ситуациях, с которыми сейчас приходится иметь

      дело лучшим исполнителям компании.) Центры оценки обладают огромным преимуществом

      в моделировании поведения: участие в них основано на демонстрации исключительно

      проактивного поведения. Если лучший индикатор будущего поведения

      — поведение, продемонстрированное ранее в похожих ситуациях, то центры

      оценки должны сымитировать ·реальные рабочие ситуации·, которые будут прогнозировать

      настоящий уровень исполнения работы в будущем.

      Биографические данные

      Биографические данные (·biodata·) можно использовать для прогнозирования некоторых

      компетенций. Например методы оценки компетенций были использованы

      для изучения ·привыкания к жизни за границей· — способности менеджеров, отправленных

      за границу, адаптироваться и становиться эффективным в другой культуре.

      По определенному критерию сравнивали людей, которые адаптировались, очень

      эффективно работали и полюбили свое заграничное назначение, с теми, кто работал

      неэффективно, ненавидел свое положение за границей и вернулся домой. Не удивительно,

      что в качестве прогноза компетенций заграничного привыкания рассматривали

      значительное количество добровольных путешествий в юности (например, поездка

      автостопом через всю Европу студентом), количество друзей и контактов в

      258 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      разных странах, владение одним или более иностранными языками и стабильную

      семью, все члены которой (супруги и дети) получали удовольствие от путешествий, с

      высокой степенью новизны и неожиданности.29

      Рейтинг

      Оценка (рейтинг) кандидатов, выставляемая менеджерами, коллегами, подчиненными,

      клиентами, внешними экспертами (экспертами в сфере человеческих ресурсов)

      и даже членами семьи (зачастую эта оценка называется оценкой по типу 360

      градусов — со стороны всего окружения) — метод измерения компетенций, приобретающий

      все большую популярность.

      Некоторые методы по выставлению рейтинга включают:

      Опросники для оценки компетенций. Представляют собой инструменты исследования.

      В опроснике просят людей, знакомых и оцениваемых, оценить его по важным

      для работы компетенциям. К примеру, шкалы едва заметных различий можно использовать

      в опроснике, спрашивая, какой уровень шкалы лучше всего описывает

      типичное поведение оцениваемого на работе.

      Q-сортировка компетенций. Компетенции или уровни поведенческих индикаторов

      можно написать на карточках. Наблюдателя просят рассортировать их по

      шкале от ·наиболее характерных· до ·менее характерных· для человека, которого

      оценивают.

      Опрос клиентов. Клиентов или покупателей могут попросить оценить сотрудников

      поставщика на предмет ·ориентации на обслуживание клиента· и связанных

      с ней компетенций: межличностного понимания, инициативы и развития других.

      СИМНГ (систематическое многоуровневое наблюдение за группами). Компетенции

      достижения, аффилиации, власти (воздействия и оказания влияния),

      командной работы и сотрудничества, а также командного лидерства можно оценивать

      при помощи СИМНГ - исследования, которое измеряет Доминирование,

      Позитивные ответы против Негативных и Ориентацию на задачу, а также

      все возможные комбинации этих измерений. Люди с высоким уровнем командной

      работы и сотрудничества будут оцениваться как ·позитивные· и ·ориентированные

      на задачу·; эффективные лидеры команд будут оцениваться как ·доминирующие,

      позитивные и ориентированные на задачу·, что означает активное

      лидерство в направлении общих целей.30

      Менеджерский стиль. Опросник по стилю менеджмента оценивает менеджеров

      по стилям принуждения, авторитарности, аффилиации, демократичного участия,

      задавания темпа и коучинга и обеспечивает измерение таких компетенций,

      как эффективность влияния и воздействия, командное лидерство (·авторитарность

      ·), командная работа и сотрудничество (·демократичное участие·) и развитие

      других (·коучинг·) — если оценки руководителям выставляют подчиненные.

      Самоотчеты менеджеров по их собственным стилям руководства не являются эффективным

      способом предсказания эффективности работы менеджеров.31

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 259

      Климат в компании. Оценка климата и обстановки в компании, произведенная

      менеджерами в своих рабочих группах — а потом произведенная их подчиненными

      — обеспечивают хорошее измерение компетенций командного лидерства. Подчиненные

      более эффективных менеджеров постоянно рассказывают о более высокой

      личной удовлетворенности от работы и высоком моральном духе.32

      МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СООТВЕТСТВИЯ

      ЧЕЛОВЕКА И РАБОТЫ

      В системах управления человеческими ресурсами, основанных на компетенциях, решения

      об отборе и назначении на должность основываются на ·соответствии· или

      ·согласованности· между требованиями к компетенциям со стороны работы и компетенциями

      работника. Скрытая предпосылка — ·чем лучше требования работы соответствуют

      компетенциям человека, тем выше будет его удовлетворение от работы и ее

      исполнение·. Высокий уровень исполнения работы и удовлетворения от нее прогнозируют,

      в свою очередь, меньшую текучесть кадров, потому что (1) хороших исполнителей

      не нужно увольнять, а также (2) потому что менее вероятно, что довольные

      сотрудники захотят уйти сами.

      В качестве примера, на рис. 18-1 показано соответствие между компетенциями

      технического специалиста, требованиями к компетенциям на его первой работе (впервые

      устроившийся на работу промышленный химик) и требованиями к компетенциям

      на его четвертой работе (в качестве менеджера на нефтеперерабатывающем заводе).

      Этот человек считался соответствующим своей первой работе, где требовался высокий

      уровень компетенций индивидуального участия: ориентации на достижение, технической

      экспертизы и когнитивных навыков. Однако он не соответствует своей четвертой

      работе: его навыки как индивидуального работника преобладают над требованиями

      руководящей работы, тем более, что ему не хватает навыков межличностного и

      организационного влияния, которые требуются для высшего менеджмента.

      Два количественных алгоритма соответствия человека работе — методы ·взвешенной

      абсолютной разницы· и ·профиля сравнения·.33 Метод взвешенной абсолютной

      разницы рассчитывает, насколько человек отличается от требований к компетенциям

      работы по каждой компетенции, умножает эти разницы на вес, основанный

      на важности каждой компетенции, и суммирует взвешенные разницы по всем компетенциям.

      В таблице 18-2 показан расчет ·взвешенной абсолютной разницы· для

      соответствий человека работе промышленного химика и менеджера нефтеперерабатывающего

      производства (см. рис. 18-1).

      Алгоритм ·взвешенной абсолютной разницы· соответствия человека работе

      использует абсолютную ценность компетенций человека и требований к компетенциям

      со стороны работы, например, ·уровень 2· против ·уровня 6· по шкале Ориентации

      на достижение. Наилучшим кандидатом является человек с наименьшей

      общей разницей с требованиями работы в отношении компетенций.

      Заметьте, что метод взвешенной абсолютной разницы бракует человека и за наличие

      у него большего количества любой компетенции, чем того требует работа. Интуитивно,

      вполне разумно, что чрезмерное количество одной компетенции (к примеру,

      очень высокая ориентация на достижение) должно компенсироваться более низким,

      чем требует работа, уровнем другой. От высоко мотивированного человека ждут развития

      компетенции, которой у него недостает. ·Наказание· за чрезмерную квалификацию

      появилось из реальных примеров: более компетентные, чем требует работа,

      люди обращают слишком много внимания ·не на те· аспекты работы. К примеру,

      супервайзер со слишком высоким уровнем ориентации на достижение будет тратить

      время на решение интересных вопросов в области проектирования, вместо того чтобы

      заниматься руководством.

      Метод сравнения профилей34 коррелирует ранговый номер требования работы

      к компетенциям (Q-сортировка на основе ·наиболее важных· и ·наименее важных·

      для исполнения) со средним ранговым номером компетенций человека (Q-сортировка

      на основе ·наиболее дескриптивного· и ·наименее дескриптивного· профиля

      человека с его собственных слов, а также со слов его руководителя и одного из

      коллег). Наилучший кандидат — человек с наибольшей корреляцией ранговых номеров

      человека и работы.

      На таблице 18-3 показаны корреляции между человеком и двумя работами — первой

      — промышленным химиком и четвертой — менеджером нефтеперерабатывающего

      предприятия (см. рис. 18-1). Этот человек явно больше подходит для работы в качестве

      технического специалиста, чем для руководящей позиции. ,;

      Метод ·сравнения профилей· использует понятие относительной важности индивидуальных

      компетенций в сравнении с требованиями работы в отношении компетенций.

      Лучшим кандидатом является человек, чьи компетенции наиболее связаны

      с компетенциями, требуемыми работой. Корреляция сравнения профиля и соответствия

      человека работе показывает критериальную валидность 0,39 — 0,98 — с исполнением

      работы, 0,22 — с удовлетворением работы и —19 — с текучестью персонала.35

      HR-менеджер может использовать эти данные соответствия человека работе для

      нескольких целей.

      262 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Рекрутмент/отбор

      Хорошее соответствие человека работе технического специалиста начального уровня,

      показанное на рис. 18-1, прогнозирует отличное исполнение и предполагает наем

      этого кандидата.

      Системы основанного на компетенциях найма и отбора обычно фокусируются на методах

      скрининга, которые быстро и эффективно отделяют небольшое количество сильных

      кандидатов из множества претендентов. Оценка новичков предполагает особые трудности:

      рекругеры должны просеять множество претендентов за короткий период времени (интервью

      по 30 минут); претенденты прямо со школьной скамьи могут обладать нулевым опытом работы,

      на базе которого невозможно делать какие-то выводы, и так далее. Таким образом, системы

      найма на основе компетенций подчеркивают выделение небольшого количества (3 — 5)

      основных компетенцией, которые удовлетворяют следующим критериям:

      Компетенции, которые кандидаты смогут развить и продемонстрировать в своей

      жизни уже сегодня (например, инициатива).

      Компетенции, которые, скорей всего, прогнозируют долгий успех карьеры кандидатов,

      которые сложно развить при помощи обучения или получения опыта

      работы. Сюда относятся основные компетенции, такие как ориентация на достижение

      или воздействие и оказание влияния, которые лучше сделать критерием

      отбора, чем потом развивать. К примеру, компания, нанимающая технических

      специалистов, может захотеть взять 10% новичков за компетенции воздействия и

      оказания влияния. Отобрав некоторых кандидатов, у которых не только хорошие

      грейды, но и в прошлом место капитана спортивной команды или лидера студенческой

      организации, компания получит резерв технических сотрудников с компетенциями,

      достаточными для того, чтобы в будущем стать менеджерами.

      Компетенции, которые можно надежно оценить с помощью короткого, целевого

      интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), разработанного

      для этой цели. Например, если ·совместное командное лидерство· является

      желательной компетенцией, интервьюеры могут сказать: ·Расскажите мне о том,

      как вы заставили группу что-то сделать·. Ответы затем кодируются по критерию

      построения консенсуса против демонстрации состязательного поведения.

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 263

      Планирование замещения и продвижения

      Плохое соответствие человека четвертой работе в роли менеджера показано на рис.

      18-1 и обозначает, что кандидат вряд ли добьется успеха на руководящей позиции,

      а также что его не следует продвигать.

      Алгоритмы соответствия человека работе на основе компетенций имеют массу применений

      в планировании замещения. Кандидатов можно систематически сравнивать по ·уровню

      соответствия· работам, которые они могут выполнять в будущем. Например практическое

      правило закона Вебера гласит, что разница в 15% (плюс или минус) между компетенцией

      человека и требованиями работы к компетенциям будет по определению ·едва заметным

      различием· и должна прогнозировать успешное продвижение или назначение на должность.

      Разница от 15 до 32% (два едва заметных различия) предполагает трудное продвижение (или

      то, что человек занимает неадекватно низкую для себя должность). Соответствия человека

      работе выше трех едва заметных различий (32% — 52%) станут для человека ·настоящими

      напрягами·, со значительным риском быть уволенным, если требования работы выше

      компетенций человека, или как следствие скуки, если способности человека выше требований

      работы.

      Развитие — тренинг и карьера

      Сравнение компетенций человека с требованиями к компетенциям со стороны

      четвертой работы, показанное на рис. 18-1, обозначает, что этот человек должен быть

      отправлен на тренинг межличностных навыков, назначен на должность, которая

      требует межличностных компетенций и навыков оказания влияния (например, развивающая

      работа в сфере человеческих ресурсов или трудовых отношений) или ·на

      практику· к наставнику, который известен всей компании как ·мастер корпоративной

      политики·).

      Основанный на компетенциях карьерный путь и развивающие (тренинг и/или развивающие

      назначения) программы основаны на разнице между компетенциями сотрудника и компетенциями,

      нужными для настоящей или будущей работы, что определяется компетенциями,

      демонстрируемыми лучшими исполнителями этих работы. Как показано на рис. 18-1, требования

      к компетенциям со стороны работы определяют ·шаблон· развития. Сотрудники,

      которые оцениваются как не обладающие достаточным уровнем определенных компетенций,

      могут быть направлены на конкретные развивающие занятия, разработанные для того,

      чтобы обучить их недостающей компетенции, улучшить их исполнение на существующей

      работе или подготовить к продвижению на работу более высокого уровня в будущем.

      Управление эффективностью работы

      Этот человек должен ставить перед собой конкретные цели для развития межличностных

      компетенций и компетенций влияния в течение каждого периода исполнения,

      а также должен оцениваться по развитию этих компетенций при каждой оценке

      исполнения. '

      264 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      Оплата на основе компетенций

      Этот человек должен поощряться за развитие межличностных навыков и навыков

      оказания влияния в виде бонусной ·платы за навыки·, поощряющей развитие и

      демонстрацию этих компетенций.

      ПРИМЕРЫ: ВЛИЯНИЕ ОТБОРА, ОСНОВАННОГО

      НА КОМПЕТЕНЦИЯХ НА УРОВЕНЬ ИСПОЛНЕНИЯ

      И УДЕРЖАНИЕ ПЕРСОНАЛА

      Эксперименты, в которых продавцы, отобранные на основе компетенций, оцененных

      с помощью ИПП, сравнивались с контрольной группой, отобранной с использованием

      других методов, говорят о том, что отбор на основе компетенций может

      обеспечить значительно больший эффект вложений в виде повышения эффективности

      работы и удержания персонала (снижения текучести), как показано в таблице 18-4.

      В случае с коммерческими продажами 33 продавца были наняты с использованием

      ИПП и модели компетенций; контрольная группа из 41 человека была отобрана

      без помощи поведенческих интервью. В течение последующих трех лет только пять

      человек из группы, отобранной на базе компетенций, ушли или были уволены, по

      сравнению с 17-тью в контрольной группе.

      Продавцы, отобранные с помощью компетенций, повысили продажи в среднем

      на 18,7% за квартал по сравнению со средним увеличением в 10,5% у продавцов в

      контрольной группе. В течение года отобранные на основе компетенций продавцы

      продали на $ 91 370 в расчете на продавца больше, чем контрольная группа продавцов,

      а общий доход от продаж был больше на $ 2 558 360 ($ 91 370 х 28 продавцов).

      В случае с компьютерными продажами крупная компьютерная фирма решила

      превратить несколько тысяч сотрудников высшего уровня (·людей, которые тратят

      деньги·, со среднегодовой компенсацией в размере $ 50 000 каждому) в продавцов,

      которые деньги зарабатывают.

      Но не все ·бюрократы· обладают компетенциями для эффективной работы продавцом:

      первоначальный отсев при обучении продажам составлял 30% или 210 из

      700 сотрудников, которых ежегодно отправляли учиться продажам. Те обучавшиеся

      продажам, которые не прошли три теста подряд в конце каждого месяца, закончи-

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 265

      ли учиться после четырех месяцев. В терминах зарплат, каждая такая неудача стоила

      компании $ 16 667 х 210 неудач = $ 3 500 000 в год. (Эта цифра не совсем точна,

      так как не были учтены сопутствующие выгоды для обучаемых и затраченные средства

      — тренеры, материалы и накладные расходы.)

      Компания разработала модель компетенций для успешных продавцов и использовала

      ее для тщательного отбора менеджеров, допущенных к обучению продажам.

      Отсев в группе, члены которой были выбраны на основе компетенций, составлял 3%

      или 21 человек, затраты сократились на 90%, то есть на $ 3 150 000.

      В случае с розничными продажами 50% из 60-ти новобранцев были отобраны на

      основе компетенций, оцененных при помощи интервью поведенческих событий, и

      другие 50% были отобраны при помощи традиционных критериев биографических

      данных (одним их требований был ·10-тилетний опыт продаж·, что существенно

      ограничило выбор до белых мужчин среднего возраста, создав проблему дискриминации).

      В течение года, следующего после отбора, текучесть персонала в группе выбранных

      по компетенциям составляла 20% (ушло шесть человек), а средние продажи

      равнялись $ 5 000 в неделю. Ротация персонала в контрольной группе достигала 40%

      (ушло 12 человек), а средние продажи равнялись $ 4 200 в неделю. Выгоды от основанного

      на компетенциях отбора были следующими:

      Удалось избежать затрат на текучесть кадров — шесть удержанных продавцов по

      $ 20 000 за каждого, затраты на замещение = $ 120 000.

      Рост доходов — 30 продавцов х $ 40 000 дополнительных продаж в год х 50%

      валовой прибыли = $ 600 000 рост валовой прибыли в год

      Общий прирост доходов за год составил $ 720 000

      Возврат $ 30 000, вложенных в изучение компетенций и обучение отбору, составил

      2300%. Кроме того, система отбора на основе компетенций привела к найму в

      качестве продавцов большего количества женщин и представителей различных меньшинств

      (без предшествующего опыта продаж), решив тем самым проблему дискриминации.

      ПРИМЕЧАНИЕ

      1 Caldwell, D.F., & O'Reilly, C.A. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process,

      Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657; Caldwell, D.F. (1991, April 12), Soft skills, hard

      numbers: Issues in person-job/person-organization fit, Paper presented at the Personnel Testing Conference

      of Southern California Spring Conference, Ontario, CA.

      2 Locke, Е.Л. (1976), The nature and causes of job satiafaction in M. Dunette (Ed.), Handbook of industrial

      and organizational psychology, Chicago: Rand McNalfy, 1976, pp. 1328-30; Mowday, R.T., Porter L.W., &

      Steers, R.M. (1982), Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism and

      turnover, New York: Academic Press; Caldwell (1991), op. cit.

      3 Cascio, W.F. (1982), Costing human resources: The financial impact of behavior in ogganizations, Boston:

      Kent Publishing; Smith, M. (1988), Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessment

      Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society, provide methods for calculating the costeffectiveness

      of various selection methods given their costs of administration and criterion validity.

      4 McClelland D.K., & Boyatzis, R.E. (1982), The leadership motive pattern and long-term success in

      management, Journal of Applied Psychology, 67 (6), 737 - 743. Also see Boyle, S. (1988), Can

      behavioral interviews produce results? Guidance and Assessment Review, 4 (1), Leicester, UK: British

      Psychological Society.

      266 Приложения подхода, основанного на компетенциях

      5 Smith, М. (1988), Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessmebt Review, 4(1), Leicester,

      UK: British Psychological Society; Boyle, S. (1988), Can behavioral interviews produce results? Guidance

      and Assessment Review, 4 (1), Leicester, UK: British Psychological Society.

      6 Janz, T. (1982), Initial comparisons of patterned Behavioral Description interviews versus unstructured

      interviews, Journal of Applied Psychology, 67, 577 — 580.

      Opren, С (1985), Patterned behavior description interviews versus unstructured interviews: A comparative

      study, Journal of Applied Psychology, 70, 774 - 776.

      Latham, G.P., Saari, L.M., Pursell, E.D., & Campion, M.A. (1980), The situational interview. Journal of

      Applied Psychology, 65, 422 - 427.

      Latham, G.P., & Saari, L.M. (1984), Do people do what they say? Further studies on the situational interview,

      Journal of Applied Psychology, 69, 569 - 573.

      Лэтэм и Саари описывают некий успешный опыт с ·прогностическим· ситуационным интервью,

      где обследуемых спрашивали, как бы они поступили в рабочих ситуациях; верный ответ — то, что

      лучшие исполнители реально делали в тестовых ситуациях. Исследования компанией МсВег младших

      офицеров ВВС США и предпринимателей малого бизнеса не повторили данных Саари и Лэтэма.

      Мы по-прежнему все больше уверены в отчетах о реальном поведении, чем в гипотетических

      утверждениях о том, что может сделать обследуемый.

      7 Winter, D.G., & Healy, J. M. (1982), An integrated system for scoring motives in running text: Reliability,

      validity, and convergence, Paper presented at the American Psychological Association, Los Angeles,

      1981; Department of Psychology, Wesleyan University.

      8 Boyatzis, P.E. (1982), The competent manager: A model for effective performance, New York: Wiley; Atkinson,

      J. W. (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand.

      ' Lawton, G.W., & Borman, W.C. (1978), Constructing stimuli with known true scores for determining validity

      of rating scales, Proceedings: Sixth Annual Symposium on Psychology in the Department of Defense,

      Colorado Springs: U.S. Air Force Academy Department of Behavioral Sciences and Leadership.

      10 Siegal S. (1956), Nonparametric statistics for the behavioral sciences (p. 229), New York: McGraw-Hill.

      11 Rosenthal R. (1973), Estimating effective reliabilities in studies that employ judgesratings, Journal of

      Clinical Prychology 29, 1 — 4.

      12 A general reference for published tests is Mitchell, J.V. (1985), The ninth mental measurements yearbook

      (Vols, I and II), Lincoln, Nebraska: University of Nebraska Press. Приведенную там информацию о

      тестах на компетенции можно получить в фирме ·МсВег and Company·.

      13 Sternberg, R.J., & Wagner, R.K. (Eds.), Practical intelligence, Cambridge, UK: Cambridge University

      Press.

      Sternberg, R.J. (1986), Intelligence Applied, San Diego: Harcourt, Brace Javanovich

      Goleman, D. (1981, January), The new competency tests: Matching the right people to the right jobs,

      Prychology Today, 35 - 46.

      14 Atkinson, J. W. (Ed.) (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand; Winter,

      D.G. (1973), The power motive, New York: Free Press.

      15 Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood Cliffs,

      NJ: Prentice-Hall: ·self-efficacy· coding system; Seligman, M. (1991), Learned optimism, New York: Knopf:

      ·depressive explanatory style· coding system; Jacobs, R. (1991), Moving up the corporate ladder: A

      longitudinal study of motivation, personality and managerial success in women and men, doctoral

      dissertation, Boston University; Boston: McBer: ·helplessness· (lack of power) coding system.

      16 McClelland, D.C. (1975), Power: The inner experience, New York: Irvington.

      17 Lawrence, P.R., & Lorsh, J.W. (1967, November-December), New management job: The integrator,

      Harvard Business Review, 45 (6), 142 - 151; Kolb, D.A., and Boyatzis, R.E. (1970), О динамике

      отношений помощи, Journal of Applied Behavioral Science, 6 (3), 267 — 289.

      18 Winter, D.G., McClelland, D.C, & Stewart, A.J. (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:

      Jossey-Bass.

      19 Piotrowski, Z.A., & Rock, M. (1963), The Perceptanalytic Executive Scale, New York: Grune &

      Stratton.

      20 Seligman M. (1990), цитируемое сочинение.

      21 Хороший обзор списков профессиональных интересов можно найти в книге Davis, R. (1991),

      Vocational interests, values and preferences, in M.D. Dunnette & L.M. Hough (1991), Handbook of

      industrial and organizational psychology (Vol. 2), Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

      22 Теории приспособления к работе говорят, что списки профессиональных интересов не должны

      быть связаны с исполнением, ибо по определению исполнение определенной группой людей,

      находящихся в рабочей категории, подчиняется закону нормального распределения. Однако

      Отбор: оценка и сопоставление человека и работы 267

      наши исследования часто обнаруживали, что лучшие исполнители имели более высокие статистически

      значимые баллы по предпочтению профессий, чем средние. Мы предположили, что

      сравниваемые выборки средних исполнителей включали людей, не подходивших по темпераменту

      для данной работы, которые не останутся на ней. Эти люди снижали средние баллы по

      предпочтению профессии в выборках средних исполнителей, что приводило к статистически

      значимым различиям между группами средних и лучших исполнителей.

      23 Willey, R., (1990), MIS Managerial and technical jobs: measured competency differences, Boston:

      издательство Hay Management Consultants.

      24 Page, R.C., & DePuga, I.S. (1992, May 2), Development and cross-cultural applications of a Competency

      Assessment Questionnaire, Paper presented at the Seventh Annual Conference for Industrial and

      Organizational Psychology, Montreat, Quebec.

      25 Litwin, G., & Stringer, R. (1968), Motivation and organization climate, Boston: Harvard Business School

      Research Press.

      26 Rosenthal, R., Archer D., Koivunmaki, J.H., DiMatteo, M.R., &Rogers, P. (1974, January), Assessing

      sensitivity to non-verbal communications: The PONS test, Division 8 Newsletter, Washington, DC:

      American Psychological Association.

      27 In Sternberg, R.J. (1986), Intelligence applied (pp. 303 - 315), San Diego: Harcourt, Brace Javanovich.

      28 Bray, D.W. (1991, April 12), Assessment center methodology in evaluating personal characteristics,

      Paper presented at the Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference, Ontario,

      CA.

      29 Mansfield, R.S. (1982), Review of empirical studies on overseas adjustment, in R.S. Mansfield (1982),

      Advanced Intercultural Relations Workshop, Boston: McBer.

      30 Bales, D.F., & Cohen, S.P. (1979), SYMLOG, New York: Free Press.

      31 McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. См. также McClelland

      D.C., & Burnham, D.H. (1976, March-April), Power: The great motivator, Harvard Business Review,

      159 - 166.

      32 McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. См. также исследования,

      описанные МакКлелландом Д.И. (1976). Цитируемое сочинение.

      33 Page, Л. (1991), Job-person similarity, Minneapolis, MN: Hay Management Consultants, Пейджрассмотрел

      16 алгоритмов соответствия человека работе и пришел к выводу, что метод ·наименьших различий·

      дает те же результаты, что и более сложные методы, такие как Евклидово расстояние — подход

      D2 — рекомендованный Cronbach, L.J. & Glesser, G.C. (1953), Assessing similarities between profiles,

      Psychological Bulletin, 50, 456 - 473.

      34 Caldwell, D.F., & O'Reilly, CA. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process, Journal

      of Applied Psychology, 75 (6), 648 - 657.

      35 Caldwell, D.F. (1991). Цитированное ранее сочинение.








      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Автоматизация системы мотивации персонала на QPR ScoreCard

      В статье рассмотрен пример системы мотивации для компании, занимающейся дистрибьюцией продуктов и розничной торговли на основе программного комплекса QPR
      Помогайте сотрудникам создавать знания – а не просто ими делиться


      Десять принципов принятия решений

      У каждого из нас свои проблемы. Их решение имеет для нас порою значение не меньшее, чем для главы государства — вопросы внешней политики, а для ученого — фундаментальные проблемы мироздания. Казалось бы, диапазон этих проблем настолько широк, что найти между ними что-нибудь общее просто невозможно.



      Оценка по методу 360 градусов: процесс сбора и обработки информации

      В рамках совместного проекта с издательством Эксмо продолжаем публикацию текстов книг серии "HR-библиотека". Предлагаем вашему вниманию отрывок книги «Оценка «360 градусов»: стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров».
      Организация и проведение аттестации работников

      Словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM