сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Компетенции at work. Спенсер. IV Данные: обобщенные модели компетенций 16 Менеджеры

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям
      Оценка персонала : Оценка по компетенциям : Разработка модели компетенций

      Дата публикации: 30.08.2017






      16

      Менеджеры

      Менеджерские позиции — крупнейшая группа работ, изучаемая методами Оценки

      рабочих компетенций (ОРК). По причине своего преобладания и важности менеджерским

      позициям уделяется относительно больше внимания в работе с компетенциями,

      чем другим типам работ.

      Менеджерские работы можно сгруппировать по нескольким измерениям:

      Уровень. От линейного супервайзера до директора

      Функция. Производство, продажи, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы

      Отрасль или среда. Вооруженные силы, здравоохранение, образование,

      производство

      Бояцис провел исчерпывающий анализ исходных данных ранних исследований

      ОРК менеджеров1 с подробными сравнениями менеджеров из разных функций и

      разных секторов. В данной главе, как и в предыдущих, мы проанализируем существующие

      модели, а не исходные данные. Хотя наши данные во многом схожи с данными

      Бояциса, есть некоторые различия, обусловленные разными уровнями анализа и

      включением новых данных в нашей работе.

      Лучшие менеджеры всех типов и уровней обладают общим профилем компетенций.

      Также менеджеры всех типов больше похожи друг на друга, чем на исполнителей,

      которыми они управляют (продавцы, заводские рабочие, специалисты социальной

      сферы, технические специалисты).

      Эта глава представляет обобщенный профиль компетенций, полученный из моделей

      всего спектра менеджеров. Этот обобщенный профиль вполне подходит ко

      всем менеджерским должностям, хотя не совпадает с ними в точности.

      На рис. 16-1 показана общая частота кластеров компетенций у менеджеров по

      сравнению с частотой у трех типов исполнителей.

      Даже на этом простом уровне анализа явно видна разница между уровнями менеджеров

      и разница между менеджерами и представителями других типов работ.

      После обобщенного профиля менеджера мы рассмотрим каждое измерение в отдельности

      (уровень, функцию и среду) и обсудим различия между разными подгруппами и

      обобщенным профилем. Мы не будем повторять всю обобщенную модель менеджерских

      компетенций по каждой группе, а рассмотрим отклонения по основной теме.

      Менеджеры в сферах исследований и технического обслуживания, в области продаж и в__

      Менеджеры 203

      социальной сфере (образование и здравоохранение) были противопоставлены своим

      соответствующим подчиненным в конце соответствующих глав об исполнителях.

      Хотя все модели менеджеров кажутся похожими друг на друга, это не является аргументом

      для образа менеджера как человека ·многоцелевого, который может руководить

      чем угодно·. Технические и контекстуальные знания своих функций и бизнеса,

      которым он руководит, — необходимое пороговое требование для разумного исполнения

      менеджерской функции.2 Тем не менее большая часть этих же технических компетенций

      не является значимой для определения более эффективной работы менеджера.

      ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

      Обобщенная модель менеджера (таблица 16-1) основана на 36 различных менеджерских

      моделях, охватывающих широкий спектр уровней (от линейных супервайзеров

      до директоров) по ряду функций (производство, продажи, маркетинг, социальное

      обслуживание, образовательные услуги и пр.) и сред (военной, образовательной,

      здравоохранительной, промышленной, сфере финансовых услуг и пр.). Обобщенная

      модель выдвигает на первый план сходства между всеми управленческими работами и

      представляет общую базу, на которой существуют конкретные отличительные

      характеристики различных уровней, функций и сред. Эта модель не предназначена

      для применения к любой конкретной работе.

      Компетенции и индикаторы или уровни каждой компетенции перечислены по мере

      убывания частоты, и самые частые или важные стоят первыми. Несмотря на то, что

      Воздействие и Оказание влияния — крупнейшая отдельная компетенция, два крупнейших

      кластера (каждый отвечает примерно за четверть поведенческих индикаторов

      и примеров) — компетенции Достижения и Действия и Менеджерские компетенции.

      Таблица 16-1 Обобщенная модель компетенций менеджера f

      Вес Компетенция

      ХХХХХХ Воздействие и Оказание влияния

      ХХХХХХ Ориентация на достижение

      ХХХХ Командная работа и Сотрудничество

      ХХХХ Аналитическое мышление

      ХХХХ Инициатива

      XXX Развитие других

      XX Уверенность в себе

      XX Директивностъ/'Настойчивость

      XX Поиск информации

      XX Командное лидерство

      XX Концептуальное мышление

      Базовые (Понимание компании и Построение отношений)

      требования Экспертиза/специализированные знания

      204 Данные: обобщенные модели компетенций

      Воздействие и Оказание влияния

      Лучшие менеджеры пользуются вполне социализированными Воздействием и Оказанием

      влияния, чтобы улучшить функционирование компании, причем не для

      личной выгоды и не любой ценой.

      Воздействие и Оказание влияния чаще всего встречаются в виде:

      • Выраженной заботы о личном воздействии - работа над установлением доверия

      или над тем, чтобы произвести какое-то определенное впечатление на других

      • Расчета воздействия определенных слов или действий на других людей. Иногда

      лучших менеджеров отличает забота о репутации компании, но чаще всего это их

      личное доверие или определенное впечатление, которое они хотят произвести (ВЗД

      А.4-6):

      Иногда я пытаюсь произвести впечатление скептика, не говоря ·нет·. Я поступаю так

      сознательно. Мне бы не хотелось создавать в команде установку типа ·все пройдет· или

      впечатление, что получить мое одобрение — плевое дело, потому что потом люди, которые

      упорно работали, подумают, что я не понял трудностей, с которыми они сталкиваются. Мне

      нравится, когда они понимают по окончании, что я подошел к вопросу несколько скептически,

      а они доказали мне, что действительно способны сделать это. Так что я говорю всякое

      и иногда, посматривая на своих людей, частенько поддразниваю их: ·бкодько это будет

      стоить? Можем ли мы себе такое позволить?· или ·Не слишком ли амбициозно?· Никогда

      не говорю, мол, ты не можешь это сделать, а только подталкиваю, чтобы у них было

      ощущение, что они должны мне что-то доказать.

      Различные варианты Прямого убеждения очень популярны среди лучших менеджеров

      (ВЗД А.2 и А.З):

      Используют данные или другую информацию

      Рассказывают другим о выгодах

      Применяют конкретные примеры, наглядные пособия или демонстрации

      Взывают к разуму или логике

      Используют различные уникальные техники убеждения:

      Я сказал ему, что именно это нам и нужно, без этого мы не можем сделать все, что хотим, мы

      в затруднительном положении, что эта аналитика, которую вы не хотите использовать,

      принесет всем пользу, если вы будете держать ее в секрете (взывает к общему благу).

      Адаптация к конкретной аудитории содержания или стиля чьей-либо презентации

      (ВЗД от А.4 до А.6) также подразумевает средний уровень Межличностного

      понимания:

      Я помог переписать отчет в последнюю минуту. Он просто был слишком сложным. Мы

      собирались отнять у руководства всего 40 ми нут времени, к тому же исходный вариант был

      слишком сложен для восприятия в том виде, в котором был написан.

      Менеджеры 2·5

      Более сложные стратегии влияния (ВЗД А. 7 или 8) встречаются среди менеджеров

      сравнительно редко, менее чем в половине моделей, в виде:

      Использования экспертов или другой третьей стороны

      Настройки окружающих так, чтобы они чувствовали себя хозяевами своих решений:

      Я поговорил с ними о возможных предложениях с их стороны, чтобы помогли мне подобрать

      людей. Они дали целый список имен. Так что для них тот факт, что я ищу персонал, не был

      огромным шоком, ибо они тоже принимали участие в этом процессе. Я занимался всем

      этим, потому что хотел, чтобы они снова были вовлечены в изменения.

      Ориентация на достижение

      Для менеджеров Ориентация на достижение заключается в измерении исполнения,

      повышении эффективности, установке целей и подсчете затрат и выгод для своих

      подчиненных или команды, а также для себя лично. Большинство примеров в какой-

      то мере задействует исполнение других людей. Чтобы руководитель был эффективным,

      большая часть его Ориентации на достижение должна быть социализирована

      или распространяться на его команду или подчиненных и, следовательно, включать

      в себя элемент потребности во Власти (кластер Воздействия и Оказания влияния).

      Лучшие менеджеры чаще всего измеряют свои (или подчиненных, или групповые)

      результаты и думают и говорят об этих измерениях (ОД А.З).

      Я был рад, что помог ему добиться успеха, — и знал, что сыграл в его успехе определенную

      роль: я не сделал из него великого продюсера, зато дал ему верное направление, правильное

      средство передвижения. В первый год он сделал около 100 000 долларов, во второй сумма

      возросла до 400 000, а в этом году он вплотную приблизился к 800 000. А начинал с нуля.

      Фактически все менеджерские модели характеризуют успешных исполнителей

      как находящих лучшие, более быстрые и эффективные способы выполнения работы

      (ОД А.4):

      Когда я принял отдел, было четыре основные модели в 12 вариациях, охватывающие довольно

      узкий сектор рынка. Я сократил количество моделей до трех, вариаций—до восьми, увеличив

      наибольшую и уменьшив наименьшую. У нас стало меньше проблем с запасами, с

      производством топлива, и мыохватили более широкий сегмент рынка.

      и определяющих постановку конкретных, трудных целей (ОД А. 5):

      Я был убежден, что этот тип клиента подходил для филиала, поэтому решил продвигать его.

      Я хотел иметь больше клиентов, чем любой другой филиал. Это было напряжением, но не

      невозможным делом — мы доказали это, ибо добились поставленной цели.

      Некоторые, но не все модели менеджеров указывают на такие качества, как проведение

      анализа затрат (ОД А.6), принятие рассчитанных предпринимательских рисков

      (ОД А.7 и 8) и забота об инновациях (ОД В.2 и выше):

      206 Данные: обобщенные модели компетенций

      Место на платформе стоило очень дорого — около 300 000 долларов за квадратный фут.

      Замена химического раствора, используемого в системе насосов, уменьшит размер системы

      насосов и соответствующие затраты в 10 раз. И это лишь один из примеров, где компания,

      частичным владельцем (акционером) которой я являюсь, смогла избежать затрат в размере

      порядка миллиона долларов.

      Я взвесил затраты на размещение рекламы, посмотрел, что может из этого получиться (с

      точки зрения бизнеса) — сколько потенциальных клиентов принесет реклама и сколько из

      них станут реальными покупателями. Реклама сделала бы нас более видимыми для клиентов,

      и хотя не было никаких гарантий, это казалось неплохим вариантом.

      Ориентация на достижение наравне с достаточно глубоким Межличностным

      пониманием позволяет руководителям находить наилучшее соотношение человек-

      работа, чтобы повысить уровень исполнения (ОД А.4):

      Я взял на место руководителя группы по подготовке к проверке аккредитации женщину —

      личность творческую, экспансивную, неординарную, трудолюбивую, о которой очень

      уважительно отзывались коллеги. Она тратила часы на то, чтобы выполнить любое

      возложенное на нее задание. Я знал, что если она будет руководить, то работа будет сделана

      на высоком уровне.

      Командная работа и Сотрудничество

      Командная работа и Сотрудничество или участвующее управление — наиболее часто

      упоминающаяся менеджерская компетенция. Чаще всего она встречается в отношениях

      с подчиненными как с группой или командой, но может использоваться

      и в отношениях с равными или старшими по должности:

      Лучшие менеджеры добиваются вклада со стороны других и задействуют их в

      вопросах, которые могут влиять на них самих же.

      Я отчетливо дал понять, что стандартного пути выполнения не существует, и пригласил их

      найти собственные способы решения.

      Другие хотели получить помощь относительно того, какую форму должно принять планирование,

      а именно этого я и пытался избежать, ибо хотел, чтобы они определили свою

      собственную схему.

      Так же важно доверие или признание, поощрение и ободрение группы (КР А.5):

      Я всегда размещаю результаты наших тестовых испытаний на доске объявлений, рисую

      лини¦ на том уровне, где мы сейчас находимся, и пишу небольшую заметку: ·Браво, ,

      и ·.

      Потом я попал на специализированный тренинг для рабочих, которые прежде никогда не

      работали... Большинство из них выучились и... показали линейным мастерам, как создавать

      хорошую рабочую атмосферу.

      Менеджеры 207

      Работа над повышением духа и морального состояния группы, развитие командной

      работы и сотрудничества (КР А.6) — часто встречающиеся компетенции:

      Когда я пришел на совет, там уже бродили работники, не знавшие своих начальников. Я

      сразу же все организовал, чтобы каждый знал, перед кем он будет отчитываться, определил

      порядок подчиненности... Моральный дух и исполнение повысились.

      Разрешение конфликтов (КР 7) очень сильная часть одних моделей и практически

      не встречается в других, в зависимости от ситуации и требований конкретной работы.

      В общем, позиции, требующие навыков переговоров, демонстрируют уровень 7.

      Аналитическое мышление

      Последовательное и логическое мышление — важная характеристика лучших менеджеров

      всех уровней. Руководители думают аналитически о влиянии, технических

      трудностях и связанных с достижением вопросах. Наиболее частыми индикаторами

      были такие: '••:..;. . : .;'

      Видит предпосылки или последствия ситуации или информации (Если ,

      т о ) "'.••;

      Систематически анализирует ситуации, чтобы определить причины

      или последствия

      Предвидит реальные препятствия и планирует варианты их преодоления

      Заблаговременно думает об этапах процесса, анализирует, что нужно

      для выполнения задания или достижения цели:

      Мы хотели посмотреть, сможем ли разработать дизайн и процесс для X. Я попросил начальника

      отдела внести в документ все, что было сделано за последние пару лет по нескольким

      моделям. Затем получил некоторую помощь со стороны маркетинга и сказал соответствующему

      менеджеру по планированию продукта: ·Проверьте и посмотрите, то ли это, что вы

      видели; если не то, какие еще вещи вы видели?· Потом я подошел к парню, который занимался

      контролем качества, и сказал: ·Посмотрите тот же список и скажите, те ли это вещи, о

      которых вы помните·. Затем то же самое получил передовой инженер по производству. Затем я

      потратил какое-то время на подписание документа, пошел к сотрудникам отделения и сказал:

      ·Я бы хотел сформировать оперативную группу из этих людей... Я возьму добровольца

      и поставлю его во главе группы, и хочу, чтобы работа группы закончилась созданием

      документа, описывающего весь процесс разработки и то, как должна выполняться авторизо-

      ваннаяработа. *

      Инициатива

      Инициатива чаще всего встречается в виде превышения требований работы, чтобы

      не упустить возможности или подготовиться к будущей проблеме или возможности

      (ИНА.4ивыше).

      Менеджеры 207

      Работа над повышением духа и морального состояния группы, развитие командной

      работы и сотрудничества (КР А.6) - часто встречающиеся компетенции:

      Когда я пришел на совет, там уже бродили работники, не знавшие своих начальников. Я

      сразу же все организовал, чтобы каждый знал, перед кем он будет отчитываться, определил

      порядок подчиненности... Моральный дух и исполнение повысились.

      Разрешение конфликтов (КР 7) очень сильная часть одних моделей и практически

      не встречается в других, в зависимости от ситуации и требований конкретной работы.

      В общем, позиции, требующие навыков переговоров, демонстрируют уровень 7.

      Аналитическое мышление

      Последовательное и логическое мышление — важная характеристика лучших менеджеров

      всех уровней. Руководители думают аналитически о влиянии, технических

      трудностях и связанных с достижением вопросах. Наиболее частыми индикаторами

      были такие: .-..', : /..•-••::.

      Видит предпосылки или последствия ситуации или информации (Если ,

      то )

      Систематически анализирует ситуации, чтобы определить причины

      или последствия

      Предвидит реальные препятствия и планирует варианты их преодоления

      Заблаговременно думает об этапах процесса, анализирует, что нужно

      для выполнения задания или достижения цели:

      Мы хотели посмотреть, сможем ли разработать дизайн и процесс для X. Я попросил начальника

      отдела внести в документ все, что было сделано за последние пару лет по нескольким

      моделям. Затем получил некоторую помощь со стороны маркетинга и сказал соответствующему

      менеджеру по планированию продукта: ·Проверьте и посмотрите, то ли это, что вы

      видели; если не то, какие еще вещи вы видели?· Потом я подошел к парню, который занимался

      контролем качества, и сказал: ·Посмотрите тот же список и скажите, те ли это вещи, о

      которых вы помните·. Затем то же самое получил передовой инженер по производству. Затем я

      потратил какое-то время на подписание документа, пошел к сотрудникам отделения и сказал:

      ·Я бы хотел сформировать оперативную группу из этих людей... Я возьму добровольца

      и поставлю его во главе группы, и хочу, чтобы работа группы закончилась созданием

      документа, описывающего весь процесс разработки и то, как должна выполняться авторизованная

      работа. " '

      Инициатива

      Инициатива чаще всего встречается в виде превышения требований работы, чтобы

      не упустить возможности или подготовиться к будущей проблеме или возможности

      (ИНА.4ивыше).

      208 Данные: обобщенные модели компетенций

      Я хотел взять людей, которые умели планировать финансы, из-за новых тенденций на

      рынке. Так что я искал именно таких. Я выяснил, кто в этой области лучший, пригласил их

      на обед, выпить - и в результате получил семь отличных производственников (также включает

      Поиск информации и Построение отношений).

      Инициатива в обращении к текущим ситуациям принимает следующие формы:

      Не упускать возможность, когда она появляется (ИН А. 2)

      Быстрой эффективно разрешать критические ситуации (ИН А.З)

      Расширять границы своего формального авторитета (ИН Б.5)

      В высших кругах не было достаточного понимания относительно того, что собой представляла

      наша линия продуктов и каковы наши технические возможности. Поэтому когда я

      услышал, что некоторые топ-менеджеры собираются прийти посмотреть на нашу операционную

      деятельность, то подумал: ·Отлично! Великолепная возможность продемонстрировать

      наш настоящий и потенциальный вклад в компанию·. Так что над презентацией мы

      работали не покладая рук (также начисляются баллы за Заботу о воздействии).

      Упорство и настойчивость в выполнении задания или достижении цели и готовность

      работать столько времени, сколько нужно, — все это характеризует лучших

      руководителей (ИН АЛ, Б.2):

      По понедельникам такси заезжало за мной в 5 утра, и я успевал на шестичасовой самолет.

      В офисе появлялся в 7.30 утра. А домой улетал утром в пятницу.

      Развитие других

      Развитие других — вторая наиболее часто встречающаяся отличительная компетенция

      руководителей, схожая по характеру с Командной работой. Обе компетенции

      предполагают или содержат позитивные ожидания от других.

      Предоставление конструктивной обратной связи (РЗВ А.4)

      Ободрение или поощрение после трудностей (РЗВ А.5) в более чем трети примеров:

      Я начал каждый месяц делать обзоры исполнения, после того как получал эти месячные

      отчеты. Во время индивидуальных совещаний я спросил своих людей, как, по их мнению,

      они работали, и сказал, как я это вижу. Они узнали мою точку зрения, и мы стали обеспечивать

      высочайшее исполнение (также засчитывается постановка целей, ОД А.З).

      Коучинг при помощи инструкций, предложений, объяснений и прочей поддержки

      (РЗВ А.2 и.З) - еще один наиболее востребованный стиль развития других:

      У него была привычка стоять неподвижно перед аудиторией, почти повиснув на доске или

      своем столе. В дальнем конце аудитории студенты иногда почти спали. Я спросил его: ·Мо-

      Менеджеры U9

      жет, стоит обратить на них внимание?· — и предложил ему попробовать стать более мобильным:

      ·Пообщайтесь со всеми студентами. Это даст им почву под ногами·.

      Предоставление конкретных заданий по разработке или обучению (РЗВ А.6) также

      характеризовало лучших менеджеров во многих моделях. Это обучение не было

      повседневным или ·спущенным сверху·, а зависело от потребностей развития

      для конкретной позиции или человека:

      Она занималась только перекладыванием бумажек—знаете, кому-то понадобились какие-

      то цифры, и вот она занимается их поиском. Она никогда не видела проекта целиком —

      всегда какие-то кусочки и обрывки. У меня был только что начатый проект, и мне казалось,

      что для нее он был бы отличным началом. Я сказал ей об этом и предложил не стесняться

      и обращаться за помощью всякий раз, когда возникает какой-то вопрос, чтобы помочь ей

      лучше понять процесс и начать учиться управлять проектом.

      Уверенность в себе

      У лучших руководителей Уверенность в себе встречается равномерно по всей шкале и

      включает:

      Общую уверенность в собственных способностях и суждениях (УВС А. 1-3)

      Удовольствие от трудных заданий (УВС А.4)

      Напрямую ставит под сомнение или провоцирует действия высшего по должности

      (УВС А.6):

      Ну же, дайте нам попробовать, дайте шанс, позвольте столкнуться с проблемой затрат. Мы

      не собираемся сделать это с текущим типом разработок, это слишком дорого и мы знаем

      существующие тут границы. Мы хотим посмотреть с совершенно новой точки зрения, но

      пока я не увижу этого, ничего не могу сказать.

      Я был чрезвычайно рад заняться этим. Я был уверен, что смогу разобраться в этой путанице

      и собрать все воедино... понимаете, выполнить первоклассную работу.

      Работа с неудачами (работа над ошибками) (УВС Б) упоминается только в трети

      моделей лучших менеджеров. Если она упоминается, то всегда во ·внутреннем· стиле:

      Принятие личной ответственности за неудачи или проблемы (УВС Б. 1)

      Обычно сочетается с намерением каким-то образом повысить качество исполнения

      (УВС Б.2)

      В некоторых примерах лучшие менеджеры несут личную ответственность за проблемы

      или неудачи, которые, по мнению наблюдателя, произошли не по его вине:

      Он провалил экзамен, потому что я слишком перегрузил его работой. Я просто не подумал.

      210 Данные: обобщенные модели компетенций

      Презентация моего подчиненного для высшего руководства прошла крайне неудачно, по -

      тому что я неверно оценил аудиторию (и дал ему плохой совет).

      ./-. Межличностное понимание

      Межличностное понимание чаще всего встречается в виде:

      • Понимания установок, интересов, потребностей и перспектив других

      • Понимания невербального поведения, настроений и чувств других

      • Знаний о мотивации других людей

      • Понимания сильных сторон и ограничений других людей

      • Понимания причин поведения других

      Тогда как межличностное понимание иногда используется само по себе, чаще оно

      поддерживается Воздействием и Оказанием влияния или менеджерскими компетенциями.

      В приведенном ниже примере руководитель использует Межличностное

      понимание для улучшения качества чьего-то исполнения:

      Как стажер он был ужасен — никакой не продавец. Однако он хорошо справлялся с деталями,

      так что я думал, что он будет хорошим сотрудником в штате. Я чувствовал, что он был

      расстроен и нуждался в каком-то успехе, но еще я знал, что его эго будет задето... .Предполагал,

      что если сделаю его помощником продавца, некоторые люди в офисе сочтут это

      несправедливым, а он, наверное, огорчится, потому что это будет признанием, что он не

      может сделать это, как . Я выяснил, что несмотря на первоначальный дискомфорт,

      большинство людей считают такое решение лучшим, включая сотрудников, о которых идет

      речь. Сейчас он отлично справляется и занимает то место, которое должен, соответствует

      работе (МП А.4, Б.5).

      Ситуация была очень сложной — его жена была смертельно больна и ситуация представлялась

      крайне напряженной. Я сделал все, что мог, для облегчения его жизни - невозможно

      ожидать, что кто-нибудь способен сосредоточиться, когда происходит такое... Я знал, что он

      переживает из-за того, что не выполняет свою долю работы, однако потом он будет в порядке.

      По возвращении он доказал мою правоту. (МП А.4, Б.4)

      Директивность/Настойчивость

      Директивность — характеристика, встречающаяся реже и применяемая лучшими

      менеджерами не столь часто, как Развитие других, однако в определенных ситуациях

      она очень важна. Наиболее распространенные уровни Директивности:

      Настойчивость при определении границ, отказ в случае необходимости (ДИР А.З)

      Определение стандартов, уровней исполнения (ДИР А.4):

      Менеджеры 211

      Мой предшественник не установил никакой дисциплины на совещаниях. На первые несколько

      совещаний, которые я провел, люди опаздывали и приходили не готовыми — они

      недоделывали отчеты или недодумывали до конца свои идеи. Так что когда то же самое

      повторилось в третий раз, я занял твердую позицию. Я сказал: ·Дамы и господа, я не могу

      согласиться с подобной ситуацией. Я откладываю это совещание на два дня. Будьте вовремя

      и подготовьтесь, или не оберетесь неприятностей·.

      Столкновение с проблемами исполнения другими людьми в явной и прямой манере

      характеризует лучших менеджеров примерно в половине моделей (ДИР А.6):

      Текущий дистрибьютор в этом регионе не выполнил работу, а эта часть рынка традиционно

      очень сильная, так что я устроил ему разгром, на котором напрямую сказал, что мы ждем от

      него хорошего выполнения работы, что ожидаем получить выполненную работу и хотим,

      чтобы ее выполнил он, но выполнил хорошо.

      Способность увольнять плохих исполнителей, если это необходимо для блага

      компании, встречается реже, чем можно было бы предположить.

      В некоторых случаях средние руководители больше зависят от директивности,

      чем лучшие, однако делают это менее искусно.

      Поиск информации

      Поиск информации характеризует менеджеров, равно как и представителей многих

      других работ. Зачастую информацию ищут для того, чтобы диагностировать

      проблему или определить будущие возможности. Конкретные типы поиска информации:

      Систематический сбор информации (ИНФО 5)

      Поиск информации по многим источникам (ИНФО 4)

      Физическое перемещение, чтобы увидеть или соприкоснуться с ситуацией (ИНФО 2)

      Зачастую сбор информации интегрируется в более масштабное событие:

      Что-то было не так, и я стал вытаскивать некоторые из табелей успеваемости, потом спросил

      их, как они решили задачи. Выяснилось, что они не могут делить, потому что не умеют

      умножать.

      Систематический поиск информации часто неформален по природе:

      (Помощник директора ввел практику звонить выборочно родителям учеников, чтобы узнавать

      о климате в школе.) ·Мне бы хотелось услышать ваше восприятие того, как ваш

      ребенок чувствует себя в здании школы. Все что угодно. Учителя, занятия, коридоры,

      завтрак, автобусы, другие дети. Слухи, которые до вас доходят...· -,

      212 Данные: обобщенные модели компетенций

      Командное лидерство

      Командное лидерство — небольшая отличительная черта лучших менеджеров; менее

      5% индикаторов имеют к ней отношение.

      Наиболее распространенные индикаторы:

      Постановка и передача высоких стандартов группового исполнения (которые

      также несут в себе некоторую социализированную ориентацию на достижение)

      (КЛ А.6)

      Борьба за интересы группы в рамках большой компании: получение необходимых

      для группы ресурсов (КЛ А.5)

      Концептуальное мышление

      Концептуальное мышление у менеджеров выражается в виде:

      Видения связей или паттернов, которые неочевидны для других

      Видения несовместимости или несоответствий, неочевидных для других

      Быстрого определения ключевых вопросов или действий в сложных ситуациях

      Использования сильных, оригинальных аналогий или метафор

      Лучшие исполнители думают о процессе или бизнес-решениях, а также о стратегиях

      влияния:

      Если вы заглянете в этот офис и не увидите ничего, кроме людей, говорящих по телефону, то

      не увидите главного. Вы должны увидеть каналы распространения, воронки событий, и

      когда вы начнете думать об этом в таком ключе, то подумаете и о более эффективном способе

      доставлять то, что мы доставляем, ибо в этом смысл нашей работы — мы, как огромная

      воронка. Вы не можете попусту тратить время в одной части офиса, не думая обо всем офисе

      или о клиенте на другом конце, обо всех ответвлениях. Прежде чем вы уйдете отсюда, стоит

      продумать весь путь.

      Понимание компании и Построение отношений

      Понимание компании и Построение отношений каждое охватывает менее 3% от общего

      количества индикаторов, хотя как минимум упоминается в большей части менеджерских

      моделей.

      Забота о порядке

      Забота о порядке — нечасто встречающаяся отличительная черта лучшего исполь

      ния менеджера. В некоторых моделях этот индикатор негативен: средние исполни:.

      ли пользуются им значительно чаще, чем лучшие.

      Менеджеры 213

      Техническая экспертиза

      Хотя Техническая экспертиза или другие более специализированные знания не являются

      обычно отличительной характеристикой лучших менеджеров или исполнительных

      директоров, неправильно было бы утверждать, что техническая информация

      и контекст функционирования руководителя не особенно важны. Фактически

      это основа, которая позволяет судить об использовании компетенций. Таким образом,

      технические или бизнес-знания часто просто сгорают в топке других компетенций,

      как в примерах, приведенных ниже.

      Суждение о том, что на самом деле является трудной, но достижимой целью, и

      что такое средний риск, зависит от сочетания скрытых Ориентации на достижение и

      ситуативных Знаний (частично технических, частично об общих понятиях бизнеса,

      частично о данной компании):

      Конечно, идея улучшить родилась не у меня, но мы действительно не разработали план

      того, как будем это усовершенствовать. ...Я стоял сзади и толкал...немного подталкивал

      определенных людей в нужном направлении, чтобы было сделано дело.

      Развитие других зависит от владения материалом и/или изучаемыми методами,

      особенно потому, что большая часть действий по развитию других, отличающих

      лучших менеджеров от средних, подразумевает предоставление неформальных инструкций,

      а не отправку людей на тренинг ·по разнарядке·:

      Я мог создать в этой группе представление о том, чего следует ожидать: с точки зрения людей,

      которая, мне кажется, критична; затем с точки зрения процесса; и, в-третьих, с точки зрения

      недостатка технологии. Потому что создание Хдо сих пор во многом искусство.

      Аналогично, эффективное Командное лидерство частично зависит от установления

      доверия, и его сложно осуществить, если вы не знаете, о чем говорите.

      Стратегии Воздействия и Оказания влияния также часто зависят от имеющихся

      знаний или репутации знающего человека:

      Мне пришлось пересмотреть свои рабочие взаимоотношения с коллегами — теперь я работал

      с ними слаженно. Долгие годы работы в компании вызывают некоторое доверие, определенную

      надежность, а если вы в компании новичок, то всего этого не имеете.. ..Обсуждение

      с начальником, который сказал, что я не произвожу впечатление человека, который

      поддержит. А затем меня осенило, что мои слова необязательно воспринимались как истина

      в последней инстанции, потому что в этой компании я еще не заслужил достаточного доверия.

      Несмотря на то, что специализированная или техническая экспертиза является

      пороговым требованием, она может стать излишней, если менеджеры будут слишком

      сильно от нее зависеть. В этом случае средние менеджеры демонстрируют тенденцию

      чрезмерно брать на себя роль и функцию людей, которыми они руководят.

      Средние менеджеры по продажам принимают трудные продажи на себя и тратят

      слишком много времени на прямую работу с покупателями, вместо того чтобы наставлять,

      поддерживать и вести за собой своих продавцов. Средние научные руко-

      214 Данные: обобщенные модели компетенций I

      водители имеют тенденцию самостоятельно пытаться решить технические проблемы,

      вместо того чтобы стимулировать на это своих подчиненных.

      УРОВЕНЬ МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ: СУПЕРВАЙЗЕРЫ

      НИЗШЕГО ЗВЕНА, МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

      И ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

      Менеджеры обычно делятся на три уровня: низший, средний и высший.

      Существует два типа супервайзеров низшего звена: те, кто контролирует сотрудников-

      почасовиков (кассиров в банках, заводских работников, солдат), и те, кто контролирует

      постоянный технический и профессиональный персонал (продавцов, исследователей,

      учителей, техников, компьютерных программистов).

      Группа ·менеджеров среднего звена· включает в себя всех менеджеров, которые

      попадают в промежуток между руководителями низшего звена и высшего.

      Высшее звено включает в себя:

      Должности: ·генеральный директор·, ·командир·, ·директор·,

      ·вице-президент· и т. п.

      Два или более уровней менеджеров в своем подчинении

      Ответственность за крупное, многофункциональное подразделение в рамках

      очень крупной компании

      Директора в нашем примере обычно не являются исполнительными директорами

      компании (СЕО), но несут директорскую ответственность за отделения размером

      со среднюю компанию. В нашем примере есть директора из финансовых, производственных,

      военных и здравоохранительных организаций.

      Супервайзеры низшего звена

      Супервайзеры низшего звена разделены на тех, кто наблюдает за сотрудниками-почасовиками,

      и тех, кто наблюдает за техническими и профессиональными работниками

      (обнаружены интересные различия между этими двумя группами). Супервайзеры

      работников-почасовиков демонстрируют куда большую зависимость от

      менеджерских компетенций и несколько меньшую — от кластера Достижения и Действия,

      тогда как супервайзеры технических и профессиональных сотрудников пользуются

      компетенциями помощи и обслуживания, воздействия и влияния и межличностного

      понимания чаще, чем супервайзеры первой группы.

      Супервайзеры сотрудников-почасовиков. Лучшие супервайзеры низшего уровня сотрудников-

      почасовиков демонстрируют большую сосредоточенность на менеджерском

      кластере, особенно на Развитии других. Диапазон уровней шкалы Развития других

      схож с обобщенной моделью менеджера, однако упоминается скорее как

      отличительная характеристика лучших супервайзеров. Возможно, средние супервайзеры

      низшего звена не особенно развивают своих людей. Суть развивающих усилий

      Менеджеры 215

      суперваизеров низшего звена имеет тенденцию к крайней конкретности и техничности

      (как заполнить эту форму, установить эту запчасть, эффективно выполнить это

      задание и т. д.), и стиль обучения тоже очень конкретный. Командное лидерство и

      Командная работа и Сотрудничество — отличительные характеристики лучшего исполнения

      суперваизеров низшего звена, проявляющиеся сильнее, чем в обобщенной

      модели менеджера.

      Кластер Ориентации на достижение и Действия встречается у суперваизеров низшего

      звена несколько реже, чем в целом у менеджеров. Ориентация на достижение

      упоминалась только в двух третях случаев по сравнению с общей моделью и встречалась

      на чуть более низком уровне, больше склонном к измерению и улучшению исполнения.

      Забота о порядке — в виде мониторинга и проверки работы сотрудников — характеризует

      лучших суперваизеров низшего звена, хотя это незначительная составляющая

      других моделей лучших менеджеров.

      Поиск информации, упоминаемый в большинстве моделей, охватывает меньше

      2% индикаторов и кажется менее важным для лучшего исполнения данных работ,

      чем для всех остальных.

      Супервайзеры технических и профессиональных работников. Супервайзеры технических

      и профессиональных работников с точки зрения компетенций очень похожи на

      менеджера среднего звена. ·Спрятанная· или пороговая потребность в технической

      экспертизе в этой группе особенно высока. В этой группе моделей во многих примерах

      развития, обеспечения обратной связи, влияния и лидерства подразумевается

      наличие как минимум умеренной технической компетентности. Фактически сложно

      представить выполнение отличной работы научными руководителями без технического

      понимания своей работы или руководство продавцами, не побыв сначала

      успешным продавцом. Однако компетенции, которые отличают лучших менеджеров,

      являются не дополнительными техническими умениями, а скорее дополнительными

      менеджерскими компетенциями.

      Ориентация на достижение в качестве отличительной черты лучших технических/

      профессиональных суперваизеров упоминается реже. Это интересно, ибо некоторые

      из контролируемых менеджером работ отличаются высоким уровнем Ориентации

      на достижение (продавцы, исследователи и компьютерные программисты),

      тогда как другие модели едва ли упоминают ее (учителя и прочие работники социальной

      сферы). В обоих случаях Ориентация на достижение составляет 5% - 8% от

      общего количества отличительных черт лучших менеджеров по сравнению с более чем

      11% по менеджерам вообще.

      В случае с менеджерами, имеющими высокую Ориентацию на достижение (продажи,

      технические профессионалы), пороговой характеристикой является определенный

      уровень Ориентации на достижение. Даже средних менеджеров в области

      продаж и технического отдела обычно набирают из рядовых лучших продавцов или

      технических специалистов, поэтому с большой долей вероятности у них будет высокий

      уровень Ориентации на достижение. С другой стороны, работники социальной

      сферы редко упоминают связанные с достижением темы, так что менеджеры в этой

      области представят Ориентацию на достижение как дополнительную компетенцию.

      Другие компетенции этого кластера (Инициатива и Поиск информации) встре-

      шются примерно с той же частотой, что и в общей модели менеджеров.

      216 Данные: обобщенные модели компетенций

      Лучшие менеджеры специалистов чаще демонстрируют такие отличительные характеристики,

      как Развитие других, Межличностное понимание и Ориентация на

      обслуживание клиента. Эти компетенции встречаются в основном в той же форме,

      что и в общей модели менеджеров, но несколько чаще. Компетенция Преданности

      компании упоминается у этой группы чаще, чем у большинства менеджеров, а Уверенность

      в себе упоминается несколько реже, чем обычно для менеджеров.

      Менеджеры среднего звена

      Профиль менеджеров среднего звена похож на общий профиль менеджеров (см.

      Рис. 16.1). Причина этого как в том, что профили образуют непрерывный континуум

      с серединой как раз в области менеджеров среднего звена (директора и супервайзе-

      ры низшего звена отличаются от менеджеров среднего звена в противоположных

      направлениях), так и в том, что в нашем примере присутствует больше позиций

      менеджеров среднего звена, чем высшего или низшего.

      Топ-менеджеры и генеральные директора

      У топ-менеджеров больше индикаторов на каждую модель, чем у других менеджеров

      (в среднем 89 против 71 у средних менеджеров и 61 у супервайзеров); у них в общем

      больше различных компетенций и индикаторов (более широкий спектр навыков), и

      они также используют более запутанные и сложные комбинации из своих компетенций.

      Топ-менеджеры применяют более разнообразные компетенции в каждом случае,

      чем супервайзеры низшего звена.

      Топ-менеджеры имеют более высокий уровень по шкале воздействия, и в игру

      вступают некоторые дополнительные компетенции.

      Лучшие менеджеры высшего звена характеризуются социализированной Ориентацией

      на достижение, Пониманием компании и Построением отношений чаще, чем

      большинство других руководителей. Их модели меньше фокусируются на Менеджерских

      компетенциях или компетенциях Личной эффективности. Поскольку топ-

      менеджеры в общем демонстрируют больше компетенций, у нас возникает ощущение,

      что это означает не уменьшение потребности в личной зрелости и руководящих

      навыках на более высоких уровнях руководства, а скорее добавление компетенций в

      других областях.

      Некоторые компетенции, такие, как Забота о порядке и Самоконтроль, практически

      отсутствуют в моделях топ-менеджеров. Мы не думаем, что лучшим из них не

      хватает этих качеств, но считаем, что они достигли тут таких высот, что воспринимают

      эти качества как должное и не обращают больше на них внимания. Средние

      менеджеры высшего звена могут обнаруживать тенденцию фокусироваться на этих

      компетенциях больше, чем лучшие.

      Ориентация на достижение и действие — самый крупный кластер компетенций для

      топ-менеджеров, а наиболее часто среди них встречается одиночная компетенция

      Ориентация на достижение. Помимо упоминания тем, связанных с Достижением, куда

      чаще, чем большинство прочих руководителей, лучшие менеджеры высшего звена также

      Менеджеры 217

      демонстрируют и более высокий уровень этой шкалы. Они также с большей охотой

      рассказывают о принятии просчитанных предпринимательских рисков, поддержке

      новых рискованных предприятий или новых идей и расчете затрат и выгод решения,

      чем менеджеры среднего или низшего звена. Связанные с Достижением темы подвергаются

      обсуждению лучших топ-менеджеров относительно того, как они влияют,

      развивают или направляют других. Эти руководители пользуются аргументами типа

      затраты—прибыль, чтобы убедить других, равно как для принятия собственного решения,

      ставят перед другими трудные цели и поддерживают инновации или предпринимательские

      идеи других. Лучшие менеджеры высшего звена также демонстрируют

      Поиск информации и Инициативу куда чаще, чем менеджеры среднего звена, и

      обычно смотрят и действуют заблаговременно в больший временной период.3

      Построение отношений, развитие и использование сети контактов (и внутри, и

      вне компании) упоминается во всех моделях топ-менеджеров. В некоторых случаях

      высшего руководителя характеризует лидерство или обширное вовлечение сотрудников.

      Судя по всему, это зависит от компании и сотрудников.

      На уровне топ-менеджеров Понимание компании становится важнее и упоминается

      чаще. Оно обнаруживается в отношении компании руководителя (использование

      политики компании в качестве средства влияния и направления компании)

      и в отношении к внешним компаниям (клиентам, органам власти и пр.).

      Наиболее распространенные на уровне топ-менеджеров индикаторы Воздействия и

      Оказания влияния - применение незаметных стратегий воздействия на других и работа

      над установлением доверия или репутации по отношению к компании.

      Дирекгивность в качестве отличительной характеристики лучших менеджеров

      высшего звена упоминается чаще, чем в общей модели менеджеров. Она чаще всего

      встречается в виде прямых указаний людям, что им делать, в виде установления границ

      и ожиданий, а также при непосредственном столкновении с проблемами исполнения.

      В некоторых моделях упоминается соответствующее ситуации увольнение

      плохих исполнителей, которые не могут работать лучше, в качестве особенности,

      отличающей лучших топ-менеджеров от средних.

      МЕНЕДЖЕРЫ РАЗНЫХ ФУНКЦИЙ

      Каждая функциональная модель будет включать в себя менеджеров этой функции на

      всех уровнях и будет сравниваться с общей моделью менеджеров. В этой главе будут

      обсуждаться только те кластеры и компетенции, которые демонстрируют заметные

      отклонения от общей модели менеджеров. Компетенции, не рассмотренные в этом

      разделе, во многом схожи с общей моделью, описанной ранее.

      Менеджеры по продажам

      Подчиненные менеджеров по продажам представляют собой их средства производства.

      Следовательно, все внимание менеджеров должно быть сосредоточено на их людях, а

      основная масса проблем, с которыми они имеют дело, связаны с развитием и

      мотивацией подчиненных индивидуально и в команде.

      218 Данные: обобщенные модели компетенций

      В моделях менеджеров по продажам Развитие других встречается в два раза чаще,

      чем в моделях других руководителей, и связано с Воздействием и Оказанием влияния

      как с наиболее часто встречающейся компетенцией. Менеджеры по продажам больше

      всего уделяют внимания индивидуальному коучингу (находится в конце шкалы),

      с особым упором на поощрение и вознаграждение, на ободрение и предоставление

      полезных советов для будущего усовершенствования (РЗВ А.5). Такое

      поведение может быть реакцией на частые отказы, с которыми сталкиваются продавцы.

      Командная работа и Сотрудничество встречаются с той же частотой, что и в

      других моделях менеджеров, однако фокусируются на более высокой части шкалы:

      продвижение командной работы и высокого настроя, доверия и подбадривания других

      (КР А.5 и А.6), а не на том, чтобы добиваться участия от других.

      Кластер Помощи и Обслуживания — как Межличностное понимание, так и Ориентация

      на обслуживание клиента — встречается чаще, чем обычно у руководителей.

      Межличностное понимание важно для поддержки компетенций Развития других и

      Воздействия и Оказания влияния. Несмотря на то, что лучшие менеджеры по продажам

      реже общаются с клиентами, чем продавцы, они все равно демонстрируют больше

      Ориентации на обслуживание клиента, чем средний менеджер.

      Когнитивные компетенции составляют меньшую часть отличительных характеристик

      менеджеров по продажам, чем у большинства других менеджеров.

      Менеджеры по маркетингу

      Кластер менеджерских компетенций у менеджеров по маркетингу намного меньше,

      чем у любой другой группы менеджеров, — все прочие кластеры компетенций в

      чем-то больше, кроме кластера помощи/обслуживания. Менеджеры по маркетингу

      больше похожи на индивидуальных исполнителей, чем на большинство менеджеров.

      Возможно, они проявляют тенденцию фокусироваться больше на лидировании

      в небольшой команде, чем на наставничестве и направлении своих

      подчиненных.

      Хотя все эти позиции называются Менеджер и предполагают наличие подчиненных,

      данная работа больше фокусируется на действиях и функциях маркетинга как

      процесса, чем на руководстве подчиненными. Сотрудники таких отделов работают

      скорее как помощники (ассистенты) руководителя, как его коллеги, чем как основной

      предмет его внимания.

      В Уникальных компетенциях этой группы наблюдается интересный паттерн последовательностей.

      Все приведенные ниже уникальные компетенции были обнаружены

      неоднократно:

      Жизнеспособность и стрессоустойчивость, терпимость к длинному рабочему дню

      Энтузиазм по отношению к продукту и/или забота о его имидже

      Поиск информации о действиях конкурентов

      Фокус на поставленные сроки, их выполнение; иногда идет на уступки

      ради выполнения в срок

      Конкретный, практический стиль обучения

      Менеджеры 219

      Менеджеры в области научных исследований и разработок

      Перед менеджерами в области научных исследований и разработок (Research and

      Development — R&D) стоят две основные задачи: первая — воспитывать и поддерживать

      свою команду индивидуальных исполнителей, обеспечивая им при необходимости

      техническое руководство, вторая — сосредоточить усилия своей группы на

      удовлетворении потребностей конечных пользователей или внутренних клиентов. Разница

      между R&D-мeнeджepaми и остальными менеджерами заключается в сути их

      роли: основная разница — добавление Ориентации на обслуживание клиента и

      Технической экспертизы.

      Ориентация на обслуживание клиента встречается в этой категории намного чаще,

      чем у других руководителей, и особенно сильна в тех руководящих проектах по разработке

      программного обеспечения, где основным требованием является дружественность

      к пользователю. Другие R&D-MeHe/txepbi также демонстрируют заботу о внутреннем

      клиенте или конечном рынке. Обычно ориентация на обслуживание клиента

      находится на уровне выявления истинных потребностей клиента и соотнесении усилий

      по разработке с этими потребностями. Интересно, что ориентация на обслуживание

      клиента у менеджеров намного выше, чем у индивидуальных технических исполнителей:

      как будто менеджер выполняет эту роль за все свое подразделение.

      Техническая экспертиза у R&D-MeHeflacepoB также упоминается намного чаще,

      чем у других. Хотя лучшие руководители избегают задавать темп, лично выполняя

      слишком много проектов, они пользуются своими техническими знаниями не только

      для установления доверия, но и для помощи своим подчиненным при решении

      сложных проблем или чтобы посмотреть на вопрос свежим взглядом технического

      специалиста. Средние менеджеры злоупотребляют техническими знаниями, чтобы

      самостоятельно выполнять технические задачи; лучшие менеджеры пользуются ими,

      чтобы обеспечить перспективу, задавать правильные вопросы или предлагать полезные

      новые ресурсы или подходы, которые помогут подчиненным успешно выполнить

      проекты.

      В менеджерском кластере Командная работа и Сотрудничество упоминаются чаще,

      чем обычно, тогда как Директивность встречается реже. Командная работа чаще всего

      встречается в виде поощрения инициативы и участия со стороны других и как доверие

      или признание других, поощрение или ободрение их. Другими словами, R&D-MeHeaacep

      поддерживает уверенность в себе у исследователей, как индивидуально, так и в команде.

      Гибкость при адаптации управленческой стратегии к требованиям ситуации и

      при распознавании достоинств противоположных точек зрения способствует эффективности

      технических компетенций и компетенций командной работы.

      Преданность компании поддерживает обслуживание внутренних клиентов, выстраивая

      действия самого менеджера в соответствии с целями компании.

      Ориентация на достижение встречается в этих моделях наполовину чаще, чем в

      других менеджерских моделях. Тем не менее лучшие индивидуальные сотрудники в

      области научно-исследовательской и технической работы обладают высокой Ориентацией

      на достижение, и в большинстве случаев менеджерами в области R&D

      становятся лучшие рядовые исследователи. Таким образом, Ориентация на достижение

      может отсутствовать в моделях менеджеров, потому что присутствует как у

      средних менеджеров, так и у лучших, и, следовательно, не является отличительной

      220 Данные: обобщенные модели компетенций

      характеристикой лучшего исполнения. Новые модели, определяющие среднее и

      лучшее исполнение, подтвердят или опровергнут это объяснение.

      Менеджеры производства

      Менеджеры производства, к которым относится весь диапазон от менеджеров низшего

      звена до генеральных директоров, во многом следуют общей модели менеджеров

      с несколько меньшим упором на Воздействие и Оказание влияния.

      В рамках менеджерского кластера есть некоторые едва уловимые, но интересные

      различия. Развитие других и Директивность представляют несколько меньшую,

      чем обычно, часть моделей лучших менеджеров производства, тогда как Командные

      компетенции составляют большую часть модели. Командная работа и Сотрудничество

      упоминается более чем в два раза чаще, чем Командное лидерство. В

      Командной работе и Сотрудничестве информирование людей, разъяснение и поддержание

      актуальности информации как индикатор встречаются очень часто. Менеджер

      производства функционирует как палата по сбору, классификации и распространению

      информации для команды, добивающаяся появления и распределения

      актуальных данных. Воздействие и Оказание влияния занимает меньшую, чем обычно,

      часть модели лучшего менеджера производства, тогда как Ориентация на достижение

      и Инициатива встречаются несколько чаще и на несколько более высоких уровнях.

      Упор на измерение исполнения в финансовом аспекте и на проведение анализа затрат

      немного выше, чем обычно.

      МЕНЕДЖЕРЫ ПО СФЕРАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

      Менеджеры в сфере социального обслуживания: школы и больницы

      Модели менеджеров в области социального обслуживания (директора и другие

      административные работники образования, медицинские супервайзеры и командиры

      флотских госпиталей) во многом похожи на другие модели менеджеров среднего

      звена. Сюда входят большее количество индикаторов:

      • Концептуального мышления

      • Командного лидерства

      • Преданности компании,

      чем у большинства других позиций менеджеров среднего звена, возможно, по причине

      того, что они меньше склонны к наличию множества уровней высшего руководства

      над ними и поэтому берут на себя ответственность и характеристики топ-

      менеджеров.

      Менеджеры 221

      Менеджеры в вооруженных силах

      Военные руководители (строевые офицеры разных уровней и функций) в основном

      схожи с гражданскими менеджерами, но менеджерский кластер у них содержит больше

      индикаторов и примеров (примерно треть наблюдаемых различий по сравнению

      с четвертью в гражданском секторе). Все менеджерские компетенции встречаются в

      этой группе чаще, однако главное различие заключается в Развитии других и Командном

      лидерстве. Масса усилий военных тратится как на неформальное, так и на формальное

      обучение. (Военные инструктора не были включены в эти примеры.) Лидерство

      также очень важно в военном деле и совмещает установление стандартов и

      политики и требование высочайшего уровня исполнения с обеспечением потребностей

      команды (иногда физических потребностей в еде, сне и проч.) и справедливым

      отношением к каждому члену команды. Эти две темы лидерства (требование и забота)

      тесно переплетаются между собой в примерах военных руководителей.

      Уверенность в себе у военных упоминается реже, чем в гражданских моделях. Возможно,

      более формальная структура (отражающаяся в несколько более высоком

      Понимании компании с сильным упором на официальную структуру и иерархию

      чинов) ослабляет потребность в личной Уверенности в себе, обес·ечивая большую

      поддержку со стороны компании или структуры. Уверенность в себе встречается в

      виде отношения ·могу сделать· и готовности спрашивать приказания или отвечать

      старшему по званию, вместо гражданских фраз в виде общего выражения уверенности

      в личных способностях или суждении.

      Забота о порядке и качестве встречается почти в два раза чаще, чем в гражданских

      моделях. Лучших военных офицеров отличает проверка работы других и ведение

      ясных, подробных записей.

      ПРИМЕЧАНИЕ

      Boyatzis, R.E. (1982), The competent manager: A model for effective performance. New York: Wiley.

      : Kotter, J. (1982), The general managers, New York: Free press.

      1 Jacques, E. (1989), Requisite organization, Arlington, VA: Cason Hall.





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Методика Несуществующее животное

      Проективная методика исследования личности; предложена М.3. Друкаревич.


      Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 2
      Топ-40 проблем оценки «360 градусов». Часть 2

      Процесс не будет иметь никакого значения, если руководители не станут действовать иначе после получения результатов оценки "360 градусов". Одной лишь обратной связи не достаточно, чтобы изменить управленческую деятельность.



      Искусство составления вакансии

      Количество соискателей на сегодняшний день таково, что превышает все разумные пределы. Такой наплыв, с одной стороны, радует. С другой, просмотр бесконечных резюме, большинство из которых не имеют к вакансии никакого отношения, отнимает огромное количество времени. Может, проблема не в соискателях, а в самой вакансии?


      Корпоративное обучение: кого учить и как оценить результаты
      Корпоративное обучение: кого учить и как оценить результаты

      Эффективность корпоративного обучения определяется сочетанием пяти ключевых факторов, позволяющих обучаемым удержать в памяти больше информации, увеличить свою осведомленность, добиться лучших результатов работы и тем самым увеличить коэффициент рентабельности инвестированного капитала.

      Профессиональное выгорание: людей с потухшим взглядом на российском рынке труда стало больше

      Но есть испытанные средства борьбы с профессиональным выгоранием: Профессиональное выгорание испытывает 50% работающих россиян
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM