сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Категории персонала, подлежажие аттестации персонала

      Тематические разделы:
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Аттестация

      Дата публикации: 28.06.2017






      2.2. КОГО АТТЕСТУЮТ, КТО АТТЕСТУЕТ

      2.2.1. Кого надо аттестовывать?

      Обычный вопрос — определение круга аттестуемых. Идеальной можно

      считать ситуацию, когда ВСЕ сотрудники организации регулярно проходят

      аттестацию. К сожалению, в реальной жизни это встречается нечасто. Как

      правило, компании, начинающие внедрять процедуру аттестации, вынуждены

      ввиду ограниченности времени и опыта останавливаться на определенных

      группах.

      Еще раз вернемся к цели аттестации — если цель установлена, опреде-

      литься с приоритетными группами для проведения аттестации не составит

      труда. Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в первую

      очередь проводить аттестацию в перспективных подразделениях, для которых

      обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы

      (например, в компании, занимающейся обслуживанием сложной техники,

      персонал надо постоянно учить, так как новые образцы оборудования предъ-

      являют новые требования). Или для той же цели будем аттестовывать руково-

      дителей всех уровней, чтобы сформировать резерв.

      Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовы-

      вать персонал в подразделениях, деятельность которых нас не устраивает (и

      мы планируем кадровые решения). Тем более что, согласно Трудовому зако-

      нодательству, увольнение за несоответствие занимаемой должности право-

      мочно только при наличии соответствующего заключения аттестационной

      комиссии.

      При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на данном этапе

      обеспечить сквозную процедуру в рамках всей организации) важно учиты-

      вать следующее:

      Если мы определились с подразделениями, в которых проводится

      аттестация, или с должностными уровнями (группами), которые вклю-

      чены в процедуру, ВСЕ сотрудники данного подразделения или данной

      руководящей группы должны пройти процедуру аттестации. (Исключе-

      ние делается только в случае проведения аттестации в административных це-

      лях для сотрудников, которые не подпадают под аттестацию в соответствии с

      Трудовым кодексом.) Невозможна выборочная аттестация — тогда это не ат-

      тестация вовсе.

      Живой бизнес

      В европейском производственном холдинге, состоящем из ряда неболь-

      ших компаний, было принято решение об аттестации. После обучения руко-

      водителей данной процедуре моему знакомому, директору небольшой компа-

      нии, было предложено потренироваться и «для пробы» оценить своего

      секретаря. Бедняга-директор не знал, как поступить и подступиться.

      Секретарь невольно помогла ему — узнав о предстоящем эксперименте, она

      так перенервничала, что у нее подскочило давление и пришлось брать боль-

      ничный. Эксперимент отложили. Нормальная процедура аттестации в ком-

      пании началась только через год, но уже для всех.

      Забавный вопрос — а надо ли аттестовывать первое лицо компании?

      Отвечу вопросом — а кто это будет делать? Первое лицо подотчетно акцио-

      нерам, и только они могут принять решение, устраивает он их или нет. А уж

      если первое лицо — собственник, то о какой аттестации может идти речь?

      Мысли по поводу

      Оценка первого руководителя подчиненными крайне редко будет эф-

      фективной. С одной стороны, далеко не все рискнут сказать правду, с дру-

      гой стороны, правильно воспринять оценки, далекие от комплиментарное™

      (если такое случится), умеют далеко не все. На мой взгляд, если первый чело-

      век компании хочет опросить подчиненных, чтобы узнать их оценку своей

      работы, это сродни мазохизму и является демонстрацией беспомощности

      (мнение личное). Грамотный руководитель должен уметь получать обрат-

      ную связь, не прибегая к столь экзотическим способам, как аттестация себя

      подчиненным коллективом.

      2.2.2. И в какой очередности?

      Часто спрашивают: «Как лучше начинать аттестацию — с руководства

      или с подчиненных?» Единого рецепта тут нет (кроме тех случаев, когда ат-

      тестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и по-

      ложениями, но это в данной книге не рассматривается).

      Очевидно одно — если аттестация проводится для согласования целей,

      она должна начинаться «сверху», чтобы обеспечить единство целей на всех

      уровнях.

      Я бы порекомендовала аттестацию «сверху вниз» в тех случаях, когда

      компания только внедряет эту процедуру. Пусть руководители сначала на себе

      ощутят, что это такое, а потом уже выходят к подчиненным. Руководитель

      должен почувствовать, каково это — быть оцениваемым. Тогда ему удастся

      избежать ошибок, перечисленных в гл. 4.

      2.2.3. А судьи кто?

      Один из важнейших вопросов — кто должен проводить аттестацию.

      Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную атте-

      стацию для административных целей (в данном случае все определено Трудо-

      вым кодексом).

      Нет единого рецепта по определению лиц, проводящих аттестацию. У

      каждого подхода есть свои достоинства и недостатки (см. табл. 2.2).

      Таблица 2.2. Кто проводит аттестацию

      КТО В каких случаях Преимущества Недостатки

      Непо-

      средствен-

      ный руко-

      водитель

      Подходит в любых случаях.

      Наиболее подходит для цели

      «Деятельность»

      Имеет наилучшее пред-

      ставление о работе и работ-

      нике. Логическое заверше-

      ние оценки сотрудника,

      имеющей место постоянно

      в течение года, и получение

      обратной связи. Дешево

      Работник и так

      общается с ру-

      ководителем по-

      стоянно.

      Нет «притока

      свежей крови».

      Субъективизм.

      Учет

      преимуществен-

      но целей подраз-

      деления, а не ор-

      ганизации

      Руководи-

      тель

      руководи-

      теля

      Два способа — участвует в

      процессе оценки руководи-

      телем или проводит само-

      стоятельно.

      Используется, когда

      необходимо сравнивать оце-

      ниваемых или если цель —

      «Потенциал»

      «Честная игра».

      Оценка более стандартизо-

      вана, так как позволяет из-

      бежать отпечатков особен-

      ностей множества линей-

      ных руководителей

      Возможность работнику

      пообщаться с вышестоя-

      щим руководством

      Требует больше

      затрат и времени

      Представи-

      тель

      службы пер-

      сонала

      Используется реже, чем пре-

      дыдущие, или в сочетании с

      ними.

      Используется, если

      отсутствует непосредствен-

      ный руководитель, или для

      компании с матричной

      структурой.

      Вариант — при командной

      работе оценка по окончании

      проекта (при участии

      руководителя проекта).

      Цель — «Деятельность».

      Идеально при оценке психо-

      логической ситуации в кол-

      лективе, психологических

      характеристик, тестировании

      Подходит, когда нет

      другого варианта: напри-

      мер, компания работает,

      создавая команды под про-

      екты, и

      каждый сотрудник

      взаимодействует с

      разными руководителями и

      коллегами в процессе рабо-

      ты

      Очень сильная

      зависимость от

      квалификации

      представителя

      службы персо-

      нала.

      Представитель

      службы персо-

      нала,

      особенно в

      крупной органи-

      зации, не может

      быть специали-

      стом по

      всем производ-

      ствен-

      ным вопросам

      Самооценка Сотрудник сам себя оценива-

      ет.

      Используется не в сравнении

      себя с другими людьми, а в

      сравнении

      различных аспектов своей

      деятельности.

      Используется редко, чаще

      является элементом системы

      Помогает избежать субъек-

      тивного отношения оцен-

      щиков.

      Если используется как

      часть системы, сравнение

      результатов самооценки и

      оценки руководителя может

      стать отправной точкой ат-

      тестационного интервью.

      Если используется «откры-

      тый метод», аттестуемому

      предлагают ознакомиться с

      оценкой

      руководителя и при необхо-

      димости добавить свои ком-

      ментарии

      Самостоятель-

      ное применение

      крайне ограни-

      чено из-за

      возможности

      переоценки /

      недооценки и

      неадекватного

      восприятия

      Оценка рав-

      ными (кол-

      легами)

      Используется не очень часто

      из-за психологических

      проблем.

      Если используется, оценка

      осуществляется группой, ре-

      зультаты осредняются

      У коллег более ясное пони-

      мание того, как

      оцениваемые выполняют

      работу

      Коллеги могут

      не захотеть оце-

      нивать работу

      друг друга (вос-

      принимается

      как «подстава»)

      Оценка

      подчинен-

      ными

      Используется редко.

      Лучше всего подходит

      для цели «Потенциал»

      Показывает вышестоящим

      руководителям возможно-

      сти оцениваемого и управ-

      ленческие способности.

      Может использоваться

      для планирования карьеры

      или корректировки

      деятельности

      оцениваемого

      Подчиненные

      знают не все ас-

      пекты работы

      руководителя.

      Руководители

      могут возражать

      против оценки

      из-за боязни

      подрыва автори-

      тета.

      Подчиненные

      опасаются, что

      их оценки иден-

      тифицируют и

      последуют ре-

      прессии

      Аттестаци-

      онная ко-

      миссия

      Используется преимущест-

      венно для административных

      целей

      Группа руководителей при-

      нимает более взвешенное

      решение,

      чем один руководитель. Со-

      блюдаются требования

      Трудового кодекса

      Может превра-

      титься в фор-

      мальную гро-

      моздкую дорого-

      стоящую проце-

      дуру.

      В большинстве

      случаев затраты

      превышают от-

      дачу

      Центры

      оценки (ас-

      сесментт)

      Используются для цели «По-

      тенциал». Оцениваются пре-

      имущественно руководители

      Позволяет учитывать боль-

      ше факторов, чем

      при сравнении со стандар-

      тами выполнения ра

      боты.

      Очень хорошо для решения

      о продвижении

      Дорого. Не все-

      гда в компании

      есть специали-

      сты должной

      квалификации

      (предполагается

      участие несколь-

      ких «оценщи-

      ков»). Привлече-

      ние внешних

      консультантов

      со всеми выте-

      кающими по-

      следствиями

      Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбора лиц, проводя-

      щих аттестацию.

      В западной практике очень часто используется оценка непосредствен-

      ным руководителем. Это логично, так как взаимопонимание между руководи-

      телем и подчиненным — основа эффективной работы. В ежедневной «текуч-

      ке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Пси-

      хологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и

      обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Ат-

      тестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Од-

      нако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные

      взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликт-

      ных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком

      взаимодействии невелика.

      Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой

      идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация

      — не наша работа.» К сожалению, не все руководители понимают, что работа

      с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоми-

      нать, что руководителю платят деньги не только за то, что он специалист, но и

      за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина,

      препятствующая проведению аттестации непосредственно линейным руково-

      дителем,— неумение и неготовность последнего.

      Живой бизнес

      Компания, планирующая проведение аттестации, решила перед нача-

      лом аттестации организовать семинар для линейных руководителей. На се-

      минаре во время обсуждения основное противодействие со стороны началь-

      ников встретила идея проводить аттестацию «один на один» с подчинен-

      ным.

      Доводы приводились разные — опасения, что собственная оценка не

      будет учитывать то, как подчиненный взаимодействуете другими подраз-

      делениями (странно, не правда ли,— руководитель не знает, как его сотруд-

      ник работает с другими отделами), недостаточная авторитетность про-

      цедуры в случае такой аттестации (хотя все начальники обладали автори-

      тетом) и т. д. Так как обстановка в группе сложилась достаточно довери-

      тельная, я спросила: «Скажите, что вас больше всего беспокоит на самом

      деле?». Участники семинара честно признались, что они боятся встре-

      титься с подчиненным и обсудить стратегические вопросы с глазу на глаз.

      Оказалось, что для того чтобы чувствовать себя уверенно, им нужна под-

      держка. Такая ситуация — не редкость. И причина ее — отнюдь не атте-

      стация, а недостаточная подготовленность РУКОВОДИТЕЛЕЙ к РУКО-

      ВОДСТВУ. Как я уже говорила ранее, во время подготовки и проведения ат-

      тестации проявляются все недоработки в работе с персоналом.

      Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую при-

      роду. Оценка непосредственным руководителем в большинстве случаев будет

      содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его

      оценки. Просто следует искать пути снижения субъективизма. Необходимо

      краткое обучение руководителей перед началом аттестации, чтобы напомнить

      им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возмож-

      ность появления этих ошибок. В большинстве случаев аттестационному со-

      беседованию предшествует заполнение руководителем аттестационной фор-

      мы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно

      ознакомился с этой заполненной формой и посоветовал руководителю, что

      следует изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая пове-

      денческие ошибки при проведении аттестации.

      Мне пришлось участвовать в собеседованиях, когда сильные и уважае-

      мые руководители привлекали меня в качестве консультанта для участия. Это

      происходило в небольших компаниях, не имеющих своей службы персонала,

      когда собеседование проводит первое лицо компании. В данном случае уча-

      стие третьего человека было обосновано. Зачастую директор маленькой ком-

      пании находится в сложном положении (можно сказать, что в определенных

      вопросах он очень одинок). Директор не имеет возможности обсудить сло-

      жившиеся производственные взаимоотношения с кем-либо из членов коллек-

      тива. А взгляд со стороны (или просто возможность рассмотреть ситуацию с

      разных точек зрения) бывает необходим. Консультант привлекается для полу-

      чения совета и просто «взгляда со стороны».

      Какие бы потенциальные сложности не возникали в связи с проведени-

      ем аттестации непосредственным руководителем, его участие необходимо.

      Никто лучше него не представляет деятельность сотрудника и особенности

      работы с конкретным сотрудником. Вне зависимости от процедуры аттеста-

      ции руководителей необходимо учить и развивать.

      Пища для размышлений

      Во многом решение о том, чтобы сделать одной из главных фигур в

      процедуре аттестации линейного руководителя, определяется идеологией

      компании. Персоналом управляет непосредственный руководитель. Этот

      тезис, увы, еще не стал общепринятым. Линейный руководитель часто лишь

      элемент производственной системы, а подчиненные предпочитают решать

      вопросы «через его голову», обращаясь напрямую к вышестоящему началь-

      ству. Такая ситуация приводит к снижению роли руководителя и падению

      дисциплины. Если подчиненный знает, что его работу оценивает начальник

      начальника, а не непосредственный руководитель, едва ли он будет стре-

      миться к неукоснительному выполнению распоряжений последнего. Резуль-

      тат—ненужные стрессы и обоюдное недовольство.

      Перенесение центра тяжести в работе на линейных руководителей

      предполагает умение делегировать полномочия со стороны вышестоящего

      руководства, а также инвестиции — временные, финансовые, моральные в

      развитие руководителей.

      Еще один подход — когда аттестацию проводит руководитель руково-

      дителя. Безусловно, с точки зрения развития организации это более эффек-

      тивно. Возможно, по результатам аттестации может оказаться, что сотрудника

      одного подразделения целесообразнее перевести в другое, что в конфликтах

      виноват не только подчиненный, но и его непосредственный начальник. Ру-

      ководитель руководителя получает возможность получить информацию о си-

      туации в подразделении «из первых рук» — от рядовых сотрудников. Это по-

      зволит, помимо всего прочего, оценить работу непосредственного на-

      чальника. Кроме того, руководитель более высокого ранга путем проведения

      аттестации может получить и сравнить информацию о ситуациях в разных

      подразделениях.

      Есть весьма существенное «но» при таком подходе — это временные

      затраты. Например, мне пришлось работать с одной компанией с иерархиче-

      ской структурой численностью 120 человек. В непосредственном подчинении

      у генерального директора находится 11 руководителей подразделений, у каж-

      дого руководителя подразделения в подчинении 6-8 руководителей направле-

      ний. Простой подсчет показал, что генеральный директор должен потратить

      как минимум две рабочие недели только на то, чтобы ознакомиться с дея-

      тельностью руководителей подразделений и провести собеседование.

      Привлекать или нет непосредственного начальника к аттестации выше-

      стоящим руководителем — решение, зависящее от ситуации в организации. С

      одной стороны, как уже отмечалось, непосредственный начальник лучше

      знает, как работают сотрудники. Действия «через голову» он может воспри-

      нимать негативно, опасаясь, что подчиненные предпримут попытку дискре-

      дитировать его в глазах высшего руководства. С другой стороны, со-

      беседование с двумя руководителями сразу может быть психологически тя-

      жело для подчиненного, подчиненный может попытаться уйти от откровенно-

      го разговора.

      Зачастую представитель службы персонала выглядит как основное дей-

      ствующее лицо в аттестации. Безусловно, руководство аттестацией дает воз-

      можность службе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако

      квалифицированные руководители служб персонала считают, что их основная

      роль в аттестации — организовать процесс, помогать руководителям и разре-

      шать конфликтные ситуации. Не может «персональ-щик» досконально разби-

      раться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он

      владеет информацией о результатах деятельности каждого сотрудника. Полу-

      чить такую информацию он может от кого-то (руководителя, коллег) и при

      оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала суще-

      ствуют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек;

      очевидно, что не может один профессионал в области человеческих ресурсов

      разбираться в работе десятка профессионалов в других областях.

      Опыт показывает, что наиболее полезно участие представителя службы

      персонала в процедуре аттестации в качестве помощника и консультанта то-

      го, кто непосредственно проводит аттестацию. Директор по персоналу может

      стать той поддержкой, которая позволит проводить аттестационное собеседо-

      вание линейному руководителю. Он может в ряде случаев выступать и как

      представитель «руководителя руководителя», обеспечивал унифицированный

      подход к аттестации в разных подразделениях, снижая субъективизм линей-

      ных руководителей, получая информацию, важную не только для конкретного

      отдела, но и для организации в целом.

      Самооценка, несмотря на кажущуюся простоту, является методом со

      своими подводными камнями. Зная свою организацию, мы должны представ-

      лять себе ответы на некоторые вопросы. Насколько адекватно наши со-

      трудник оценивают свою деятельность? Готовы ли мы к тому, что будут рас-

      хождения между самооценкой л оценкой руководителем? Если такие расхож-

      дения возникнут, способны ли руководители конструктивно их обсуждать?

      Наконец, зачем нам нужна самооценка, как она соотносится с целью аттеста-

      ции?

      САМООЦЕНКА (Пример)

      1. Опишите КРАТКО вашу текущую работу

      ___________________________________________________________

      ___________________________________________________________

      ___________________________________________________________

      ___________________________________________________________

      ___________________________________________________________

      2. Назовите 3 свои самые сильные стороны в работе

      ___________________________________________________________

      ___________________________________________________________

      3. Можете ли вы определить 3 свои слабые стороны в работе

      ___________________________________________________________

      ___________________________________________________________

      4. Какую работу вы хотели бы выполнять

      __________________________________________________________

      __________________________________________________________

      __________________________________________________________

      5. Оцените свои навыки на работе

      А — Б — С —

      65

      Исключительные В соответствии Бывают

      с требованиями затруднения

      * Управление людьми.

      * Постановка задач.

      * Организаторские навыки.

      * Коммуникативные навыки.

      * Делегирование.

      * Принятие решений.

      * Управление временем.

      * Планирование.

      * Поддержка и сопровождение клиентов.

      * Решение проблем.

      * ...

      Данная анкета самооценки — очень удачный пример. Она ни в коей ме-

      ре не дублирует оценку деятельности руководителем, а заставляет аттестуе-

      мого задуматься о себе и своей работе. Имеет смысл остановиться на разборе

      анкеты подробнее.

      В пункте 1 аттестуемому предлагается КРАТКО описать текущую рабо-

      ту. Предполагается, что при ответе на вопрос человек вспомнит в первую

      очередь то, что он считает наиболее важным в своей работе или занимающим

      большую часть времени. Это полезная информация для руководства, так как

      может оказаться, что мнения начальника и подчиненного о выполняемых за-

      дачах совпадают не полностью.

      В пунктах 2 и 3 аттестуемый самостоятельно определяет свои сильные

      и слабые стороны в работе. Руководство может сопоставить свои представле-

      ния о достоинствах сотрудника с его мнением. В собственных слабостях со-

      трудник признается самостоятельно, анкета заставляет его задуматься, руко-

      водитель получает информацию о потребности в обучении.

      Ответ на пункт 4 (при условии откровенного ответа, конечно) позволяет

      сравнить реальную должность и ту работу, которая нравится сотруднику, оце-

      нить возможность его перемещения в интересах организации и его самого.

      Пункт 5 аналогично пунктам 2 и 3 заставляет аттестуемого задуматься

      о своих знаниях и навыках, необходимых для выполнения работы.

      Английская компания Thomas International Ltd, активно использующая

      в центрах ассессмента метод самооценки, предлагает респондентам оценить

      свои знания и навыки, разбив их на группы и увязав с характером вы-

      полняемой работы.

      Например:

      Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторо-

      нами?

      • Образование.

      • Умственные способности.

      • Личные качества.

      • Навыки межличностного взаимодействия.

      • Коммуникативные навыки.

      • Управленческие навыки.

      • Опыт.

      • Обучаемость.

      • Предприимчивость.

      Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторо-

      нами? (для технических специалистов)

      • Аналитические навыки.

      • Креативность.

      • Реалистичность.

      • Объективность.

      • Аккуратность.

      • Навыки самоорганизации.

      • Достижение ключевых целей.

      • Техническая компетентность.

      • Хорошее отношение к руководству.

      Что из перечисленного вы считаете своими самыми сильными сторо-

      нами? (для оценки организационных и административных навыков)

      • Логический подход.

      • Новаторство.

      • Позитивное отношение.

      • Административная компетентность.

      • Достижение целей.

      • Скорость и аккуратность.

      • Умение свести воедино разные задачи.

      • «Раскачивание» статуса-кво.

      • Умение укладываться в определенные временные рамки.

      Что из перечисленного вы считаете своими самыми слабыми сторо-

      нами?

      • Слишком агрессивный.

      • Отсутствует контроль времени.

      • Неумение слушать.

      • Неассертивный.

      • Некреативный.

      • Избегание конфликта.

      • Плохой коммуникатор.

      • Слишком рискованный.

      • Пессимистичный.

      Ит.д.

      Далее по специальной методике данные характеристики ранжируют-

      ся, и получается самооценка.

      Простое заполнение сотрудниками таких анкет может дать очень инте-

      ресные результаты, и не только в процессе аттестации. Например, перед се-

      минаром в одной организации сотрудники заполнили несколько анкет-

      самооценок. В коллективе ситуация была не самая простая. После анализа

      анкет стала очевидна причина — большинство сотрудников отнесли к числу

      68

      своих наиболее слабых сторон излишнюю агрессивность, в то время как у ру-

      ководителей, по результатам самооценки, слабой стороной явилось избегание

      конфликта.

      В другой организации перед тренингом по продажам консультанты по

      продажам сложного технического оборудования заполнили анкеты. Оказа-

      лось, что подавляющее большинство отнесло к числу своих слабых сторон

      коммуникативные навыки. Потребовалось добавить в программу наряду с

      техникой продаж расширенный блок эффективных коммуникаций.

      Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом зада-

      чами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план дейст-

      вий. Так, сотрудники компании, совместно пришедшие к выводу о том, что

      для стоящих перед ними задач необходимо в первую очередь научиться ста-

      вить и четко описывать цель, выдвигать свежие идеи и вырабатывать реше-

      ния, по результатам самооценки охарактеризовали среди своих наименее

      сильных сторон стратегическое планирование, инициативность, организатор-

      ские способности. Стало понятнее, где нужна поддержка руководства и как

      следует помогать сотрудникам.

      Самооценка чрезвычайно полезна при обсуждении программ развития

      и обучен·я персонала. Для оценки деятельности ее эффективность значи-

      тельно ниже.

      Никуда не уйти от того факта, что самооценка будет субъективной. Во-

      первых, аттестуемый может вкладывать в параметры, по которым он себя

      оценивает, смысл, отличный от понимания руководителя. Мне приходилось

      сталкиваться с высокой самооценкой по таким параметрам, как «коммуника-

      тивные навыки», «формирование команды», при этом самооценка имела мало

      общего с действительностью. Частично такая ситуация объяснялась разным

      пониманием критериев оценки (более подробно о критериях оценки и их

      разъяснении можно прочитать в гл. 3). Частично причиной является не-

      адекватное восприятие сотрудником себя и своей рабочей деятельности.

      Самооценка может быть как завышенной, так и заниженной. В том слу-

      чае, если на собеседовании речь будет идти о развитии сотрудников, сравне-

      ние самооценки и оценки руководителем и обсуждение расхождений по-

      зволит сформировать программы обучения. Подчеркнем, что обсуждение бу-

      дет носить конструктивный характер, если в лист самооценки будут включе-

      ны в основном вопросы о знаниях, навыках, поведенческих характеристиках,

      а не оценка деятельности.

      Живой бизнес

      Во время подготовки аттестации в компании несколько руководителей

      захотели, чтобы их подчиненные одновременно с ними заполнили ту же са-

      мую аттестационную форму (не отдельный лист самооценки). Зачем? «Ин-

      тересно знать, как считают подчиненные»,— был ответ. Честно говоря, к

      слову «интересно» в работе с персоналом я бы относилась осторожно — не

      всегда можно предсказать, куда этот интерес заведет. Пришлось сразу

      предупредить о потенциальной проблеме. Представьте себе два варианта

      развития событий. Вариант первый. Руководитель заполняет аттестаци-

      онную форму, знакомит с результатами подчиненного, подчиненный отме-

      чает в форме свое согласие/несогласие, происходит обсуждение. Подчинен-

      ный знакомится с мнением руководителя, обдумывает его и в случае несогла-

      сия аргументирует свою позицию. Вариант второй. И аттестуемый, и ат-

      тестующий излагают свою точку зрения. При расхождениях (а они в боль-

      шинстве случаев неизбежны) обе стороны встречаются и пытаются пере-

      убедить друг друга. Если еще попадется мягкий руководитель и напористый

      подчиненный, аттестационное собеседование может перейти в продолжи-

      тельный спор — зачастую по мелочам. Второй вариант могут позволить

      себе сильные руководители с крепкой нервной системой и развитыми комму-

      никативными навыками. И не всегда усложнение и затягивание процедуры

      аттестации будет оправдано полученным результатом. Один из руководи-

      телей все-таки решил действовать по-своему. Двум подчиненным были вы-

      даны для самостоятельного заполнения аттестационные формы. Увидев ре-

      зультат, руководитель пришел в замешательство — самооценка подчи-

      ненных по большинству критериев расходилась с его оценкой (была завыше-

      на).

      Еще несколько слов об ошибках при проведении самооценки, с кото-

      рыми я столкнулась сама.

      Во-первых, возникает естественное желание узнать как можно подроб-

      нее мнение сотрудника о себе. Один раз мы выдали шесть листов самооцен-

      ки, хотя для решаемой задачи хватило бы и трех. В результате те, кто запол-

      нял анкеты, не только устали от процесса, но и перестали видеть смысл в

      процедуре. Вывод — избыток информации так же плох, как и ее недостаток.

      Во-вторых, надо осторожно относится к словам, используемым в анке-

      тах. Оказалось, что такие слова, как «ассертивный», «креативный», далеко не

      всем понятны. Соответственно результаты анкетирования оказались менее

      достоверными.

      Оценка коллегами — достаточно специфический способ, приживаю-

      щийся далеко не во всех компаниях. У него есть определенные достоинства.

      В некоторых организационных структурах коллеги знают лучше начальства,

      как работает тот или иной сотрудник. Например, в магазине продавцы в тор-

      говом зале иногда лучше знают, как работают их коллеги, чем начальник, на-

      ходящийся за пределами зала. Однако этот способ характеризуется серьезны-

      ми ограничениями.

      Во-первых, работники должны доверять службе персонала и быть уве-

      рены, что их ответы не идентифицируются и не станут достоянием гласности.

      В одной организации мне рассказали механизм «секретности». Аттеста-

      ционные листы выдавались сотрудникам домой, чтобы их мог заполнить кто-

      либо из родственников своей рукой под диктовку. После этого листы опуска-

      лись в специальный ящик, доступ к которому имел только директор по пер-

      соналу. Такой подход обеспечивал анонимность. В другой организации была

      предпринята попытка провести оценку коллегами. Однако руководитель

      службы персонала при составлении анкеты не учла, что, ввиду специфики

      организации и распределения работ, вне зависимости от почерка все ответы

      легко идентифицировались. Сотрудники просто не сдали анкеты.

      Во-вторых, объективность коллег напрямую зависит от организацион-

      ной культуры в компании. Те, кто иногда смотрят телевизионные программы,

      в которых после нескольких раундов остается один победитель (а члены ко-

      манды шаг за шагом исключаются самой группой), знают, что примерно с се-

      редины игры наступает стремление исключить сильного соперника. То же

      самое может произойти и при анонимном опросе сотрудников о деятельности

      коллег. По счастью, это случается не всегда. Менеджер по персоналу магази-

      на, продающего одежду, рассказала мне, что у них была произведена подоб-

      ная оценка. К удивлению и радости, оценка коллегами и оценка руководством

      почти полностью совпали. Как отметила менеджер, в коллективе сложились

      очень хорошие отношения и нет стремления кого-либо «подставить».

      При использовании оценки коллегами необходимо учитывать взаимо-

      отношения в коллективе и психологические аспекты, возникающие при такой

      оценке. К результатам оценки надо относится с осторожностью. И самое

      главное, надо понять, какую дополнительную информацию нам даст/не даст

      такая оценка, как она соотносится с целями аттестации.

      Оценка подчиненными — еще более специфический способ с ограни-

      ченной областью применения. Особенности у этой оценки те же, что и у

      оценки коллегами (боязнь потери конфиденциальности) и оценки непосредст-

      венным руководителем (субъективизм). И чуть больше потенциальных про-

      блем.

      У нас есть три варианта результатов оценки — высокая, в соответствии

      с нормами, низкая/критическая. Если руководитель получил высокую оценку

      подчиненных, это в большинстве случаев свидетельствует о хороших управ-

      ленческих навыках. А как быть, если оценка низкая? Каким образом сложатся

      отношения начальника и коллектива в дальнейшем? Значит ли это, что орга-

      низация переходит к принципам «выборности» руководителя, или же началь-

      ник должен составить личный план исправления ошибок? Или просто в кол-

      лективе формальный и неформальный лидер — разные люди? Слишком мно-

      го открытых вопросов и непредсказуемых, иногда необратимых последствий.

      Живой бизнес

      Я знаю организацию (на Западе, а не у нас), в которой сотрудники до-

      бились замены молодого энергичного руководителя на его заместителя под

      лозунгом сохранения хорошей обстановки в коллективе. Молодой руководи-

      тель был резок, порой грубоват, и требователен, заставлял работать. Его

      заместитель, напротив, вот-вот собирался на пенсию, и к тому же получил

      хорошее наследство. Так что сам не перетруждал себя работой и других не

      подгонял, зато был добр и внимателен.

      Впрочем, нельзя однозначно отрицать полезность оценки подчиненны-

      ми. Это — неоценимый источник информации для продвижения руководите-

      лей по карьерной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин

      достижений и неудач. Например в вузах, в которых внедряли анонимную

      оценку преподавателей студентами, в лидеры студенческих симпатий в боль-

      шинстве случаев выходили не «добренькие», а строгие, но справедливые

      преподаватели.

      Аттестационная комиссия давно и прочно вошла в нашу жизнь. С неко-

      торой долей сарказма можно отметить ее несомненное преимущество для

      лиц, проводящих аттестацию — разделение ответственности и отсутствие

      персональной ответственности. Решение принимает группа из нескольких

      руководителей, и в результате налицо вариант коллективной ответственности

      за принятое в итоге решение. О минусах (или «гримасах») аттестационной

      комиссии я уже писала в предыдущем разделе, ссылаясь на информацию «с

      мест»,— о комиссиях из тринадцати человек, о ситуациях, когда члены ко-

      миссии сами не знают ответов на задаваемые вопросы (и не всегда понимают,

      зачем эти вопросы задают). Пожалуй, надо подумать и о плюсах.

      Живой бизнес

      В производственной компании численностью в три с половиной тыся-

      чи человек аттестационный лист заполняет непосредственный руководи-

      тель. Аттестационная комиссия рассматривает листы, проводит собеседо-

      вание с сотрудником и определяет, насколько объективно мнение руководи-

      теля. Если возникают сомнения в объективности, руководителя просят

      обосновать свое мнение. То есть комиссия выступает в качестве некоего

      арбитражного суда. Кроме того, члены комиссии, представляющие разные

      подразделения, имеют возможность составить целостную «картину мира»,

      знакомясь с ситуацией в компании из первых рук.

      Очевидное преимущество грамотной аттестационной комиссии —

      снижение уровня субъективности. (Во многом те же преимущества, что и

      привлечение к аттестации руководителя непосредственного руководителя.)

      При этом комиссия должна состоять из людей разумных и авторитетных, и

      действовать в соответствии с целями аттестации. Кроме того, присутствие на

      аттестации нескольких руководителей дает возможность лучше оценить си-

      туацию в компании (провести аудит человеческих ресурсов), особенно в ус-

      ловиях, когда планируются серьезные стратегические изменения. Однако не-

      обходимо сопоставить затраты (временные и материальные) и ожидаемый ре-

      зультат.

      Оценка 360 градусов становится все более популярной. Она сочетает

      оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку под-

      чиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки — сбор наи-

      более полной информации, отрицательная — не всегда цель оправдывает

      средства. Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет

      смысл только в том случае, если вся полученная информация будет исполь-

      зована в дальнейшем. Избыток информации зачастую так же вреден, как и ее

      недостаток. Оценка 360 градусов сочетает в себе все плюсы и минусы вари-

      антов выбора лиц, проводящих аттестацию, рассмотренных ранее. Рас-

      смотрим дополнительно такую возможность, как оценка клиентами.

      С одной стороны, в клиентоориентированных компаниях (в первую

      очередь — связанных с оказанием услуг), основной задачей сотрудников яв-

      ляется удовлетворение потребностей клиентов. С другой стороны, не очевид-

      но, что для выяснения того, как работает сотрудник, необходимо опрашивать

      клиентов. Как такой опрос будет организован? Значит ли это, что по результа-

      там оценок, данных клиентами, компания будет предпринимать адми-

      нистративные действия по отношению к сотрудникам? И наконец, неужели

      непосредственный руководитель сам не знает, с каким качеством его сотруд-

      ник выполняет работу по обслуживанию клиентов?

      Живой бизнес

      В крупной рекрутинговой компании представитель одного из ключевых

      клиентов выразил резкое недовольство специалистом, работающим с ним.

      За несколько лет это была единственная жалоба на сотрудника. Тем не ме-

      нее руководитель решил устроить показательное наказание, чтобы только

      не потерять клиента. Результат — остальные сотрудники поняли, сколь не-

      прочно их положение, а специалист начал искать работу. Уважение к кли-

      енту на самом деле обернулось удовлетворением его прихотей. Если в компа-

      ниях, работающих в области «business to business», клиент будет в том или

      ином виде давать формальную аттестационную оценку сотрудникам, мож-

      но ожидать, что он станет требовать информации по действиям, пред-

      принятым по результатам его оценки (позитивной или негативной). Руково-

      дство должно быть готовым отвечать на вопросы клиентов.

      Другой пример касается компании, работающей в области «business to

      client», т. е. работающей с частными лицами. Под руководством, точнее

      предводительством, психолога в крупном универмаге решили оценить работу

      продавцов. Для этого набрали группу студентов, в задачи которых входило

      изображать покупателей. После этого студенты заполняли анкеты о рабо-

      те продавца (у каждого продавца был бэдж с именем). Некоторые студен-

      ты осознанно провоцировали испытуемых. По результатам анкет, в боль-

      шинстве случаев по одной анкете на продавца, делались выводы. Мне при-

      шлось разговаривать с представителем администрации, крайне негативно

      оценившем результаты подобной деятельности. На одном из моих семина-

      ров в группе оказался один из тех, кто проводил так называемую оценку. Он

      с удовольствием рассказывал об этом как об оплачиваемом развлечении.

      Комментарии излишни.

      Если организация решает прибегнуть к помощи клиентов для оценки

      своих сотрудников, она должна грамотно подойти к подготовке процедуры и

      предвидеть возможные последствия. Кстати, оценка клиентами давно и по-

      всеместно применяется в гостиницах — в номерах лежат карточки, в которых

      клиент может поставить свою оценку обслуживающему персоналу — качест-

      во уборки, вежливость, реагирование на запросы. Правда, я ни разу так и не

      собралась заполнить подобную карточку, и, судя по их далеко не новому виду,

      я в своей лени была не одинока.

      В заключение приведу ряд вопросов, на которые должна ответить орга-

      низация, принимая решение о том, кто проводит аттестацию.

      * Что в большей степени соответствует цели аттестации?

      * Насколько те, кто будет проводить аттестацию, готовы к процедуре?

      * Присутствуют ли внутренние конфликты, требующие вмешательства

      «третьих лиц»?

      * Какие ресурсы мы можем выделить для проведения аттестации?

      Пример из проекта по проведению аттестации:

      ВЫБОР ЛИЦ, ПРОВОДЯЩИХ АТТЕСТАЦИЮ

      При подготовке аттестации в организации одним из вопросов,

      стоящим перед руководством, был вопрос о том, кто проводит аттеста-

      цию. Далее приводятся доводы «за» и «против»- различных вариантов.

      Существуют две точки зрения — оценка производится только непо-

      средственным руководителем или непосредственным руководителем совме-

      стно с руководителем блока.

      Прежде чем принять решение, необходимо ответить на следующие

      вопросы:

      1. Насколько компетентно могут оценить непосредственные руково-

      дители подчиненных (непредвзято, без эмоций, в зависимости от выполнения

      задач)? Примечание: речь идет обо всех руководителях — нельзя в одном и

      том же блоке по-разному организовывать процедуру?

      2. Насколько сотрудники будут бояться беседовать с двумя руководи-

      телями одновременно (зависит от отношений)?

      3. Как часто сотрудники беседуют по работе с руководителями бло-

      ков, насколько важно это общение? (Процедура аттестации как способ ор-

      ганизовать общение.)

      4. Насколько хорошо руководители блоков знают, что должны делать,

      и как реально работают рядовые сотрудники?

      5. Есть ли возможность перемещения сотрудника из одной службы в

      другую в рамках блока (если сочтут, что такое перемещение полезно обеим

      сторонам)?

      Кто оце-

      нивает

      «+»и «-»

      Непосредственный руководитель Непосредственный руководитель

      вместе с руководителем блока

      Плюсы Лучше знает работу и работника. Ло-

      гичное завершение постоянной оценки,

      которая и так имеет место. Воз-

      можность побеседовать без «текучки»

      и обсудить спорные вопросы. Сотруд-

      ник не испытывает страха

      Оценка более объективна. Стандарти-

      зована, так как позволяет избежать

      особенностей непосредственных руко-

      водителей. Возможность пообщаться с

      вышестоящем руководством. Учет ин-

      тересов блока, а не отдельной службы.

      Перспективнее для оценки потенциала

      Минусы Общение и так постоянно происходит.

      Возможен субъективизм. Решения о

      потенциале и обучении на уровне

      службы, а не блока

      Требует больше затрат времени. Со-

      трудник может быть подавлен сразу

      двумя начальниками. Руководитель

      блока хуже знаком с деталями, чем ру-

      ководитель службы. Руководитель

      службы может быть недоволен вмеша-

      тельством

      Еще один возможный вариант — аттестацию проводит руководитель

      блока для всех сотрудников.

      2.2.4. Участие консультантов в проведении аттестации

      К аттестации, как и ко многим другим проектам, компании часто при-

      влекают консультантов. Рискуя навлечь на себя критику коллег, скажу, что

      роль консультанта в процедуре аттестации может быть только вспомогатель-

      ной. Ни один консультант не знает ситуацию в компании так же хорошо, как

      те, кто в ней работает. А при проведении аттестации важно не только знать,

      но и чувствовать, что происходит в организации. Консультант может оказать

      помощь в постановке процесса, служить «свежей головой», делиться опытом

      из обширной практики. Оптимальным способом сотрудничества будет такой,

      при котором консультант будет предлагать варианты действий и исходя из си-

      туации в компании приемлемые будут отбираться и корректироваться руково-

      дством. Кроме того, консультант может оценить качество подготовленных для

      аттестации документов. Привлекать консультанта к аттестационному собесе-

      дованию надо только в ограниченном числе случаев и учитывая его личность

      и соответствие его поведения тому, что принято в компании. Единственный

      случай, когда консультанты «играют первую скрипку»,— ассессмент, если в

      компании нет своего ассессмент-центра. Но и в этом случае руководство

      должно провести серьезную подготовительную работу с консультантами,

      чтобы те поняли ситуацию и потребности компании.

      Попробуем оценить плюсы и минусы привлечения консультантов, а уж

      дело руководителей — принимать решение. Как известно, достоинства и не-

      достатки тесно связаны

      Плюсы Минусы

      Консультант знает различные методы и под-

      ходы

      Консультант не полностью владеет ситуаци-

      ей в компании

      Консультант имеет опыт проведения атте-

      стации в других компаниях

      Консультант недостаточно хорошо знает

      особенности деятельности

      «Свежий взгляд» и отсутствие предубежде-

      ний и личных связей, т. е. большая объек-

      тивность

      Требует дополнительных временных затрат

      для объяснения ситуации и финансовых за-

      трат

      Консультант снимает дополнительную из-

      быточную нагрузку с сотрудников

      Коллектив всегда настороженно восприни-

      мает вторжение постороннего человека

      Если компания приняла решение о привлечение консультантов, я бы

      рекомендовала запросить у консультантов предложения — что они готовы

      делать, и на основании предложений составить техническое задание. Тогда

      станет понятно, в чем будет заключаться проект и за что консультант получит

      деньги.

      Приведу в качестве примера документы, разработанные компанией Ю-

      Консаят.

      Предложения по участию консультантов в процедуре аттестации

      Цель предложения

      1. Показать, как консультанты могут содействовать реализации и усо-

      вершенствованию существующей процедуры аттестации.

      2. Предложить новые подходы к процедуре аттестации.

      Структура предложения

      Предлагаются к рассмотрению различные стадии процедуры аттеста-

      ции, а также что могут сделать на каждом этапе консультанты. То есть Заказ-

      чику предлагается «меню», из которого он может выбрать пункты для даль-

      нейшего обсуждения. Участие консультантов может носить частичный харак-

      тер, т. е. по желанию Заказчика консультанты могут как полностью отвечать

      за каждый этап, так и принимать ограниченное участие в соответствии с тех-

      ническим заданием. Техническое задание для консультантов вырабатывается

      в процессе совместного обсуждения.

      1. ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ

      К основным целям аттестации относятся следующие: Администра-

      тивные Потенциал Деятельность

      В соответствии с целями выбирается метод и строится процедура.

      Участие консультантов:

      Построение иерархии целей в зависимости от:

      * стратегических и оперативных планов компании;

      * существующих проблем;

      * накопленного опыта.

      Результат:

      * Четкое описание целей аттестации, что необходимо для дальнейшей

      работы и облегчит понимание процедуры всеми участниками.

      * Выявление групп аттестуемых (весь персонал или отдельные груп-

      пы).

      * Определение порядка аттестации («сверху вниз» или «снизу вверх»).

      2. ВЫБОР ЛИЦ, ПРОВОДЯЩИХ АТТЕСТАЦИЮ, ВЫБОР МЕТОДА,

      ОЦЕНКА ЗАТРАТ

      В зависимости от цели аттестации и ситуации в компании определяет-

      ся, кто будет проводить аттестацию (комиссия, непосредственный руководи-

      тель, руководитель руководителя, служба персонала, самооценка и т. п.) и ка-

      кой метод целесообразно использовать (рейтинговый, сравнительный, метод

      записи, поведенческие рейтинговые шкалы, управление по целям и т. п.). На

      практике, как правило, используется комбинированный (комплексный) под-

      ход, позволяющий учитывать цели, текущую ситуацию, а также оптимизиро-

      вать временные (финансовые) затраты.

      Если мы хотим повысить ответственность линейных руководителей и

      оценить их умение управлять, мы переносим «центр тяжести» в процедуре

      аттестации именно на них (это не значит, что служба персонала не участвует

      в процессе). Если организация придерживается жесткой централизованной

      системы, аттестацию проводит комиссия высших руководителей. Хотим под-

      черкнуть, что, чем выше уровень организации процесса аттестации, тем

      больше в этот процесс вовлечены линейные руководители. Служба персонала

      не должна брать на себя всю ответственность за результаты аттестации.

      Участие консультантов:

      Предложение для обсуждения различных вариантов организации про-

      цедуры аттестации. По каждому варианту приводятся преимущества и недос-

      татки, а также оценка затрат.

      Результат:

      Выбор оптимального с точки зрения «цена-качество» метода.

      3. ВЫРАБОТКА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЗАДАЧ

      ОРГАНИЗАЦИИ

      Предметом оценки могут быть:

      * выполнение должностных обязанностей;

      * особенности поведения;

      * эффективность деятельности;

      * уровень достижения целей;

      * рабочие знания и навыки;

      * коммуникативные способности;

      * качества руководителя и др.

      При этом определяются:

      А) Ключевые для данной должности характеристики.

      Б) Что конкретно мы понимаем под этими характеристиками (напри-

      мер, если мы оцениваем качества руководителя, что конкретно мы рассматри-

      ваем — умение планировать, решать проблемы, принимать решения, ор-

      ганизовывать деятельность других, мотивировать подчиненных работать в

      команде, взаимодействовать с другими подразделениями и т. п.; если речь

      идет о достижении целей — какие цели мы ставим).

      Участие консультантов:

      С помощью специальных методик выбрать ключевые критерии оценки

      для каждой группы работ.

      Результат:

      Набор критериев, по которым мы проводим аттестацию, по каждой

      группе работ (должностей) с описанием этих критериев (для единого пони-

      мания).

      4. ПОДГОТОВКА АТТЕСТАЦИОННОЙ ФОРМЫ

      Для облегчения процесса аттестации при любом методе (включая собе-

      седование) рекомендуется разработать единую аттестационную форму. Она

      обеспечит возможность проведения структурированного интервью, одинако-

      вого подхода ко всем аттестуемым, а также облегчит анализ и хранение ин-

      формации.

      Аттестационная форма должна отвечать следующим условиям:

      * быть легкой для понимания всеми участниками;

      * все должны понимать ее одинаково;

      * включать все необходимые ключевые критерии;

      * быть легкой для заполнения;

      * поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия

      решений.

      Участие консультантов:

      Предложение вариантов аттестационной формы в соответствии с вы-

      шеперечисленными требованиями.

      Результат:

      1) Утверждение итоговой формы.

      2) «Словарь», разъясняющий основные критерии и стандарты оценки.

      5. ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ, ПОДЛЕЖАЩИХ АТТЕ-

      СТАЦИИ

      При проведении аттестации очень важно, чтобы сотрудники выступали

      как союзники, а не как обороняющиеся. Для этого они должны ясно понимать

      цели и процедуру.

      Участие консультанта:

      Описание аттестации в неугрожающей манере.

      Результат:

      Краткое и понятное письменное разъяснение (возможно — «Политика

      компании по проведению аттестации»), включающее:

      * цель аттестации (с элементами патетики);

      * критерии;

      * описание процедуры;

      * частоту проведения;

      * порядок анализа и дальнейшие действия;

      * процедуру обжалования результатов.

      6. ТРЕНИНГ ДЛЯ ТЕХ, КТО ПРОВОДИТ АТТЕСТАЦИЮ

      Лица, проводящие аттестацию, должны выработать общий подход и, по

      возможности, избежать стандартных ошибок. В зависимости от опыта лиц,

      назначенных для проведения аттестации, определяется продолжительность и

      глубина тренинга.

      Участие консультантов:

      Разработка программы тренинга, включающей:

      * разъяснение целей;

      * разъяснение процедуры;

      * обсуждение аттестационной формы, чтобы убедиться, что все пони-

      мают, что и по каким параметрам оценивается;

      * разъяснение типичных трудностей и ошибок при проведении аттеста-

      ции;

      * обсуждение потенциального результата.

      Проведение тренинга.

      По желанию Заказчика можно подготовить краткую брошюру для ме-

      неджера по проведению аттестации.

      Результат:

      Подготовленность всех участников, снятие напряжения, повышение

      эффективности.

      7. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА АТТЕСТАЦИИ

      Участие консультантов:

      Оценить время и ресурсы, необходимые для каждой стадии, кто участ-

      вует, кто отвечает за что, информационные потоки, сроки.

      Результат (проект плана) может выглядеть, например, так:

      Этап

      Ответ-

      ст-

      венный

      Кто во-

      влечен

      Какая информация кому передает-

      ся Срок выполнения

      8. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

      В зависимости от целей, выбранного метода, круга аттестуемых и атте-

      стующих мы можем предложить варианты анализа и обработки информации.

      (Более подробно можно говорить при принятии решений по предыдущим

      этапам.)







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Управление персоналом в «Леруа Мерлен»: упрощение и автоматизация


      Оценка таланта

      Вспомним современную притчу. Компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну, чтобы оценить там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком», и от другого: «Великолепные перспективы: здесь до сих пор все ходят босиком». Вывод: просто видеть ситуацию — недостаточно, надо понимать, какую пользу можно извлечь для своего дела. А это умение — конструктивно видеть ситуацию — большой талант. Именно от талантливости сотрудников зависит, какой импульс получит развитие бизнеса.



      Лохотрон на рынке труда: не дай себя обмануть

      Экономический кризис породил множество нечестных способов зарабатывания денег, в том числе и на рынке труда. И рассчитаны они на людей, которые, оставшись без работы, ищут любые возможности для трудоустройства, теряя при этом бдительность, а порой и здравый смысл. Безысходностью и отчаянием соискателей пользуются мошенники, умело выманивающие деньги якобы за трудоустройство. Сегодня мы хотим рассказать о наиболее часто встречающихся способах мошенничества, чтобы предостеречь соискателей от обмана.


      Может или хочет: построение системы компетенций
      Может или хочет: построение системы компетенций

      Как провести успешное интервью с кандидатом, как отделить важные компетенции от второстепенных и в чем главные ошибки рекрутеров? Когда начинается правильная или неправильная система управления персоналом и зачем возиться с выстраиванием системы компетенций?


      Выбираем тренера — нет ничего проще
      Выбираем тренера — нет ничего проще

      Эта статья для тех, кому по роду своей деятельности приходится сталкиваться с очень непростой проблемой — проблемой выбора тренера. Уверена также и в том, что статья будет полезна и тем, кому приходится продавать как тренера себя.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM