сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
  16.11.2017
Cеминар-практикум "HR-Аналитика в R", Москва, даты 16-17 ноября 2017
полный список

Последние обсуждения

  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве
  05.09.2017 10:31:52
Резюме на должность технического директора или главного инженера на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Как тяжело расставаться…

      Тематические разделы:
      Стратегический HR
      Статьи

      Дата публикации: 18.07.2017






      КАК ТЯЖЕЛО РАССТАВАТЬСЯ…

      Начальник подчиненному:

      — Просто не представляю себе, как мы смогли бы без вас обойтись.

      Но мы попробуем.

      Глава, в которой обсуждается такая мерзкая тема, как увольнение сотрудников, причем

      автор пытается убедить читателей, что все находится в их руках

      Я не зря дал этой главе такое лиричное название, взятое из песни Булата Окуджавы (хотя

      в песне речь идет о новогодней елке, а у нас — о сотрудниках фирмы).

      Вообще говоря, увольнения — самое отвратное занятие, которое ложится на плечи

      кадровика. А на чьи же еще?

      Именно к вам придет начальник отдела, который устал от кого-то из подчиненных. И к

      вам же — сотрудник, которому предложили лучший вариант (а может, и нет, глядишь, он

      просто выдумывает, чтобы набить себе цену, кто же угадает).

      Почему увольнение сотрудника вызывает проблемы? Для социалистических трудовых

      отношений смена места работы в большинстве случаев была делом чрезвычайным. Помню, как

      моя мама в начале 70-х плакала, переходя из Министерства транспортного строительства, где

      проработала больше десяти лет, в отраслевой институт того же ведомства, где ей предложили

      работу и более интересную, и поспокойнее, и лучше оплачиваемую… Тогда человек,

      сменивший за свою трудовую биографию больше пяти мест работы, уже считался «летуном»,

      то есть не слишком благонадежным.

      Сейчас трудно найти тридцатилетнего человека, который с начала 90-х поменял меньше

      трех-пяти мест работы. И это естественно, потому что организации-работодатели возникали,

      жили, разорялись. Появлялись другие. А наши люди были еще не слишком искушенными в

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 102

      рынке труда, они хотели всего-навсего, как положено, найти, где лучше.

      На самом деле для условий развитой капиталистической экономики периодическая смена

      мест работы — не криминал, а довольно естественное состояние. Кстати, и для организаций,

      хотя в целом стабильность персонала считается плюсом, время от времени необходимо

      обновлять ряд персонажей, в силу хотя бы требований новых уровней развития (но об этом чуть

      позже).

      Сначала, увольняя людей, я чувствовал себя чуть ли не палачом. Постепенно я выработал

      к таким ситуациям особое отношение, о котором и хочу поведать. Надеюсь, это вам поможет.

      Итак, я лично делю все увольнения на три типа: нормальные, проблемные и

      недоброкачественные.

      Нормальные — это когда компания и сотрудник расстаются по договоренности, сохранив

      взаимную приязнь и не держа обид. Это в наше время обычная ситуация. Такие увольнения я

      считаю, в общем, нормой, и по их поводу нечего особенно расстраиваться.

      Проблемные — создающие, извините, геморрой. Чаще всего — для компании. А кто будет

      расхлебывать? Уже догадались? Задача службы управления персоналом — вовремя

      идентифицировать такие увольнения и уметь предотвращать их.

      Наконец, недоброкачественные увольнения — это те, которые не остаются для компании

      без серьезных последствий. Эти случаи я считаю «проколами» в управлении персоналом,

      поскольку их надо было предвидеть и переводить в разряд проблемных, а далее — спокойно

      решать.

      Перефразируя графа Льва Николаевича, все нормальные увольнения одинаковы, а

      остальные, как проблемные, так и недоброкачественные, безобразны по-своему.

      Хотите примеров? Их есть у меня! И все, между прочим, из жизни.

      Проблемные увольнения

      Конец карьере. Одного сотрудника прочили через определенное время в начальники

      отдела. Старался, как мог. А тут вдруг вы (в смысле, служба управления персонала) находите на

      рынке труда абсолютно готового начальника отдела, до которого нашему персонажу расти и

      расти. Герой рассказа понимает ситуацию… и что? Если он скромник и при этом беспредельно

      предан фирме — будет сидеть и молчать в тряпочку. Но это редкость. Я в таких случаях

      наблюдал чаще либо банальный саботаж, либо попытки «подставить» узурпатора. И то и другое

      — не без успеха, так как тот хотя и талантлив, но все же новичок, не знающий нюансов местной

      специфики. Другой вариант — обида и немедленные поиски новой работы. Естественно, без

      информирования об этом руководства. А зачастую и с попыткой уйти, погромче хлопнув

      дверью.

      Понятно, что в такой ситуации человек уже не работник, хотя в целом он не виноват.

      Скорее, у него есть основания быть обиженным. Вот такое кадровая служба и должна

      предвидеть. Если он больше не нужен — найдите способ смягчить пилюлю. Если хотите

      оставить на работе — предложите приемлемую карьерную альтернативу.

      Сокращение штатов. На определенном этапе высшее руководство решает, что то или

      иное подразделение вообще не нужно или просто — что слишком много народу развелось, не

      по карману компании. Иногда, что смешно, вы об этом узнаете последним, а кому

      отдуваться???

      Получается так: люди себе работали, ни о чем таком не подозревали, даже премии

      получали. А теперь ваша задача — отправить их на улицу. И вы хотите, чтобы после этого они

      сохранили хотя бы нейтральное отношение к фирме?

      Это ситуации, когда инициатором увольнения выступает компания. А вот и

      противоположные случаи.

      Вы мне надоели. Один из ведущих сотрудников, на которого очень много «завязано»,

      неожиданно ставит вас перед фактом: ему предложили работу втрое лучше оплачиваемую

      (таких ставок в вашей фирме не предусмотрено), при этом хорошие друзья, да еще и жить

      предстоит на Гавайях. Ну, я утрирую. Но, короче, уходит он с завтрашнего дня, спасибо, до

      свидания.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 103

      Нюансы личной жизни. Личный помощник генерального директора — всеми уважаемая

      молодая женщина. Тот самый идеальный персонаж, про которого вы можете прочитать в главе

      «Самые обыкновенные профессии». Генеральный без нее — как без рук. Вдруг надумала выйти

      замуж за итальянца с отбытием на новую родину. Как тут откажешь? А работать кто будет?

      Ведь эта вакансия — одна из самых сложных, как доходчиво (я надеюсь) описано в указанной

      главе…

      Недоброкачественные увольнения

      История с деньгами из сейфа. Взяли на работу нового начальника отдела. Ну всем

      хорош (по крайней мере, по сравнению с предшественниками). Один недостаток, который,

      впрочем, выяснился впоследствии, — с утра несет от него, как от дракона, сотрудницы

      жалуются. Но на работе, однако, — ни-ни.

      До поры до времени. На корпоративном празднике так нализался и «выступил», что

      руководство сочло его не достойным компании. О чем ему и сообщили после выхода с

      «бюллетеня». Что ж, весь зеленый, тише воды, в грехах кается, все понимает… Быстренько

      расстались, не поднимая шума.

      На следующий день приходит к вам (начальство уволено, а со всеми проблемами принято

      приходить в «кадры») один из его бывших подчиненных, тоже весь зелененький, только по

      другой причине. Он, оказывается, взял в кассе деньги на командировку, сумму немалую, а

      поскольку командировка слегка перенеслась, отдал их на хранение начальнику, ныне

      отсутствующему. Так вот, теперь этих денег в сейфе нет.

      Проверили: и правда, нет. Стали искать уволенного. Оказывается, московской прописки

      нет, живет у подруги.

      Адрес неизвестен. Телефон — тоже. При приеме на работу наш герой клялся и божился,

      что все координаты предоставит, как только снимет квартиру. Поверили, а что же делать,

      кандидатура-то хорошая, редкий специалист. Мобильник, само собой, отключен.

      Прокол? Прокол. Как бы ни был хорош, нельзя было брать на ответственную должность,

      связанную с деньгами, если потом в случае чего разыскать невозможно.

      Мыльный пузырь. Хотели усилить службу маркетинга. Нашли специалиста. Парень —

      золото. Опыт большой, образование — МИФИ + маркетинговые курсы, говорит супервнятно.

      Через пару месяцев выясняется: внятно может только говорить, а делать — нет. Ни одна

      из поставленных задач не выполнена. Решили расстаться.

      При расставании герой постарался испортить настроение всем, кому смог. Прежде всего

      — управляющему персоналом, само собой. Наговорил про фирму таких гадостей, что видавший

      виды УТР потом долго в себя приходил.

      Через месяц — батюшки! Прорезался данный сотрудничек на фирме, которая раньше

      конкурентом не была, хотя и работала в близком секторе рынка32. И не просто прорезался, а с

      интересным предложением: развить новое направление бизнеса (которое он торжественно

      «позаимствовал» у вас, пока входил в курс дела). Ноу-хау — на продажу.

      За такое бьют морду, а в нашей стране и убивают периодически. Однако фирма

      потерпевшая к таким делам была не склонна. Для начала просто написали письмо новому

      работодателю героя с изложением всех его «подвигов». И стали ждать. Самое интересное —

      сработало. Через месяц его выкинули взашей и из этой фирмы. Потому что обещал много, а

      результат — нулевой. Любопытно, что тамошний директор по персоналу звонил и благодарил

      за предупреждение. Рассказал, что при увольнении тот деятель и их фирму «обложил» так, что

      мало не показалось.

      Дальнейший путь сего персонажа нам неизвестен.

      Грубый шантаж. Пример не мой, но от коллеги — хорошего знакомого.

      Увольняют бухгалтершу (не главную) за многочисленные ошибки, лень и вообще

      склочный характер: умудрилась вызвать стойкую ненависть со стороны всех, с кем

      сталкивалась по работе. Та: «Ладно. Только учтите, что я хотя и не главбух, но все ваши трюки

      32 Как мы об этом узнали? Читайте главу про дружбу с соседями. Экономический шпионаж не дремлет!

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 104

      с „оптимизацией налогообложения“ знаю. И все фирмешки-однодневки, которых вы

      наплодили, с „директорами“ — бомжами и алкоголиками мне известны. Значит так: три тысячи

      долларов, или я обо всем извещаю налоговую полицию».

      Говорит, заплатили. Интеллигентная фирма. Другие могли бы и шлепнуть.

      Вместе веселее. От вас ушел сотрудник. По взаимной договоренности. В другом месте

      ему предложили больше; ваша фирма не считает, что он того заслуживает, и удерживать не

      собирается…

      Через пару недель вы узнаете, что он кружит вокруг сотрудников (понятно, отнюдь не

      слабых), аки черный ворон. И каркает, пытаясь переманить к себе. Таким образом он решает

      свою проблему: закрепиться на новом месте, приведя с собой достойные кадры.

      Хорошо еще, что вам об этом сообщили: значит, сохраняют лояльность компании. А если

      нет? Если вы в одно прекрасное утро получаете сразу пачку заявлений об уходе по

      собственному желанию (причем, повторяю, от людей достаточно ценных)?

      Общая мораль простая: всеми силами избегайте недоброкачественных и проблемных

      увольнений. А также делайте все, чтобы нормальные увольнения не превращались в

      недоброкачественные и проблемные.

      Как? Вот несколько рецептов.

      1. Сделайте процесс увольнений в фирме системным и управляемым.

      Увольнение сотрудников (по любым причинам) — не несчастный случай, а

      естественная часть деловой жизни предприятия, так к нему и надо относиться.

      Прежде всего определите место и роль службы управления трудовыми ресурсами, а также

      свою лично, как менеджера, в этом процессе. Я знаю не одно предприятие, где «кадровики»

      считают своей главной задачей набор персонала, а увольнения — это, дескать, дело линейного

      менеджмента. Пусть начальники принимают решения, а мы будем лишь исполнять, то есть

      выпускать соответствующие приказы и оформлять записи в трудовых книжках… Такая позиция

      удобна, поскольку снимает с УТР часть бремени и проблем, но абсолютно контрпродуктивна

      для организации. Делегируйте все полномочия по увольнениям линейным руководителям — и

      сразу получите букет недоброкачественных и проблемных увольнений.

      2. Для начала проведите анализ количества и причин увольнений за последние год — два.

      Какая часть из них была нормальной? Какие последствия возникали из-за недоброкачественных

      и проблемных увольнений (если таковые случались)? Как их можно было предотвратить?

      Попробуйте рассчитать стоимость увольнений для компании за год. Простейшая схема

      такова:

      Затраты на замену уволенных сотрудников (сумма месячных окладов х 2) + Затраты

      на содержание «несостоявшихся» сотрудников (сумма их окладов за период работы) +

      Затраты на содержание рабочих мест «несостоявшихся» сотрудников

      Здесь под «несостоявшимися» сотрудниками я понимаю тех, кто, по вашей или другой

      экспертной оценке, за период работы в компании ничего путного не сделал, то есть не оправдал

      своей зарплаты. Причины могут быть разными: от личной несостоятельности сотрудника до

      того, что им неправильно управляли.

      Затраты на содержание рабочих мест примерно оцениваются как 1/3 ФОТ (см. «Сколько

      стоит кадр»).

      Если у вас в компании с увольнениями не все в порядке, думаю, что одни затраты на

      замену выльются в приличную сумму. Обратите внимание: мы здесь опять не включаем

      недополученные доходы, а также моральные издержки.

      3. Обязательно ознакомьте с результатами своих изысканий руководство компании и

      линейный менеджмент. Особенно тех руководителей, в чьих подразделениях текучесть кадров

      особенно высока. Не исключено, что вам придется разрабатывать специальную программу по

      сокращению текучести кадров, где руководителям, само собой, должна уделяться значительная

      роль.

      4. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений в стиле «чтобы

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 105

      завтра же тут духу твоего не было!». Именно они и есть основная причина

      недоброкачественных и проблемных увольнений. Всегда лучше расставаться по-доброму или

      хотя бы смягчать последствия для всех действующих лиц. А под горячую руку «по-доброму»

      никогда не выходит.

      5. Помните…

      Любой сотрудник, даже самый преданный фирме, полезный и уважаемый, может по

      тем или иным обстоятельствам ее покинуть.

      То есть создать в организации брешь, вакуум, который придется быстро заполнять. А это

      уже проблемное увольнение. Поэтому для всех «ключевых» должностей необходимо

      выращивать в компании потенциальную замену.

      Это проще сказать, чем сделать, потому что многие «ключевые фигуры», как раз

      наоборот, стремятся остаться незаменимыми и явно или неявно сопротивляются росту своих

      подчиненных.

      Есть ли у вас риск попасть в сложное положение из-за неожиданного ухода из компании

      необходимого ей сотрудника? Тест очень прост: посмотрите, кто кого замещает при уходе в

      отпуск (хотя бы в качестве мысленного эксперимента). Если подмена происходит легко и без

      проблем, значит, риск невелик. Если каждый раз приходится ломать голову, идти на

      компромиссы (или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости), —

      думайте сами.

      6. Принимая любые решения по увольнениям, просчитывайте их возможные последствия

      для фирмы. Прежде всего с точки зрения того, какой информацией владеет увольняемый

      сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит во зло

      вашему предприятию. Хотя бы в форме реализации их на благо вашего злейшего конкурента.

      Здесь имеются шансы впасть в паранойю. Хочу вас сразу успокоить: в моей, по крайней

      мере, практике подобные оценки давали обнадеживающий результат. Вплоть до того, что

      переход данного персонажа в конкурирующую организацию оценивался как благо для нас:

      «Классно! Пусть теперь они с ним повозятся!».

      7. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того

      или иного достаточно известного в компании лица. Само собой, не надо объяснять бухгалтерам,

      почему уволен менеджер отдела снабжения, которого они и в глаза-то не видели. Но в ряде

      случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует

      решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру

      воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма

      мириться не будет.

      8. Даже в одиозных случаях предлагайте увольняемому ту или иную форму компенсации.

      Выходное пособие — само собой. Если возможно — рекомендацию. Я знаю даже случаи, когда

      компании помогали увольняемым сотрудникам устраиваться на другую работу.

      9. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать

      (вспомните про случай с деньгами из сейфа). И вообще старайтесь в течение какого-то

      разумного времени отслеживать их дальнейшую судьбу.

      10. Всегда проводите с увольняемыми собеседования, где в максимально мягкой форме

      предостерегайте от действий, способных нанести ущерб компании (то же сохранение

      коммерческой тайны). Лучше — в присутствии руководителя СБ.

      11. Последний и главный совет: если сотрудника необходимо уволить, сделайте так,

      чтобы он уволился сам.






      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Общее место: шесть мифов о работе в коворкингах
      Что такое кадровая политика?

      Эффективное взаимодействие эйчара с руководителями отделов
      Эффективное взаимодействие эйчара с руководителями отделов

      Наиболее тесно сотрудничают с HR-департаментом руководители структурных подразделений. Именно они подают заявки на подбор персонала, устанавливают требования к кандидатам на вакантные должности, проводят собеседования с кандидатами и первыми оценивают качество работы внутреннего рекрутера.


      Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility
      Кейсы от Facebook и IBM: 7 ключей к бизнес agility

      Наше новое исследование показало, что высокопроизводительные организации сегодня работают и управляют по-новому. Мы называем это «гибкая модель управления» (“The Agile Model of Management”), - в то время как многие из принципов могут показаться вам знакомым, они радикально изменили способ работы компаний

      Компании Кремниевой долины неохотно нанимают сотрудников со слишком богатым опытом
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM