сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества


Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества

Любой руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать сильных специалистов, создать хорошую команду. Ценных сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Какие технологии помогут в этом? Вносить кардинальные изменения в кадровую стратегию или использовать проверенные временем методики? Стоит ли нанимать «звезд» со стороны или лучше ориентироваться только на внутренние резервы? Что принесет успех именно вашей компании?

Тематические разделы:
Стратегический HR : Управление талантами
Обучение и развитие персонала : Кадровый резерв
Мотивация персонала : Компенсации и льготы
Статьи : Обучение и развитие
Подбор персонала
Психология, теории HR
Психология, теории HR : Организация труда

Источник: Kadrovik.ru

Автор: Л. Быкова

Дата публикации: 01.05.2010


Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества

Любой руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать сильных специалистов, создать хорошую команду. Ценных сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Какие технологии помогут в этом? Вносить кардинальные изменения в кадровую стратегию или использовать проверенные временем методики? Стоит ли нанимать «звезд» со стороны или лучше ориентироваться только на внутренние резервы? Что принесет успех именно вашей компании?

Разница в подходах


Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегических направлениях управления персоналом, сравним два понятия.

Кадровый резерв — это группа работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку.

Управление талантами, или Talent Management, — целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.

Подготовка кадрового резерва — это функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.

Управление талантами — это не просто расширенная функция HR, но и мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники — актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала.

Внешняя и внутренняя среда


Первое различие между кадровым резервом и управлением талантами состоит во внешней среде.

Кадровые технологии — инструмент, который трансформируется с изменением рынка. Уходят в прошлое времена, когда компании знали, что они будут выпускать через 5 лет, как будут развиваться — через 10. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эффективности, удержания лидерства.

Кадровый резерв — технология, эффективная в компаниях-монополистах, которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний — стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых — необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

Второе различие — это внутренняя среда. Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных — привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.

Круг соискателей. Вознаграждение и компенсации


Третье различие в подходах заключается в самих кандидатах на выдвижение. В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема — снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность — идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия), то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

При методе «управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

Обучение, развитие и оценка


Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

  • повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
  • стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;
  • временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;
  • участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;
  • участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

    Кадровый резерв, управление талантами и Talent ManagementВ то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, то есть неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

    Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в том числе управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель — доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.

    В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности — результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя — она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительный эффект

    Так какая же система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

    Источник

  • Share |

     

    Версия для печати

    Читайте также

    Финансовые аналитики начинают оценивать эффективность управления талантами
    Финансовые аналитики начинают оценивать эффективность управления талантами

    Приближается день Х для руководителей в управлении талантами. Финансовые аналитики и директора наконец-то стали устанавливать связь между отличными практиками в управлении талантами и рентабельностью.

    Кейс-стади Управления Талантами от Facebook 2

    В первой части цикла я показал первые 24 потрясающие практики управления талантами в Facebook. В этой части я открою оставшиеся 21 уникальные практики компании, на которых вы можете научиться.
    Большие Данные в HR: Мир имущих и неимущих

    Очередная статья Джоша Берзина с сайта forbes.com.
    HR, лидерство, технологии и управление талантами: Прогнозы на 2013 год

    И еще один перевод статьи Джоша Берзина из его блога на Форбс.

    Забудьте о рекрутерах: инвестируйте в своих людей
    Забудьте о рекрутерах: инвестируйте в своих людей

    Инвестирование во внутренние таланты является более эффективным, чем привлечение новых людей. Достаточно посмотреть на гендиректоров.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM