сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  08.08.2017 15:16:01
Условия труда как конкурентное преимущество работодателя
  25.07.2017 14:18:32
А есть ли бенчмарки по воронке подбора?
  25.07.2017 14:06:05
крупнейшее мероприятие отрасли управления персоналом в России
  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Кадровая политика компании «per aspera ad astra»10

      Тематические разделы:
      Стратегический HR
      Статьи

      Дата публикации: 10.07.2017




      КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ «PER ASPERA AD ASTRA»10

      10 Это наша российская фирма. Я дал ей такое название: «Через тернии к звездам» , поскольку оно

      соответствует ее идеологии и биографии. Почитаете — поймете, почему. Открою один секрет: бизнес —

      отечественные высокие технологии.

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 38

      Идеология и основные принципы

      Договорные отношения между работниками и фирмой как работодателем.

      Отношения между сотрудниками и работодателем строятся на основе соглашения о

      продукте (результате), который фирма приобретает у сотрудника, и вознаграждения за

      него.

      Приобретаемые фирмой результаты работы описываются в виде трудового портфеля

      сотрудника, а оплата — в виде плана формирования вознаграждения (ПФВ). Форма и

      содержание этих документов различаются для бизнес-единиц и функциональных

      подразделений, а также для разных категорий персонала.

      Использование ресурсов в соответствии с личным потенциалом сотрудников.

      Для реализации своих целей фирма нуждается в сотрудниках, обладающих способностями

      и личным потенциалом в следующих направлениях:

      · способность к решению бизнес-задач в практической работе с клиентами и

      поставщиками, а также по организации производства (определяется энергетикой, деловой

      хваткой, опытом);

      · управленческий потенциал: организаторские и административные способности, умение

      и желание руководить работой других;

      · потенциал специалиста (эксперта): знания, навыки, опыт в областях, востребованных

      фирмой;

      · инновационный потенциал: способность и желание изучать и создавать новое, находить

      нестандартные решения.

      В целях более эффективного использования трудовых ресурсов фирма формирует

      трудовые портфели специалистов исходя из возможностей, обеспеченных их личным

      потенциалом. Задачи бизнес-единиц (в частности аналитические и

      организационно-управленческие), не покрываемые трудовыми портфелями действующих

      сотрудников, передаются функциональным подразделениям фирмы, что учитывается в

      бюджетах бизнес-единиц. Если наличных ресурсов фирмы оказывается недостаточно для

      решения этих задач, принимается решение об открытии вакансий.

      Мотивация персонала

      Мотивация сотрудников на достижение конкретных результатов обеспечивается:

      · гибкой системой оплаты труда, сочетающей элементы социальной гарантии и

      зависимости вознаграждения от результатов работы сотрудника, подразделения, фирмы в

      целом;

      · возможностями для сотрудников к профессиональному, служебному и материальному

      росту за счет инициативы, выбора фронта и объема работ в соответствии с личными

      способностями, возможностями и интересами.

      Развитие кадрового потенциала фирмы

      Деловые возможности фирмы улучшаются за счет роста личного потенциала сотрудников,

      дозволяющего им решать более сложные и разнообразные задачи, повышать эффективность

      своей работы. С этой целью фирма использует различные формы развития своего кадрового

      потенциала.

      · Вовлечение специалистов в процесс управления фирмой и бизнес-единицами путем

      участия в методических совещаниях, в работе экспертного совета.

      · Разработка фирмой и передача специалистам эффективных методик маркетинговой

      работы и экономического анализа.

      · Предоставление фирмой специалистам информационных услуг (банк данных

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 39

      маркетинговой информации).

      · Включение в трудовые портфели специалистов задач, требующих дополнительной

      высокой квалификации (маркетинг, планирование, оценка результатов своей деятельности).

      · Поощрение специалистов к разработке самостоятельных проектов, участию в работе

      различных направлений (бизнес-единиц).

      Развитие личного потенциала сотрудников отражается в форме должностного роста (в

      соответствии со штатным расписанием) и изменениях ПФВ.

      Распределение задач и ответственности

      Задачи управления трудовыми ресурсами распределяется между структурными и

      функциональными единицами фирмы.

      Высшее руководство фирмы определяет приоритеты кадровой политики, утверждает

      штатное расписание, вакансии и планы кадрового комплектования, трудовые портфели и ПФВ

      сотрудников, ассигнования в бюджеты бизнес-единиц, направленные на людские ресурсы.

      Отдел контроллинга отслеживает исполнение основных процедур управления

      трудовыми ресурсами на всех уровнях (см. разд. 2 и 3).

      Служба управления персоналом фирмы в составе отдела контроллинга ведет

      оперативную работу по реализации управления трудовыми ресурсами.

      Руководители подразделений и бизнес-единиц:

      · определяют трудовые портфели подчиненных и несут ответственность за полноту

      использования трудовых ресурсов;

      · формируют вакансии и подают заявки на их заполнение;

      · участвуют в оценке и отборе кандидатов;

      · контролируют выполнение адаптационных планов новыми сотрудниками;

      · распределяют среди подчиненных выделенную в их распоряжение часть премиального

      фонда;· неуст ответственность за эффективность расходования фонда оплаты труда

      подразделения (соотношение затрат на вознаграждение и результатов работы сотрудников и

      подразделений).

      Основные элементы управления трудовыми ресурсами

      Учетная и аналитическая работа

      Служба управления персоналом фирмы в составе отдела контроллинга составляет

      штатное расписание и тарифную сетку, ведет базу данных на сотрудников, представляет

      руководству фирмы ежемесячные аналитические отчеты по трудовым ресурсам.

      Штатное расписание — перечень всех должностей по подразделениям, как заполненных

      (с указанием фамилии сотрудника), так и вакантных, с реальными должностными окладами.

      Является «картой» трудовых ресурсов фирмы. Служит для контроля состава персонала,

      выявления кадровых потребностей подразделенй (в сопоставлении с оценкой их деятельности).

      Тарифная сетка устанавливает соотношение рангов должностных позиций между

      персоналом центров выручки, функциональных и производственных подразделений и

      указывает вилки окладов. Служит для контроля соответствия трудового вклада и

      вознаграждения разных категорий сотрудников, определения уровней оплаты новых

      сотрудников, оценки соответствия оплаты в фирме ситуации на рынке труда.

      База данных на сотрудников содержит анкетные данные на всех действующих и

      уволенных сотрудников, а также сведения о должностных перемещениях и другую

      информацию. Служит для анализа состояния трудовых ресурсов, текучести кадров и ее причин,

      определения кадрового потенциала (резерв выдвижения, возможности перераспределения

      трудовых портфелей).

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 40

      Формирование фондов оплаты труда

      Фонды оплаты труда (ФОТ) подразделений и бизнес-единиц формируются из постоянных

      (гарантируемых) окладов сотрудников в пределах вилок. ФОТ списывается на затраты

      подразделений с самостоятельными бюджетами (центров ответственности) или на

      общефирменные затраты (для функциональных подразделений).

      ФОТ бизнес-единиц устанавливается руководством фирмы и может быть пересмотрен по

      его решению или по представлению руководителя подразделения (см. разд. 2.5).

      Система вознаграждения

      Оплата труда сотрудника складывается из двух частей: должностного оклада (в

      соответствии с тарифной сеткой), формируемого из ФОТ, и премиальной, формируемой из

      специальных премиальных фондов.

      Оклад выплачивается сотруднику за стабильно выполняемые задачи в рамках

      согласованного трудового портфеля, квалификацию и стаж работы в фирме. Его уровень

      повышается в случае постоянного (в течение 2-3 месяцев) превышения заработка сотрудника

      над окладом (за счет премий) или понижается, если сотрудник в течение того же срока не

      получает премиального вознаграждения.

      Премиальные фонды формируются из расчетной прибыли компании и распределяются

      между бизнес-единицами и сотрудниками в соответствии с достигнутыми показателями.

      Механизм распределения премиальных фондов обеспечивает зависимость премии каждого

      сотрудника от его личных показателей, а также результатов бизнес-единиц и компании в целом.

      ПФВ сотрудников функциональных подразделений (управленческий аппарат,

      производство, складское и транспортное хозяйство) предусматривают преобладание оклада над

      премией, а сотрудников центров прибыли (Управление реализации и Отдел закупок) —

      обратное соотношение частей вознаграждения.

      Целевое формирование трудовых портфелей сотрудников

      Для каждого сотрудника определяется трудовой портфель, включающий:

      · результаты, которых сотрудник должен достичь за определенный период (по

      возможности, в количественном выражении);

      · функции, которые сотрудник должен выполнять, с указанием стандартов исполнения.

      Основой для формирования трудовых портфелей являются целевые показатели

      бизнес-единиц и подразделений.

      Открытие вакансий

      Новые вакансии открываются в случаях, когда плановые показатели не могут быть

      достигнуты наличным кадровым составом за счет перераспределения задач между

      сотрудниками.

      Инициатором открытия вакансии может выступать руководитель бизнес-единицы или

      вышестоящее руководство.

      Руководитель бизнес-единицы должен доказать целесообразность выделения

      дополнительного ФОТ для вакансии, представив трудовой портфель сотрудника, или открыть

      вакансию в пределах имеющегося ФОТ.

      В состав бизнес-единиц решением руководства фирмы могут включаться должностные

      позиции, оплачиваемые за счет ФОТ компании.

      Процесс формирования вакансий

      · На основе анализа планов подразделений (бизнес-единиц) выявляются задачи,

      выполнение которых не обеспечено наличными трудовыми ресурсами или обеспечено не

      оптимальным образом (потенциал специалистов расходуется на работу, не соответствующую

      их уровню).

      · Для каждой из таких задач определяется цена вопроса как примерный объем прямых

      потерь или недополученной прибыли.

      · Цена вопроса сопоставляется с оценочными затратами на приобретение дефицитного

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 41

      трудового ресурса: суммой затрат на заполнение вакансии, заработную плату и содержание

      рабочего места. На базе этой оценки принимается решение либо о распределении задач между

      сотрудниками (пересмотр трудовых портфелей и ПФВ), либо об открытии новых вакансий, их

      количестве и качестве.

      · Для каждой из открываемых вакансий определяются:

      — трудовой портфель (задачи, функции, обязанности);

      — перечень требований к кандидатам;

      — сроки заполнения вакансии (желательные и крайние);

      — целесообразность привлечения дополнительных ресурсов для поиска вакансии.

      Система поиска и отбора персонала

      Поиск персонала ведется в двух режимах.

      А) Постоянный режим маркетинга рынка труда.

      Фирма отслеживает конъюнктуру рынка труда по востребованным специальностям

      (продажа и закупка родственной номенклатуры, производство, маркетинг, менеджмент) с точки

      зрения наличия предложения и спроса, оплаты труда. Оценки этих показателей используются

      для коррекции тарифных ставок на основные должностные позиции в фирме, формирования

      «ценовых предложений» для вновь набираемых специалистов, а также оценки затрат на поиск

      кадров на сложные и дефицитные вакансии.

      Ведется база данных на лиц, попавших в поле зрения кадровой службы фирмы. При

      появлении кандидатуры, обладающей ценными для компании возможностями, может быть

      принято решение об открытии вакансии специально для нее.

      Параллельно отслеживаются источники поступления кандидатур и оценивается их

      эффективность.

      Б) Режим целевого поиска кандидатур на открытые вакансии.

      Целевой поиск кандидатур начинается после утверждения генеральным директором плана

      кадрового комплектования фирмы, сформированного на основе освободившихся и вновь

      открытых (разд. 2.5) вакансий.

      В соответствии со сложностью каждой вакансии и срочностью заполнения выбираются и

      активизируются каналы поиска. Организуется прием заявок (резюме) и собеседования с

      кандидатами.

      Отбор кандидатов, как правило, проходит в четыре стадии:

      1. Первичный отбор.

      Содержание и цели: отсев на основании резюме и первичного собеседования по явным

      противопоказаниям.

      Участники: Менеджер по персоналу

      2. Углубленное изучение личных и деловых качеств

      Содержание и цели: Собеседование, изучение документов и материалов, представленных

      кандидатом, получение отзывов с прежнего места работы, психологическое тестирование

      Участники: Уполномоченный сотрудник кадровой службы (отдела контроллинга)

      3. Оценка квалификации и профессионального уровня кандидата

      Содержание и цели: Собеседование, выполнение заданий (ситуационные испытания),

      оценка представленных кандидатом материалов

      Участники: Непосредственный руководитель (инициатор вакансии),

      эксперты-специалисты фирмы

      4. Утверждение кандидатуры

      Содержание и цели: Изучение представления на кандидата, собеседование

      Участники: Генеральный директор

      По кандидатам, прошедшим стадии 1-3, составляется представление, суммирующее

      результаты его оценки и изучения и подписанное участниками процесса отбора (кандидаты на

      менее ответственные и сложные вакансии могут представляться в устной форме).

      В отдельных случаях сотрудники могут приниматься на работу без прохождения

      Александр Александрович Крымов: «Вы — управляющий персоналом» 42

      процедуры отбора по личной рекомендации одного из руководителей фирмы (подразделений).

      Если такой сотрудник не выдерживает испытательного срока или работает

      неудовлетворительно, ответственность несет рекомендовавший его руководитель.

      Механизм адаптации новых сотрудников

      Содержание процесса адаптации

      Адаптация новых сотрудников (процесс вхождения в должность) проходит в течение

      испытательного срока, устанавливаемого от 1 до 2 месяцев (в зависимости от сложности

      работы). В этот период новому сотруднику устанавливается минимальный должностной оклад

      в соответствии с тарифной сеткой. За этот период новый сотрудник должен:

      1) полностью освоить участок работы;

      2) приобрести недостающие знания и навыки;

      3) установить и отладить все необходимые рабочие контакты с другими сотрудниками и

      подразделениями фирмы;

      4) проявить уровень деловых качеств, соответствующих должности.

      В случае успешного прохождения адаптации сотрудник зачисляется на постоянную

      работу и ему устанавливается оклад по договоренности в пределах, предусмотренных тарифной

      сеткой. В противном случае ему предлагается оставить работу или перейти на другую

      должность в фирме, соответствующую его способностям и возможностям. Решение о

      зачислении на должность или отказе от должности может быть принято руководством фирмы

      до истечения двухмесячного испытательного срока.

      Сотрудники, принимаемые на руководящую работу, как правило, проходят адаптацию в

      должности на один уровень ниже планируемого и обязаны за этот период освоить участки

      работы своих будущих подчиненных. Для должностей с повышенной ценой ошибки по

      специальному решению руководства фирмы могут приниматься на испытательный срок два

      кандидата, между которыми устраивается конкурс.

      Управление адаптацией новых сотрудников

      1. Для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план,

      содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их

      реализации.

      2. План подписывается непосредственным руководителем и сотрудником, утверждается

      Генеральным директором, визируется и ставится на контроль отделом контроллинга.

      3. Отдел контроллинга отслеживает выполнение адаптационных планов, информирует

      руководство фирмы о результатах, вносит предложения по кадровым решениям.

      4. Ответственность за предоставление новому сотруднику условий для прохождения

      периода вхождения в должность несет его непосредственный руководитель.

      Перечень основных процедур управления трудовыми ресурсами

      1. Контроль штатного расписания (наличные и дефицитные людские ресурсы, ФОТ

      подразделений).

      2. Контроль тарифной сетки (оценка соответствия реальной ситуации и положению на

      рынке труда).

      3. Определение и согласование трудовых портфелей сотрудников.

      4. Установление должностных окладов и планов формирования вознаграждения

      сотрудников.

      5. Подготовка аналитических отчётов по трудовым ресурсам (оценка эффективности

      использования ресурсов).

      6. Формирование и согласование вакансий.

      7. Формирование кадрового плана (вакансии, кадровые перемещения).

      8. Подбор кандидатов на замещение вакансий.

      9. Вхождение в должность (прохождение испытательного срока).




      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      «Миллениалы», IT-технологии, нематериальная мотивация и другие тенденции в сфере управления персоналом в России

      В последнее время всё чаще на различных уровнях, в том числе правительственном, ставится вопрос о ситуации на рынке труда в России. “Йод” поговорил с экспертами из Tele2, Avito, Demis Group и «ЭнергоПроф» о том, какие проблемы и тенденции существуют в сфере управления персоналом в России, и как организован этот процесс в их компаниях.
      Что это все-таки за профессия управление персоналом?
      Оптимизм надежды
      Рецензия на книгу «Надежда как инструмент управления. Мобилизовать команду и достичь выдающихся результатов». М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 262 с.

      Управление работниками интеллектуального труда
      Управление работниками интеллектуального труда

      Управление в смысле надзора за интеллектуальным трудом и его интеллектуальными исполнителями по-прежнему играет важную, хотя и иную роль. Можно сказать, что развитие интеллектуального труда — тот важнейший фактор, который определяет будущее управления.


      Семь главных принципов высокой производительности
      Семь главных принципов высокой производительности

      В большинстве случаев придется отказаться от старых и выработать новые привычки. Не теряйте зря времени, критикуя себя за ошибки. Эмоциональная травма усугубляет уже и без того подорванное душевное и физическое здоровье. Лучше поставьте перед собой цель измениться.

      Поиск:

      Все вакансии
      ВакансияСпециализацияГородЗарплата

      Новые материалы

         Оплата лечения пациента, пострадавшего от несчастного случая на производстве
         Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей
         В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий
         Электронный больничный: что изменилось с 1 июля 2017 года
         Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 3 Разрабатываем словарь компетенций

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
         У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
         Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
         каким себя чувствуешь?)
         удалил анкорные ссылки
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM