сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  01.07.2017
Тренинг «Оценка кандидата по компетенциям», Москва, 1 июля
  27.07.2017
Тренинг «Рекрутинг в IT. Практика», Москва, 27 июля
  29.07.2017
Тренинг «Экстремальный подбор или с бюджетом каждый сможет», Москва, 29 июля
  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  21.06.2017 10:36:55
Скажите честно, вы уже автоматизировали свой рекрутмент?
  30.05.2017 14:44:13
Помощник HR менеджера
  30.05.2017 9:20:41
Отрицательные отзывы от бывших сотрудников
  29.05.2017 18:22:42
Видеорезюме на позицию начальник отдела корпоративного кредитования в банке
  16.05.2017 23:21:01
Доступ к кабинетам на hh.ru и суперджоба


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда
      Психология, теории HR : Вовлеченность
      Стратегический HR : Корпоративная культура

      Дата публикации: 30.06.2017






      Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

      Использование рамочной конструкции помогает диагностиро-

      вать и изменять на ранней стадии основы организационной

      культуры, которые развиваются на протяжении жизненного

      цикла самих организаций и под воздействием на них окружаю-

      щей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для

      установления в первом приближении направления изменения

      этих основ. Каждый профиль организационной культуры отра-

      жает ее основополагающие элементы, включая стиль менедж-

      мента, стратегические планы, нравственный климат, систему

      вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особен-

      ности лидерства и базисные ценности организации. Таким

      образом, для изменения культуры требуется сначала их иден-

      тифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и ге-

      нерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с

      необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинте-

      ресованные производить изменения в культуре.

      • В данной главе мы предлагаем конструктивные методы чет-

      кого определения того, что же именно нужно изменить в орга-

      низационной культуре и как разработать стратегию по иници-

      ированию ключевых элементов этих перемен. Методика

      строится на диалоге между лицами, которым поручается на-

      чать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту

      работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену уп-~

      Использование рамочной конструкции для диагностики 123

      равления фирмой, но в ней могут принимать участие и члену

      всех ее уровней. Л'* ""

      Поскольку культура многих организаций неосознаваема ее

      носителями, как бы дарована свыше, то у большинства сотруд-

      ников наступают трудные времена, когда он» пытаются вденГ-

      тифицирцвать, или. описать культуру собственной^ фирмы, не

      говоря ужеЪ том, чтобы пробовать fl одиночку ее осознанно из-

      менить. §езникаеТ;Именно та ситуация, в которой, инструмент

      оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помога-

      ет раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты

      культуры, которые иным способом не были бы идентифициро-

      ваны или четко обозначены членами организации. OCAI по-

      зволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению

      сказать членам организации следующее:

      Вот инструмент, который мы можем использовать для иден-

      тификации ключевых характеристик нашей культуры. Он

      фокусирует внимание на шести элементах, показывающих,

      кто мы такие и каков наш подход к сложным организацион-

      ным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша

      организация находится теперь, и определить, к чему мы хо-

      тим ее привести. Мы можем использовать OKAI в качестве

      части систематического технологического приема, помогаю-

      щего определить, какие критерии культуры иметь в виду в

      период проведения исследования. Он поможет нам также

      сформулировать повестку дня наших действий.

      Как будет показано в этой главе, процесс трансформации

      культуры может быть проведен и начинающими, и опытными

      агентами но изменениям. Предлагаемая методика уже исполь-

      зовалась во всем мире десятками консультационных фирм и

      агентов по изменению на начальном этапе процедуры преобра-

      жения культуры. Тем не менее мы написали эту книгу, чтобы

      менеджеры, не прошедшие специального обучения, тоже могли

      использовать опробованную методику для претворения в жизнь

      собственных инициатив по изменениям. В приложении II мы

      даем ряд полезных соображений по активизации изменений

      культуры в различных подразделениях организации. Они до-

      полняют описываемый в данной главе метод и призваны помочь

      менеджерам, не имеющим опыта в управлении процессом изме-

      нения культуры, эффективно справиться с этой задачей. С дру-

      гой стороны, более опытные агенты могут использовать методи-

      ку OCAI, чтобы преодолеть глубинные препятствия на пути

      изменения культуры и упростить основные корпоративные пре-

      образования. Поскольку предлагаемый метод описывает явле-

      ние графически и используется поэтапно, появляется большое

      число примеров, которые могут ознакомить членов организации

      с путями развития инициатив культурных изменений.

      Один из способов иллюстрации полезности этой методи-

      ки — описание какой-нибудь хорошо известной организации,

      которая применила процедуру диагностики с помощью OCAI

      и убедилась, что базой повышения организационной эффек-

      тивности стала именно программа существенного изменения

      культуры (см.: R. Hooijberg &F. Petrock, 1993). После примера

      мы дадим пояснение к шести шагам методики применения

      OCAI. Затем приведем результаты еще двух исследований,

      показывающих те вариации методики OCAI, которые можно

      использовать при необходимости обращения к вопросам глу-

      бинных изменений культуры организации.

      Пример планирования изменения культуры

      Стремясь достичь более высокого уровня конкурентоспособ-

      ности, команда высшего менеджмента одной хорошо извест-

      ной компании решила приступить к серьезным организацион-

      ным изменениям. Организация представляла собой крупный

      многонациональный бизнес, продукцией которого были схем-

      ные платы для индустрии микроэлектроники. Внешнее окру-

      жение характеризовалось быстрой поступью прогресса, го-

      товностью к незамедлительным изменениям и чрезвычайно

      жестокой конкуренцией. В качестве ключевого элемента до-

      стижения желаемых организационных изменений высшие

      менеджеры выбрали введение самоуправляемых рабочих бри-

      гад. Однако их беспокоило, состоится ли переход на самоуп-

      равление в условиях командной, полагающейся на контроль

      культуры, которая развивалась и утверждалась в этой орга-

      низации на протяжении предыдущих двадцати лет.

      Использование рамочной конструкции для диагностики 125

      Методика диагностики и изменения культуры заключа-

      лась в определенной последовательности прохождения эта-

      пов, или шагов. Первым шагом был созыв высшими менед-

      жерами группы лидеров, в которую вошло около двадцати

      пяти менеджеров, наемных работников и представителей

      профсоюза. Они должны были достичь согласия в выборе

      типа организационной культуры, необходимой для удовлет-

      ворения конкурентных требований будущего, и поддержать

      участие наемных работников в таких организационных фор-

      мах, как самоуправляемые рабочие бригады. Все члены этой

      группы, используя OCAI, индивидуально сделали оценку,

      необходимую для диагностики текущей культуры организа-

      ции. Затем команда разделились на шесть подгрупп, каждая

      из которых включала в себя представителей менеджмента,

      наемных работников и профсоюза. Они достигли консенсуса

      по рейтингам подлежавших оценке измерений культуры. По

      шести групповым диаграммам были получены средние оцен-

      ки для формирования общей диаграммы культуры организа-

      ции. На рис. 5.1 показана итоговая диаграмма, которая полу-

      чилась в результате выполнения первого шага.

      Следующая задача состояла в достижении консенсуса по

      профилю предпочтительной или будущей культуры организа-

      ции. Она была решена путем новой оценки по OCAI, сделан-

      ной индивидуально членами бригады. Каждый из них произ-

      водил ее согласно собственному пониманию той культуры,

      которая в будущем должна гарантировать успешные показате-

      ли деятельности организации. Группы достигли консенсуса по

      типу культуры, желаемой в будущем, затем пришли к соглаше-

      нию, каким же должен быть профиль предпочтительной орга-

      низационной культуры. Его окончательный результат показан

      на рис. 5.2, на который для сравнения перенесен и профиль

      нынешней культуры. Опираясь на различия между существу-

      ющим и предпочтительным профилями, лидерская группа оп-

      ределила, какие аспекты культуры организации имеют боль-

      шее значение, какие — меньшее и какие — одинаково значимы

      в тех и других профилях. Рис. 5.2 не оставляет сомнения в том,

      что в будущем компания хотела бы больше акцентировать кла-

      новый и адхократический квадранты, а иерархический и ры-

      Использование рамочной конструкции для диагностики 127

      ночный — меньше. Поскольку в настоящее время клановый тип

      культуры оказался слабо выраженным, возможным оказалось

      объяснить существующую в организации склонность сдержи-

      вать развитие самоуправления.

      Затем, анализируя различия между профилями нынешней

      и идеальной культур, группы пришли к согласию в том, что

      могло бы предполагать усиление или уменьшение акцентиро-

      вания каждого квадранта. Например, усиление акцента на

      клановом квадранте свидетельствует, что необходимо усили-

      вать поддержку наемных работников и вовлекать их в бизнес.

      Но это вовсе не говорит о том, что люди могут делать все, что

      им заблагорассудится, или что они могут снижать трудовую

      активность. Смысл этого шага — напомнить членам группы о

      неизбежных уступках, которые придется сделать, идя на из-

      менение культуры. Также на этом шаге четко проявляется не-

      обходимость сохранить некоторые культурные акценты, не

      являющиеся в данный момент стратегическими приоритета-

      ми изменения культуры. На рис. 5.3 представлены результа-

      ты, полученные бригадой на данном шаге.

      Наконец, группа выявила специфические виды деятельности,

      которые предстояло внедрить для усиления клановой и адхок-

      ратической культур и для уменьшения приверженности иерар-

      Создание лучшего морального

      климата

      Создание высокого уровня

      доверия

      Демонстрацию заботы о людях

      Поощрение самоуправления

      Не предполагает...

      Появления

      недисциплинированности

      и вседозволенности

      Терпимости к группировкам,

      которые рвутся к власти

      - и контролю

      Превращения организации

      в одну большую любовь

      Настройку только внутреннего

      фокуса внимания

      Отсутствия акцента на упорном

      труде

      Забвения целей

      Защиты друг друга в ущерб

      достижению целей

      Обладания свободой без

      ответственности

      Превращение развития

      в правило, а не исключение

      Формирование гибкости

      и приспособляемости

      Проверку новых идей

      Переход организации в ранг

      новатора

      Принятие подхода, граничащего

      с планированием новаторства

      Не предполагает...

      Разрешения каждому делать все,

      что он пожелает

      Ведения бизнеса с безрассудной

      энергией

      Безразличия к требованиям

      потребителей

      Терпимости к себялюбию

      Полной свободы

      Утраты целей

      Терпимости к бесчестности

      Обладания новейшими вещами

      во всем

      Приверженности к излишнему

      риску

      Использование рамочной конструкции для диагностики 129

      Мотивацию других

      Адаптацию к рынку, так же как к

      человеческим нуждам

      Согласие, что нам по-прежнему

      необходимо делать деньги

      Не предполагает...

      Игнорирования конкуренции

      Утраты нашего настроя на победу

      и желания побеждать

      Потери целевых ориентиров

      Пренебрежения потребителями

      Потери ориентации на выгоду

      Утраты внимания к проверке

      результатов

      Устранение не связанных

      с необходимостью ограничений.

      Не предполагает...

      Исключения логичной структуры

      Допуска одержимых

      к управлению сумасшедшим

      домом

      Устранения правил

      Предоставления 2000

      сотрудникам разрешения все

      делать по-своему

      Ликвидации производственных

      графиков

      Выбрасывания «ребенка из

      ванночки вместе с водой»

      Извлечения преимуществ

      исключительно из ситуации

      Рис. 5.3 (продолжение)

      хической и рыночной культурам. Конечно, компания не хотела

      совсем отказываться от последних, но она не желала и переусер-

      дствовать, фокусируя внимание исключительно на квадрантах

      клана и адхократии. Поэтому члены группы четко определили,

      какие характеристики они хотели бы увеличить, уменьшить и

      оставить неизменными в каждом из четырех типов культуры. Так

      был сформирован план действий по реализации изменений, пре-

      допределенных перечнями характеристик, и положено начало

      стратегии изменения культуры организации.

      Конечным результатом проведенной работы по диагностике

      стало внедрение подхода к изменению культуры е использова-

      нием самоуправляемой бригады лидеров, в которой сопротив-

      ление изменениям было минимальным, а осознание всеми чле-

      нами основополагающих сил и направлений движения фирмы

      в будущее гораздо более ощутимым, чем прежде. Без этого пер-

      вичного диагноза и реализации предложений свойственное

      организации сопротивление, сформированное в недрах укоре-

      нившейся, но отставшей от времени культуры, низвергло бы

      любые посягающие на нее нововведения.

      5 Зак.№409

      Шаги конструирования процесса изменения

      организационной культуры

      Используя опыт организации, рассмотренной в качестве при-

      мера, мы предлагаем далее правила проведения состоящего из

      шести шагов приема, соблюдение которых поможет сплани-

      ровать и реализовать действия по изменению организацион-

      ной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит

      в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения

      культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить

      всем заинтересованным лицам, какими именно будут акцен-

      ты новой культуры, выявить, что же останется в организации

      неизменным, и сконструировать систему целенаправленных

      действий, осуществление которых с самого начала затронет

      движущие силы культурных изменений.

      Ниже следует описание шести начальных шагов на пути

      изменения организационной культуры.

      Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния

      и достижение консенсуса

      Наметьте в фирме ведущих специалистов в области перспектив-

      ных представлений об организационной культуре в целом. Удо-

      стоверьтесь в том, что в работу вовлекаются именно те люди,

      которые смогут заниматься реализацией инициатив по измене-

      ниям и которые действительно необходимы для обеспечения

      успеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сде-

      лать оценку с помощью инструмента OCAI. Позаботьтесь о том,

      чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговую

      оценку одной и той же организационной структуры. То есть вне-

      сите ясность, исключающую возможность оценки одними лица-

      ми, скажем, какого-то подразделения, а другими — рейтинга

      фирмы в целом. Важно исключить двусмысленность в отноше-

      нии единства цели работы для всех респондентов.

      Соберите этих людей вместе для выработки согласованного

      взгляда на нынешнюю культуру организации. Не ставьте зада-

      чу получения средних рейтинговых оценок. Вместо этого скру-

      пулезно рассматривайте взгляд на перспективу тех лиц, кото-

      рые могут представлять себе организацию иной, чем другие.

      Использование рамочной конструкции для диагностики 131

      ЕСЛИ ЧИСЛО людей, привлеченных к выполнению оценки с по-

      мощью OCAI, велико, разделите их на подгруппы и добейтесь,

      чтобы каждая подгруппа построила общую согласованную ди-

      аграмму культуры. Не игнорируйте рейтинговые оценки ни

      одного лица вне зависимости от того, в какой мере они расхо-

      дятся с оценками всех остальных участников. Особенно важно

      обсуждать причины, которые приводят то или иное лицо к его/

      ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и

      достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее

      плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конеч-

      ном итоге создается понимание, открываются каналы для об-

      щения и расширяется возможность оценить по достоинству

      точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое

      лицо делает оценку по OCAI индивидуально, люди имеют воз1

      можность глубоко продумывать свое видение культуры орга-

      низации, с готовностью прислушиваться к мнению других и

      давать в итоге максимальное количество информации, необхо-

      димой для построения профиля общей культуры.

      После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в

      определении профиля нынешней организационной культуры,

      их представителей следует собрать вместе и построить общий

      согласованный профиль. В четко направленных на достижение

      консенсуса обсуждениях члены группы должны задавать друг

      другу следующие вопросы: что послужило основанием для по-

      лучения сделанных вами рейтинговых оценок? какое органи-

      зационное или управленческое поведение подразумевают

      ваши рейтинговые оценки? что игнорируется в нашей органи-

      зации? что в наибольшей степени ценят члены нашей органи-

      зации? каким образом нынешний путь нашей организации от-

      личается от того, по которому она шла в прошлом? какие

      события отражают культуру нашей организации? какие сим-

      волы и характер поведения сегодня точно соответствуют «ри-

      сунку ткани» нашей организационной культуры?

      Шаг 2. Диагноз и достижение консежуса в понимании

      будущей культуры организации

      В качестве самостоятельного шага повторите процедуру шага

      1, на этот раз сосредоточивая внимание на предпочтительной

      или желательной культуре. Проведите обсуждение нынешней

      культуры отдельно от обсуждения предпочтительной таким

      образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое.

      Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, об-

      судите следующие вопросы: в чем будет нуждаться наша

      организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно

      действовать в будущем? каким требованиям мы должны

      удовлетворять в грядущем внешнем окружении? какие тен-

      денции нам предстоит осознать? в каких областях мы вероят-

      нее всего будем на передовом рубеже? в чем наше нынешнее

      состояние недостаточно совершенно? какие требования наши

      потребители и/или конкуренты предъявят нам в будущем?

      что будет необходимо изменить в нашей организации, чтобы

      доминировать в своей индустрии?

      Не забывайте, что в эти дискуссии необходимо вовлечь

      каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения. До-

      бейтесь того, чтобы люди проявили максимум рационализма

      и убедительности в отстаивании своего видения возможного

      будущего. Не поддерживайте абстрактных рассуждений и не

      позволяйте участникам дискуссий «витать в облаках». При-

      земляйте обсуждение до реальных перспектив, использова-

      ния характерных примеров и/или до уровня доступных про-

      верке данных. Таким путем будет легче согласовать мнения и

      определить предпочтительную культуру, к которой организа-

      ции надлежит двигаться. Опять-таки строго следите за тем,

      чтобы не допустить «короткого замыкания» в процессе фор-

      мирования консенсуса. Не допускайте, например, простого

      осреднения количественных оценок. Дискуссии же лучше

      всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую

      ценность с точки зрения процесса в целом. .

      ШагЗ. Осмысление результатов

      Вычертите профили нынешней и предпочтительной культу-

      ры на диаграмме рис. 5.4 и четко выявите их различия. Отсут-

      ствие существенных различий не означает, что нет необходи-

      мости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть

      не менее важными, чем существенные преобразовательные

      процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе

      Использование рамочной конструкции для диагностики 133

      Клановая культура

      Очень дружественное место работы,

      где у людей масса общего.

      Организации похожи на большие

      семьи. Их лидеры или главы

      воспринимаются как воспитатели

      и, возможно, даже как родители.

      Организация сохраняется благодаря

      преданности, традиции, высокой

      обязательности. Она делает акцент

      на долгосрочной выгоде от

      совершенствования личности,

      придает значение чрезвычайной

      сплоченности коллектива и

      моральному климату. Успех

      оценивается в терминах доброты

      чувств к потребителям и заботы о

      людях. Организация поощряет

      бригадную работу, участие людей в

      бизнесе и согласие.

      Адхократическаякультура

      Динамичное предпринимательское

      и творческое место работы. Люди

      готовы подставлять собственные шеи

      и идти на риск. Лидеры считаются

      новаторами и людьми, готовыми

      рисковать. Связующей элементом

      организации является преданность

      экспериментированию и инновациям.

      Подчеркивается необходимость

      деятельности на переднем рубеже.

      В долгосрочной перспективе

      организация делает акцент на росте

      и обретении новых ресурсов. Успех

      определяется производством/

      предоставлением уникальных и новых

      продуктов и/или услуг, лидерством на

      этом рынке. Организация поощряет

      личную инициативу и свободу.

      Иерархическая культура

      Очень формализованное и

      структурированное место работы.

      Тем, что делают люди, управляют

      процедуры. Лидеры гордятся тем,

      что они — рационально мыслящие

      координаторы и организаторы.

      Критически важно поддержание

      плавного хода деятельности

      организации. Организацию

      объединяют формальные правила

      и официальная политика.

      Долгосрочные заботы организации

      состоят в обеспечении стабильности

      и получении показателей плавного

      хода рентабельного выполнения

      операций. Успех определяется

      в терминах надежности поставок,

      плавных календарных графиков и

      низких затрат. Управление наемными

      работниками озабочено гарантией

      занятости и обеспечением

      долгосрочной предсказуемости.

      Рыночная культура

      Организация ориентирована на

      результаты, главной заботой является

      выполнение поставленной задачи.

      Люди целеустремленны и соперничают

      между собой. Лидеры — твердые

      руководители и суровые конкуренты.

      Они неколебимы и требовательны.

      Организацию связывает воедино

      акцент на стремлении побеждать.

      Репутация и успех являются общей

      заботой. Фокус перспективы настроен

      на конкурентные действия, решение

      поставленных задач и достижение

      реальных целей. Успех определяется

      в терминах проникновения на рынки

      и рыночной доли. Важно конкурентное

      ценообразование и лидерство на

      рынке. Стиль организации — жестко

      проводимая линия на

      конкурентоспособность.

      Рис. 5.4. Профиль организационной культуры

      Клановая культура

      Организация, которая фокусирует

      внимание на внутреннем

      поддержании гибкости, заботе о

      людях и добром чувстве к

      потребителям.

      Адхократическая культура

      Организация, которая

      фокусирует внимание на

      внешних позициях в сочетании

      с высокой гибкостью и

      индивидуальностью подходов

      к людям.

      Использование рамочной конструкции для диагностики 135

      культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как

      и большие. Например, незначительное усиление акцента на

      адхократическом квадранте может потребовать такой же

      большой энергии и приложения таких же усилий, что и в слу-

      чае значительных перемен. Величина несоответствия между

      профилями нынешней и предпочтительной культуры, опре-

      деляемого графически, дает четкое представление, на каких

      вопросах следует сосредоточить внимание.

      Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поис-

      ке специалистов, способных заполнить форму, представлен-

      ную на рис. 5.5. Каждый из них решает, что предполагает и

      что не предполагает усиление или ослабление определенного

      типа культуры, помня о том, что попытка сместиться к како-

      му-то конкретному типу не подразумевает полного отказа или

      игнорирования других. Это только означает, что те элемен-

      ты, которые обеспечат успешность в преобразованиях куль-

      туры, должны быть усилены. К вопросам, на которые следует

      получить ответы, относятся следующие: каковы атрибуты,

      которые мы желаем подчеркнуть, если предпринимаем сме-

      щение к предпочтительному квадранту? какие характеристи-

      ки должны доминировать в вашей новой культуре? на чем

      акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться,

      если мы намерены выйти из какого-то конкретного квадран-

      та? следует ли сохранить некоторые характеристики даже при

      выходе из конкретного квадранта? что продолжает оставать-

      ся важным в существующем культурном типе, несмотря на то,

      что мы хотим усиливать другой тип культуры? каковы наибо-

      лее важные компромиссы? каким образом мы сможем распоз-

      нать новую культуру?

      Далее группа должна достичь консенсуса по ключевым

      вопросам, перечисленным в каждом разделе формы, пред-

      ставленной на рис. 5.5. То есть четко определить стержневые

      положения и принципы, описывающие, Какие изменения

      предполагаются, а какие нет в результате перестановки ак-

      центов в конкретных типах культуры. Необходимо научиться

      объяснять эту таблицу, чтобы помочь остальным понять, как

      именно будет изменена культура. Другими словами, цель это-

      го шага в широком смысле состоит в создании некоего согла-

      сованного видения того, каким будет желаемое будущее, ка-

      кими будут наиболее важные элементы организации, что бу-

      дет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней орга-

      низационной культуре следует сохранить.

      Наш коллега Аллен Уилкинс (Alan WiUans) определил как

      побочный результат такой оценочной деятельности явление,

      которое замечается в любых ситуациях, так или иначе чрева-

      тых организационными изменениями, и назвал его формиро-

      Использование рамочной конструкции для диагностики 137

      ванием корпоративного характера (A.Wtlkins, 1989). Этот

      термин можно понимать как средоточие стержневых аспектов

      компетентности, единственной в своем роде миссии и особого

      рода организационной идентичности, сформировавшихся с

      течением определенного времени. Корпоративный характер

      подобен семейным традициям или национальному самосо-

      знанию. Как бы организации ни стремились что-то изменить,

      они не желают отказываться от тех особенностей, которые

      придают им некий уникальный имидж. Четкое определение

      того, что изменения предполагают и не предполагают, помо-

      жет лишний раз напомнить конкретным лицам, что не следу-

      ет отказываться от тех или иных стержневых аспектов компе-

      тентности организации. Не считаясь с издержками, члены

      команды захотят сохранить некоторые элементы характера

      своей организации, даже если те принадлежат квадранту, ак-

      цент на котором выражен слабее, чем на любом другом квад-

      ранте.

      Шаг 4. Истории-иллюстрации

      Самым наглядным способом освещают и показывают органи-

      зационную культуру разного рода истории (см., например:

      J Martin, M. Feldman & S. Sitkin, 1983; J. Martin & M. Powers,

      1983). To есть ключевые ценности, желательная ориентация

      и принципы поведения, характеризующие новую организаци-

      онную культуру, обычно более четко доводятся до сведения

      слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников,

      обладающих этими качествами, чем каким-либо иным спосо-

      бом. Например, при разговоре с любым представителем ком-

      пании Federal Express редко не услышишь историю о наемном

      работнике, который арендовал вертолет и отправился на нем в

      снежную бурю на вершину горы, чтобы закрепить трансфор-

      матор, из-за которого вышла из строя система телефонной свя-

      зи. Этот рассказ прекрасно иллюстрирует одну из исповедуе-

      мых компанией ценностей — своевременность предоставления

      услуг потребителям. Героем общеизвестной истории авиаци-

      онной компании Southwest A Mines является главный управля-

      ющий, который во время отпуска отправился потрудиться на

      багажном конвейере, чтобы его подчиненные смогли взять вы-

      ходной день. Этим показывается, что потребитель для компа-

      нии все же второй после наемных работников, поэтому-то им

      первым демонстрируют, «позитивную одержимость оказать

      помощь». Уроки приемлемого поведения в новой культуре,

      которые служащие извлекают из неоднократно услышанных

      историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании

      желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные прин-

      ципы. Таким образом, на этом шаге члены команды должны

      выбрать два-три случая или события, наглядно демонстриру-

      ющих те ценности, которые они хотели бы перенести в буду-

      щую организационную культуру. У сотрудников они должны

      ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлеж-

      ность к ней органически сочеталась с принятием иллюстриру-

      емых ценностей. Рассказывайте подобные истории в процессе

      групповых дискуссий, убеждая их участников согласиться,

      что они достаточно действенны для пропаганды желательных

      ценностей и культуры в целом. Форма подачи материала

      должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный

      аспект рассказов. Тогда они будут выполнять функцию впе-

      чатляющего представления будущего, в картине которого пра-

      вильно расставлены все акценты, и станут гораздо более могу-

      чим средством доведения принципов новой культуры до

      сознания других людей, чем любое количество ее диаграмм-

      ных изображений, перечней стратегических составляющих

      или зажигательных речей главного управляющего.

      Шаг 5. Стратегические действия

      Теперь, когда все однозначно поняли, что предполагает и что

      не предполагает изменение культуры организации, и опреде-

      лено, какие именно ценности должны быть закреплены, сле-

      дует сделать пятый шаг, ориентированный на выбор особых

      действий, необходимых для ускорения перемен. Форма, пред-

      ставленная на рис. 5.6, должна быть заполнена таким образом,

      чтобы ключевых действий, относящихся к каждому квадран-

      ту, оказалось сравнительно немного. По мере достижения

      консенсуса команде нужно установить, что необходимо при-

      вести в движение, что притормозить, чему позволить продол-

      жаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Други-

      Использование рамочной конструкции для диагностики 139

      Клановая культура

      Сделать более... '

      Сделать менее!..

      Продолжать двлать..>

      Иерархическая культура

      Сделать более...

      Сделать менее... __

      Продолжать делать...

      Адхократмческая культура

      Сделать более...

      Сделать менее...

      Продолжать делать...

      Рыночная культура

      Сделать более...

      Сделать менее...

      Продолжать делать...

      Рис. 5.6. Действия, которые надлежит предпринять

      ми словами, на этом шаге требуется четко определить дей-

      ствия и поведение, которые будут взяты на вооружение как

      составная часть изменения культуры. Формулируя шаги

      предполагаемых действий, важно помнить, что для контроля

      нужно задавать себе такие вопросы: каким второстепенным

      проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остано-

      вить? накопление каких излишков и заделов необходимо пре-

      кратить, от каких действий, не приумножающих ценности,

      следует отказаться, какие отклонения от следования испове-

      дуемым ценностям можно допускать? с чего начать? что

      именно следует признать и_ приветствовать для поддержки

      изменений? какими ресурсами необходимо обзавестись? ка-

      ким символическим событиям открыть «зеленую улицу», что-

      бы они прозвучали сигналом начала новой культуры? какие

      процессы или системы должны быть перестроены? как можно

      доходчиво довести до сознания членов организации новые

      культурные ценности? какие метафоры можно использовать

      для отражения новой культуры?

      Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению

      окажутся эффективными только в том случае, если не упуще-

      но из виду несколько важных принципов организационных

      изменений. Приведенные ниже десять соображений не пре-

      тендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов,

      но представляют собой набор полезных руководящих указа-

      ний, которые следует учитывать при определении, чему дать

      старт, что остановить и что продолжить.

      1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что

      легко изменить, измените и публично отпразднуйте побе-

      ду. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить не-

      трудно, измените и придайте результат гласности. Малые

      успешные шаги способствуют возникновению движения

      в желаемом направлении и не дают поводов для сопротив-

      ления. Зачастую малым изменениям просто нечего про-

      тивопоставить.

      2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коа-

      лиции сторонников изменений и наделяйте их полномо-

      чиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте

      их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перс-

      пектив и помогите им ощутить понимание ценности про-

      исходящего и своего участия в процессе.

      3. Постройте систему контроля и учета результатов. На-

      значайте временные рамки, в которых должны быть осу-

      ществлены изменения, сконструируйте систему контроля

      и учета событий, а также разработайте механизмы обрете-

      ния людьми уверенности в том, что они согласно приня-

      тым обязательствам и назначениям действуют так, что

      изменения действительно происходят. Устанавливайте

      цели, способствующие наращиванию усилий по заверше-

      нию начатого дела. Все изменения обязательно доводите

      до конца.

      4. Предоставляйте информацию. Как можно более регу-

      лярно и широко делитесь информацией. Без нее люди

      пользуются слухами. Уменьшайте их распространение,

      исключайте двусмысленность, открывая дополнитель-

      ные линий общения, по которым направляется факто-

      Использование рамочной конструкции для диагностики 141

      графическая информация. Организуйте личную обрат-

      ную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений,

      и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи празд-

      новались публично.

      5. Измеряйте. Установите четкие критерии, по которым вы

      будете определять, успешно ли изменяется культура. Вве-

      дите систему сбора данных и рамки времени для оценки

      результатов. Достойно внимания все, что можно изме-

      рить, так что добейтесь обеспечения измерения хотя бы

      самых критических и стержневых параметров. Поскольку

      все измерить невозможно, установите критерии для опре-

      деления того, что именно входит в разряд измеряемых

      факторов.

      6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомне-

      ваться, что сопротивление изменению культуры возник-

      нет обязательно. Причина кроется в том, что изменению

      подлежат ставшие для людей привычными базисные цен-

      ности и сама жизнь организации. Процесс создания готов-

      ности к изменениям можно ускорить, если четко освещать

      преимущества будущего состояния фирмы, наглядно ри-

      совать недостатки отказа от изменений, демонстрировать

      несоответствие нынешних показателей деятельности бу-

      дущим требованиям, обеспечивать необходимые для реа-

      лизации изменений ресурсы и вознаграждать поведение,

      способствующее изменениям в желательном направлении.

      7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему измене-

      ния необходимы, их сопротивление существенно ослабе-

      вает. Кроме того, следует использовать закономерность,

      известную по исследованиям в области человеческого об-

      щения: людям свойственно объяснять «почему» тем собе-

      седникам, о ком они стремятся позаботиться или к кому

      относятся с глубоким уважением. При общении с теми, о

      ком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычно

      сообщают только «что именно», не объясняя «почему».

      Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете забо-

      ту и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в

      процесс изменения культуры.

      8. Организуйте панихиды. Иногда для осуществления изме-

      нений необходимо раскритиковать или опорочить про-

      шлое. Здесь появляется проблема, суть которой состоит в

      том, что в большинстве ситуаций каждый из нас является

      частицей этого прошлого, тогда как нам предстоит стать

      частью будущего. Поэтому нередко у насхоздается ощу-

      щение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатся

      наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики

      можно организовать панихиды по уходящему прошлому.

      Похоронная церемония — это торжественная дань было-

      му, признание его почвой для перехода в будущее, кото-

      рое должно стать другим» В прошлом не было ничего пло-

      хого. Оно просто не похоже на будущее.

      9. Реализуйте не только вещественные, но и символические

      изменения. Большинство важных составляющих измене-

      ния культуры сопровождается изменением символов.

      Стремитесь четко определять символы, которые обозна-

      чают новую культуру. Символы помогают людям разгля-

      деть то, что стоит за ними, и способствуют формирова-

      нию новой ментальности, происходящему параллельно с

      изменением организационной системы. Знамена сплачи-

      вают людей.

      10. Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы из-

      менение продолжалось, оно должно отражаться в стерж-

      невых процессах организации. Для демонстрации рост-

      ков новой культуры, вероятнее всего, нужно изменить

      процесс определения оценки достижений и вознаграж-

      дения людей. Может потребоваться перестройка таких

      стержневых процессов бизнеса, как проектирование,

      техническая подготовка производства, изготовление, по-

      ставка и обслуживание продукции. Следует помнить,

      что только перепланировка организационной структуры

      или только новая организация взаимосвязей отчетности

      сами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Долж-

      ны измениться именно процессы бизнеса.

      Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых дей-

      ствий не оказался настолько длинным, что его было бы невоз-

      Использование рамочной конструкции для диагностики 143

      можно претворить в жизнь. После того как каждый член бри-

      гады разработает собственный список, четко определите, на-

      сколько их перечни согласованы друг с другом, затем выдели-

      те, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой —

      способные оказать наибольшее воздействие на работу органи-

      зации в долгосрочной перспективе.

      Шаг 6. План реализации

      Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации,

      дополненного таблицами сроков с указанием точек промежу-

      точной отчетности. Он-то и станет началом процесса измене-

      ния культуры. Однозначно определите несколько ключевых

      путей, по которым ср'азу же можно начать делать шаги по про-

      грамме изменений культуры. Дайте целевую установку по ос-

      новным темам, возникающим в результате выполнения всего

      того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Примите

      решение по четырем-пяти (не более) действиям, на которые

      должна быть направлена энергия и которые получат основ-

      ную долю внимания. Сформируйте обычные или целевые

      бригады, каждая из которых способна с максимальной энер-

      гией взяться за разработку одной из ключевых тем или доби-

      ваться запланированной цели изменения. Персонализируйте

      изменение культуры. Четко определите принципы поведения

      и аспекты компетентности, которые необходимо развить в

      себе или усовершенствовать каждому члену бригады для от-

      ражения новой культуры. Специальной методике изменения

      личной культуры посвящена глава 6 данной книги.

      Конечно, изменение культуры — дело трудное, требующее

      больших временных усилий. Постепенно придется обратить

      внимание почти на все стороны жизни организации, которые

      поддерживают ее существование и создают уверенность в ее

      соответствии предпочтительной культуре. Одним из спосо-

      бов, позволяющих не упустить из виду эти аспекты, может

      стать использование одной из вариаций модели 7S, впервые

      предложенной Р. Уотерманом и его коллегами (R. H. Waterman,

      1980). Ее суть заключается в том, что для успеха в деле

      трансформации культуры могут потребоваться изменения в

      структуре (архитектуре организации), символах (образах,

      которые подкрепляют культуру), системах (производствен-

      ных, системах оценок, отбора, качества и т. д.), штате (подборе

      кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), страте-

      гии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле

      лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшими ру-

      ководителями) и профессионализме менеджеров (в аспектах

      компетентности лиц, реализующих процесс изменений). До-

      стижение соответствия между этими факторами станет важной

      составляющей успешного изменения культуры.

      На шестом шаге процесса изменения культуры почти на-

      верняка придется встретить сопротивление членов вашей

      фирмы и продумать, с помощью чего его можно преодолеть.

      Нужно выявить лиц, способных доводить до сознания людей

      новые культурные ценности, и решить^ как это будет делать-

      ся, когда и где. В стратегии, моделирующей систему обще-

      ния, и ее методологии основной идеей должно быть то, что

      провозвестники перемен должны сопровождать разговоры о

      новых культурных ценностях впечатляющими примерами.

      Для этого потребуется четко определить нововведения, кото-

      рые будут подкреплять будущую культуру. Они могут за-

      тронуть систему подбора кадров, а также производственную

      и распределительную системы в части их совершенствова-

      ния и стимулирования. Необходимо сконструировать меха-

      низмы, способные помочь членам организации почувство-

      вать расположение к новой предпочтительной культуре.

      Первые предпринимаемые шаги должны быть тщательно со-

      размерены друг с другом. При этом может возникнуть необ-

      ходимость ответить на следующие частные вопросы:

      • Каким образом можно вовлечь наемных работников в

      работу по формированию и осуществлению стратегий

      изменений?

      • Как добиться непрерывного доведения до сознания лю-

      дей новых культурных ценностей?

      • Какой именно информацией необходимо делиться и с

      кем?

      • Как мы узнаем, что добиваемся прогресса в наших уси-

      лиях по изменению?

      Использование рамочной конструкции для диагностики 145

      • Что станет ключевыми индикаторами успешных измене-

      ний?

      • Какая именно система измерений необходима?

      Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не

      вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать пред-

      расположенность их к изменениям и активную поддержку.

      Процесс достижения предрасположенности и поддержки мо-

      жет быть упрощен при использовании стратегии, применен-

      ной корпорацией Xerox, когда и она оказалась перед лицом не

      терпящей отлагательства необходимости изменить культуру.

      После утраты патентной защиты использовавшегося фирмой

      процесса фотокопирования руководство корпорации Xerox

      обнаружило, что производственные затраты оказались на 30%

      выше розничной цены копировальных аппаратов Xerox. На

      рынке их стало значительно меньше, чем аналогичных машин

      конкурентов. Без кардинального изменения корпорация, не-

      сомненно, была бы выброшена из бизнеса. Тот факт, что ныне

      у Xerox самые низкие показатели ценообразования своей про-

      дукции, а сама продукция обладает наивысшим качеством в

      мире, является неоспоримым аттестатом ее успеха в деле из-

      менения организационной культуры. Одним из ключей к

      нему стало использование простого метода, существо которо-

      го представлено на рис. 5.7.

      Из членов организации по уровням иерархии были образо-

      ваны как бы семейные группы. Группа высшего менеджмента

      (семейная группа 1) установила видение будущего и опреде-

      ляла его акценты, четко распознала предпочтительную куль-

      туру и организовала изучение определенных принципов орга-

      низации и изменения культуры. Затем им потребовалось

      сформулировать планы действий как для каждого лично, так

      и для группы в целом. Третий шаг состоял в обучении этим

      принципам других, разделении своего видения будущего с

      другими и разъяснении целесообразности принятия новой

      культуры. Лица, которых они обучали, входили в состав се-

      мейной группы следующего уровня иерархии. На четвертом

      шаге действий семейной группы 1 требовался мониторинг

      или оценка эффективности направленных на изменения уси-

      Каждое лицо сталкивалось с информацией четыре раза:

      • Когда изучались принципы

      • Когда они использовались

      • Когда принципам обучались другие

      • Когда инспектировалось их применение кем-то еще

      Рис. 5.7. Стратегия реализации изменения культуры

      корпорации Xerox

      Использование рамочной конструкции для диагностики 147

      лий. Оценивались собственные действия и проводились ауди-

      торские проверки планов изменений семейной группы 2.

      Те же самые действия повторили члены семейной группы 2:

      определили целевые установки для семейной группы 3, про-

      вели обучение и оценку усилий ее членов.

      Таким образом, члены каждой семейной группы соприка-

      сались с новой культурой четыре раза, причем каждый раз в

      ином ракурсе, а именно: когда изучали ее; когда формулиро-

      вали планы действий, ориентированных на ее достижение;

      когда обучали ее принципам других и когда они оценивали

      достижения и измеряли достигнутое. Шаг 1 (изучение) помог

      прояснить ключевые принципы, на которых базировалось из-

      менение. Шаг 2 (использование для формулирования шагов

      действий) превратил изменение культуры в личное дело каж-

      дого. Это дело не могло быть делегировано кому-то другому,

      поэтому каждому пришлось меняться самому. Шаг 3 (обуче-

      ние) помог прояснить характер предпочтительной культуры,

      добиться предрасположенности к ней участников и обеспе-

      чить приобщение к новой культуре целой организации. Шаг

      4 (оценка достигнутого или мониторинг) помог прояснить

      ключевые критерии, ставшие индикаторами успеха.

      Стратегию, подобную примененной корпорацией Xerox, мы

      рекомендуем использовать в ваших действиях по изменению

      культуры. Определенный нами выше шаг 6 приведет к наи-

      большему успеху, если у вас будет рациональная стратегия

      реализации изменения культуры, а не всего лишь надежда,

      что в будущем все как-то изменится само собой. В конце кон-

      цов, трудно спорить с известной аксиомой: «Если вы делаете

      то, что делали всегда, то и результат получите тот, который

      всегда получали».

      Краткое заключение

      Описывая суть только что рассмотренных шести шагов реа-

      лизации изменения культуры, мы хотели помочь осознать,

      как важно гарантировать уверенность в том, что организа-

      ция с самого начала ясно понимает характер своей нынеш-

      ней культуры и отдает себе отчет, почему его необходимо из-

      менить. В стремлении меняться в лучшую сторону обычно

      допускается общая для всех ошибка. Фирмы не желают тра-

      тить время на формирование разделяемой всеми наемными

      работниками общей точки зрения на то, что они собой пред-

      ставляют и к чему им следует прийти. Особенно это типично

      для тех, кто не в силах добиться успеха и опасается краха.

      Тогда они немедленно окунаются в новую программу изме-

      нений, даже не задаваясь вопросом о необходимости согла-

      сованного взгляда на нынешнюю культуру, не добиваясь

      консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они

      означают для организации. Поэтому остается неясным, ка-

      кие изменения следует производить, что необходимо пре-

      кратить и что продолжить. Предложенная стратегия из шес-

      ти шагов поможет вам преодолеть эти общие препятствия на

      пути изменений и позволит сделать управление изменением

      культуры более систематизированным.

      Для изменения культуры на каком-то глубоком уровне

      могут, конечно, потребоваться действия, которые дополнят

      и этим структурно усложнят состоящий из шести шагов про-

      цесс. В качестве примера мы приводим результаты исследо-

      вания еще одной фирмы, столкнувшейся с необходимостью

      преобразовать свою организационную культуру. Здесь клю-

      чевым моментом изменения были определенные действия,

      предпринятые бригадой высшего менеджмента и дополнив-

      шие методологию OCAI. Мы обсуждаем этот случай, чтобы

      проиллюстрировать возможные вариации, где инструмент

      оценки OCAI играет роль фундамента, но недостаточен для

      построения исчерпывающей стратегии изменения культуры.

      Дополнение к методике OCAI

      Компания, которую мы описываем, была разделена на ряд под-

      разделений бизнеса, причем каждое из них предлагало потре-

      бителям свою собственную продукцию или услугу. Между

      подразделениями пролегали солидно обустроенные границы,

      менеджеры которых действовали подобно монархам отдель-

      ных королевств. Во время обсуждения будущего компании

      главный управляющий и ее президент пришли к заключению,

      Использование рамочной конструкции для диагностики 149

      что потребитель должен без каких бы то ни было усилий иметь

      доступ к любой продукции и услуге компании вне зависимости

      от различий внутри самого бизнеса. Но в тот момент реализо-

      вать это решение было совершенно невозможно. Горя желани-

      ем представлять для своих потребителей некий фронт без гра-

      ниц, оба старших менеджера чувствовали, как важно начать с

      создания группы из представителей высшего менеджмента. Им

      был необходим коллектив, который мог бы стать по-настояще-

      му сплоченной командой. Они понимали, что если высшие ме-

      неджеры будут продолжать вести себя как удельные князья,

      пекущиеся только о собственных интересах, организация про-

      сто не выживет в долгосрочной перспективе. Требовалась но-

      вая культура, был необходим акцент на кооперации, бригадной

      работе и обслуживании потребителя.

      Хотя каждый менеджер организации заявлял, что согла-

      сен с таким видением будущего, мало что менялось. Особен-

      но существенные затруднения создавали главы подразделе-

      ний, которые научились успешно вести бизнес в условиях

      независимости и чувствовали себя неуютно в преддверье не-

      обходимости работать в сотрудничестве друг с другом. Пре-

      зидент, сталкивавшийся с непрестанным сопротивлением и

      нараставшим недовольством при попытках работать в согла-

      сии с главами подразделений, попросил одного из нас при-

      соединиться к нему в качестве агента по изменениям. В нашу

      обязанность входило помочь ему изменить культуру органи-

      зации, начав с формирования эффективной команды высше-

      го менеджмента.

      После проведения интервью, анализа документов и дол-

      гих разговоров с президентом мы согласились, что глубо-

      кие культурные изменения действительно необходимы.

      Следом за этим один из нас провел двухдневную встречу с

      группой менеджмента. Не возникло сомнения, что она со-

      стояла из ярких личностей, в полной мере предрасполо-

      женных достичь целей, поставленных организацией. Ряд

      рациональных шагов, предпринятых ими, свидетельство-

      вал о попытке реализовать процесс изменения. Они, напри-

      мер, перепланировали организационную схему, изменили

      конфигурацию взаимосвязей отчетности и написали поло-

      жение о новой политике организации. Однако действовали

      они не как команда.

      К концу беседы мы вместе обсудили процесс формирова-

      ния бригады и запланировали встречу продолжительностью

      два с половиной рабочих дня для превращения группы в ко-

      манду. Было принято решение начать с анализа культуры ко-

      манды. Далее мы должны были провести занятия по анализу

      и изменению фактического поведения членов группы. Мы

      запланировали также ряд следующих одна за другой встреч,

      на которых предполагалось заняться проверкой достигнутого

      прогресса и изменения назначений, если это окажется необ-

      ходимым.

      На встрече, посвященной созданию команды, нам помо-

      гал глава службы управления человеческими ресурсами,

      имевший опыт работы агентом по изменениям. В первое

      утро общение давалось нелегко. Мы начали с достаточно

      простой задачи использования OCAI для анализа нынеш-

      ней и желательной культур в рамках существующей орга-

      низации. Группа включала пятнадцать линейных менедже-

      ров и представителей кадровых служб. Сначала были

      образованы три подгруппы по пять человек. Каждый вы-

      полнял собственный анализ, а затем делился его результа-

      тами с остальными членами подгруппы. Затем подгруппы

      объединили свои результаты и поделились ими с группой в

      целом. Обобщенный профиль результатов получил вид,

      представленный на рис. 5.8.

      Группа убедилась, что изображение организации в виде

      профиля ее культуры было несложным упражнением, позво-

      лившим проникнуть в существо дела. Полученные результа-

      ты дали нам материал, необходимый для дискуссии на тему,

      где мы есть и куда нам следует идти. После обсуждения мы

      попросили их вернуться к работе в подгруппах и тщательно

      разобраться в смысле изменений в каждом квадранте. Об-

      суждение в подгруппах было организовано вокруг вопроса:

      что предполагает и что не предполагает усиление, ослабле-

      ние или сохранение на прежнем уровне акцента на том или

      ином квадранте? Людям предстояло составить списки наи-

      более важных аспектов каждого квадранта (см. рис. 5.9).

      Использование рамочной конструкции для диагностики 151

      Клановая культура

      Очень дружественное место

      работы, (до у людей масса общего.

      Организации похожи на большие

      семьи. Лидеры или главы

      организаций воспринимаются как

      воспитатели и, возможно, даже как

      родители. Организация держится

      вместе благодаря преданности и

      традиции. Высока обязательность

      организации. Она делает акцент на

      долгосрочной выгоде

      совершенствования личности,

      придает значение высокой степени

      сплоченности коллектива и

      моральному климату. Успех

      определяется в терминах доброго

      чувства к потребителям и заботы

      о людях. Организация поощряет

      бригадную работу, участие людей

      в бизнесе и согласие.

      Адхократичаская культура

      Динамичное, предпринимательское и

      творческое место работы. Люди готовы

      подставлять собственные шеи и идти на

      риск. Лидеры считаются новаторами,

      готовыми рисковать. Связующей

      сущностью организации является

      преданность экспериментированию

      И новаторству. Подчеркивается

      необходимость деятельности на

      переднем рубеже. В долгосрочной

      перспективе организация делает

      акцент на росте и обретении новых

      ресурсов. Успех означает

      производство/предоставление

      уникальных и новых продуктов и/или

      услуг. Важно быть лидером на рынке

      продукции или услуг. Организация

      поощряет личную инициативу и

      свободу.

      Иерархическая культура

      Очень формализованное и

      структурированное место работы.

      Тем, что делают люди, управляют

      процедуры. Лидеры гордятся тем,

      что они — рационально мыслящие

      координаторы и организаторы.

      Критически важно поддержание

      плавного хода деятельности

      организации. Организацию

      объединяют формальные правила

      и официальная политика. Ее

      долгосрочные заботы состоят

      в обеспечении стабильности

      и показателей плавного хода

      рентабельного выполнения

      операций. Успех определяется

      в терминах надежности поставок,

      плавных календарных графиков

      и низких затрат. Управление

      наемными работниками озабочено

      гарантией занятости

      и обеспечением долгосрочной

      предсказуемости.

      Рыночная культура

      Организация, ориентированная на

      результаты, главной заботой которой

      является выполнение поставленной

      задачи. Люди целеустремленны и

      соперничают между собой. Лидеры —

      твердые руководители и суровые

      конкуренты. Они неколебимы и

      требовательны. Организацию

      связывает воедино акцент на

      стремлении побеждать. Репутация и

      успех является общей заботой. Фокус

      перспективы настроен на конкурентные

      действия, решение поставленных задач

      и достижение измеримых целей. Успех

      определяется в терминах

      проникновения на рынки и рыночной

      доли. Важно конкурентное

      ценообразование и лидерство на

      рынке. Стиль организации — жестко

      проводимая линия на

      конкурентоспособность.

      Рис. 5.8. Профиль организационной культуры организации,

      рассматриваемой в качестве пример» ,

      Клановая культура

      Организация, которая

      фокусирует внимание на

      внутреннем поддержании

      гибкости, заботе о людях и

      добром чувстве к потребителям.

      Адхократическая культура

      Организация, которая

      фокусирует внимание на

      внешних позициях в сочетаний

      с высокой гибкостью и

      индивидуальностью подходов ,

      к людям.

      Гибкость и дискретность

      Стабильность и контроль

      Иерархическая культура

      Организация, которая

      фокусирует внимание на

      внутренней поддержке

      в сочетании с требуемой

      стабильностью и контролем.

      Рыночная культура

      Организация, которая

      фокусирует внимание на

      внешних позициях в сочетании

      с требуемой стабильностью

      и контролем.

      Рис. 5.8 (продолжение)

      Использование рамочной конструкции для диагностики 153

      Повышение клановой

      культуры предполагает:

      больше полномочий наемным

      работникам,

      больше участия и вовлечения

      в бизнес; - „

      больше функционально

      перекрестной бригадной

      работы;

      больше общения на

      параллельных уровнях

      управления;

      в большей мере проникнутый

      заботой моральный климат;

      более ощутимое признание

      заслуг наемных работников.

      Повышение клановой

      культуры не предполагает:

      что это просто культура

      «обходительности»;

      утраты стандартов и некий

      ступор;

      отсутствия предварительных

      решении^

      расслабленности;

      терпимости

      к посредственности.

      Ослабление иерархической

      культуры предполагает:

      меньше выходов из системы

      в силу решений;

      больше децентрализованных

      решений;

      Повышение адхократической

      культуры предполагаете

      больше предложений от наемных

      работников;

      больше новаторства;

      более осмысленный риск;

      терпимое отношение к ошибкам,

      совершаемым впервые;

      более внимательное

      выслушивание потребителей.

      Повышение адхократической

      культуры не предполагает:

      что ему или ей все чем-то

      обязаны;

      прикрытия ошибок;

      бездумного риска;

      потери из вида главной цели;

      расходования денег на последний

      крик моды;

      отсутствия координации

      и разделения идей.

      Ослабление рыночной культуры

      предполагает:

      продолжение стремления

      к превосходству;

      организацию мирового класса;

      достижение целей;

      энергичных наемных работников;

      менее близорукое осмысление

      целей;

      Рис. 5.9. Что изменение культуры предполагает и что не

      предполагает для компании, рассматриваемой в качестве примера

      меньше контрольных пунктов и

      меньше бюрократической

      волокиты;

      меньше микроменеджмента;

      опробование не совсем ясных

      идей;

      устранение бумажной работы.

      Ослабление иерархической

      культуры не предполагает:

      отсутствия измерения;

      меньшей подотчетности людей;

      не следования правилам;

      отсутствия мониторинга

      .показателей деятельности;

      неприятия ориентации на

      изменения.

      менее взыскательную

      внешнюю среду.

      Ослабление рыночной

      культуры не предполагает;

      меньшего напряжения

      в показателях деятельности;

      снижения внимания

      к потребителям;

      появления менее

      удовлетворенных

      потребителей;

      отсутствия предельных сроков;

      меньшей

      конкурентоспособности.

      Рис. 5.9 (продолжение)

      Группа осталась довольна проделанной работой. Ее члены

      почувствовали себя весьма комфортно и прониклись опреде-

      ленным доверием друг к другу. Мы обратили их внимание на

      то, что сам диагностический процесс протекал в полном со-

      гласии с обычной для них схемой познавательного анализа,

      но что теперь им придется несколько отойти от привычных

      занятий, создающих ощущение комфорта. На самом деле мы

      намеревались медленно, но верно навести прицел на их соб-

      ственное поведение.

      Группе было предложено сыграть в хорошо известную де-

      ловую игру, имеющую название: «Выиграй, столько сколько

      сможешь». Каждый должен был вложить $20. Перспектива

      расстаться с деньгами обещала обострить их интерес. Сама

      игра проста и прямолинейна. Она строится {но не явно) на

      системе премирования, существо которой заключается в том,

      что если все группы работают сообща, все они и будут выиг-

      рывать деньги с одной и той же интенсивностью. В конце кон-

      цов, банк срывается и бригады забирают все-таки все деньги.

      Но игра требует именно бригадной работы, поэтому в реаль-

      Использование рамочной конструкции для диагностики 155

      ной партии редко встречается проявление заметной коопера-

      ции. Обычно каждая группа принимает какую-то конкурен-

      тную установку и в конечном итоге теряет больше, чем выиг-

      рывает.

      Наши разделенные на группы участники полагали, что вы-

      играть, сколько сможешь, означает, что именно их группа

      должна получить больше, чем любая другая. Правила игры

      допускают такой курс действий, что обычно приводит к при-

      нятию определенных установок на игру и вносит элемент за-

      мешательства в общение групп между собой. Как только

      принимается подобный план игры, какая-то одна группа мо-

      жет обрести преимущество над другими, но в банке скапли-

      вается основная часть денег. С самого начала нашей игры все

      участники повели себя точно таким образом. В заключитель-

      ной части состязания одна группа каким-то образом обману-

      ла остальных игроков и овладела основной массой денег.

      Как часто случается при выполнении этого задания, выиг-

      равшая группа помахала обретенными деньгами перед лица-

      ми проигравших участников и принялась ликовать. Не менее

      часто в подобных ситуациях случается, что лица членов трех

      других групп становятся предельно серьезными. И здесь люди

      с трудом скрывали свое возмущение моральной стороной

      дела. Выигравшую группу это ошеломило и обидело. Ее члены

      наперебой заговорили о том, конкурентная борьба предпола-

      галась, значит, победа была важна всем. Их негодующие оппо-

      ненты отвечали, что «принципы либо есть в вашей жизни, либо

      их нет вовсе».

      Игра создала конфликт, в результате которого всей коман-

      де пришлось задуматься над трудными вопросами доверия и

      сотрудничества. Дискуссия получилась по-настоящему изма-

      тывающей. В конце концов, мы отправили ее участников на

      свежий воздух поиграть в волейбол. Этот прием полностью

      вывел их из ритма нормальной работы. Обычно они приходи-

      ли на работу в 7:00 утра и трудились до 10:30 вечера, мало за-

      ботясь о нормализации потока своей энергии, не уделяя вни-

      мания уровню своей активности или степени утомления.

      На следующее утро мы поинтересовались мнением группы

      об этой деловой игре. Большинство комментариев касалось

      156 Глава 5

      системы премирования (исходного условия) и сводились к

      тому, что если доверие пошатнулось, то восстановить его чрез-

      вычайно трудно. Мы снова попросили группу ответить на во-

      прос, что же все-таки означает «выиграть, сколько сможешь»?

      Самых разных ответов оказалось великое множество. Мы об-

      ращали их внимание на очевидную неудовлетворительность

      ответов, просто повторяя вопрос. Мало-помалу группа осозна-

      ла, что если бы участники игры сотрудничали, то команда в це-

      лом получила бы все деньги и банк был бы сорван. Так бы, ко-

      нечно, и случилось, если бы им удалось осмыслить еще один

      жизненно важный момент.

      Мы предложили поразмыслить о том, что они могли бы по-

      лучить помимо денег. После долгой паузы один из присут-

      ствовавших сказал: «Доверие». Мы попросили этого участни-

      ка объяснить свою мысль. Он ответил: «Мы должны получить

      деньги, но нам необходимо чувство гордости и взаимного до-

      верия. Тогда мы обретем способность справляться с работой

      на любом уровне, т. е. получать то, чем мы реально никогда

      прежде не располагали. Я думаю, доверие может стать более

      солидным достоянием, чем просто деньги. Доверие — это сред-

      ство, а прибыль — всего лишь цель. В погоне за золотым яйцом

      мы нередко приносим в жертву гусыню». Это было важным

      проникновением в существо дела. Люди признавались, что ни-

      когда не рассматривали организацию под этим углом зрения.

      Разговор вылился вжаркую и совершенно необычную дискус-

      сию о сотрудничестве и бригадной работе. Будущая команда

      осознала ценность доверия.

      В качестве следующего шага для достижения поставленной

      цели мы попросили каждого члена группы вспомнить, сколько

      \ раз ему приходилось быть участником или участницей какого-

      нибудь эпизода, в котором высокие показатели были достигну-

      ты коллективно. Они поделились записями с членами своих

      подгрупп и совместно определили характеристики бригады

      высоких показателей деятельности. Полученные в подгруппах

      перечни характеристик были собраны вместе и выписаны на

      демонстрационном планшете с перекидными листами.

      Мы заметили, что к этому моменту ко всему, чем занима-

      лись, включая работу с применением OCAI, члены нашей

      Использование рамочной конструкции для диагностики 157

      группы стали относиться с возросшей горячностью. Люди

      были готовы принять какой-то реальный вызов. Но мы были

      уверены, что в действительности некоторым из них это не по

      плечу. Мы постарались объяснить, что их перечень характе-

      ризовал некую абстрактную бригаду высоких показателей де-

      ятельности и отражал лишь их вдохновенное стремление к

      тому, чем им захотелось стать. Если их желание превратиться

      в бригаду высоких показателей деятельности искренно, гово-

      рили мы, то каждому предстоит заняться глубоким изменени-

      ем лично себя.

      Мы выдали каждому члену группы по пятнадцать карточек

      размером 12 х 18 см и объяснили, что предлагаем им осуще-

      ствить своего рода открытую интервенцию в сферу организа-

      ционной культуры. На лицевой стороне каждой карточки они

      должны были написать имя одного из членов группы. Под каж-

      дым именем требовалось перечислить все, что они наиболее

      высоко ценили и приветствовали в данном лице: «Эти ваши

      качества восхищают меня более всего». На оборотной стороне

      карточки предстояло дать ответ на следующий вопрос: «Если

      мы всерьез намерены выйти из нашего нынешнего состояния и

      стать бригадой высоких показателей деятельности, то в насто-

      ящее время вам не хватает следующих качеств» (т. е. как он или

      она должны изменить свое поведение, если хотят войти в бри-

      гаду высоких показателей деятельности). Выполнение этого

      задания означало, что в руках у каждого члена группы окажет-

      ся пятнадцать карточек с комментариями о его достоинствах и

      пожеланиями ожидаемых изменений поведения.

      На выполнение этой задачи группе отводилось полтора часа.

      Каждый получил адресованные ему карточки. Каждому реци-

      пиенту давалось 45 минут на прочтение мнений коллег, их ана-

      лиз и подготовку ответа на вопрос, что нового это ему дало и

      какие из пожеланий изменить поведение он готов принять.

      Президента попросили выступить первым, чтобы он пока-

      зал пример искренности и доверия всей группе. Если бы он

      обошел болезненный вонрос изменения личного поведения,

      то позволил бы и другим поступить так же. Он поднялся с

      места и еще раз, стоя, просмотрел свои карточки. Заговорив,

      он обратил внимание на то, о чем его просила группа, и взял

      158 Глава 5

      на себя несколько нелегких обязательств, включая необходи-

      мость измерения качества поведения и упорства в поддержа-

      нии показателей деятельности на высоком уровне. Само его

      выступление явилось величественной демонстрацией пове-

      дения высокого качества. Один за другим выступили все чле-

      ны группы. Процесс в целом выглядел угрюмо, но был очень

      рельефным. Некоторые с трудом сдерживали слезы.

      К концу занятия группа была эмоционально измотана, по-

      этому мы снова отправили их поиграть в волейбол. Соперни-

      чество на волейбольной площадке оказалось событием, обра-

      довавшим всех. Теперь способность действовать командой на

      несколько порядков превзошла вчерашнюю игру. На следую-

      щее утро мы обратили внимание на это обстоятельство и по-

      просили каждого высказать свои соображения по поводу

      столь резкого улучшения. После некоторых раздумий все они

      согласились, что в действительности повысился уровень их

      доверия друг другу. Каждый ощущал возросшую степень со-

      трудничества, больше уверенности в самом себе и больше до-

      верия к партнерам по команде. Они почувствовали, что эти

      факторы повысили их способность делать дело.

      На следующее утро мы затронули тему необходимости

      личных изменений, а затем перешли к изложению историй.

      Основываясь на собственном-жизненном опыте, все члены

      бригады выбрали по три примера своего участия в изменении

      организационной культуры, чтобы в деталях описать, каким

      образом разворачивались события. Истории рассказывались

      по очереди, так что мы трижды прошли по кругу. Этот про-

      цесс не только внес ясность в обсуждавшуюся тему, но и ока-

      зал на людей стимулирующее воздействие. Осмысливая соб-

      ственный опыт, члены бригады стали более полно осознавать

      необходимость изменения личного поведения. За дискуссией

      последовало краткое подведение итогов извлеченных уроков,

      принципов детально рассмотренных действий и понимания

      существа изменения личного поведения. Теперь сами участ-

      ники наших занятий настаивали на необходимости стать при-

      мерами подражания для членов организации и согласились с

      идеей ведения дневника собственного поведения в течение

      всего следующего года.

      Использование рамочной конструкции для диагностики 159

      На заключительном занятии мы вернулись к исходной за-

      даче планирования изменения культуры. Группа выполнила

      шаг методики оценки OCAI, помогающий составить план дей-

      ствий. Они выявили и четко обозначили те специфические

      структуры, процессы и стили поведения, которые, по их мне-

      нию, следовало изменить. Очень быстро над планом стали ра-

      ботать сообща, и он получился удивительно согласованным.

      Двумя неделями позже один из участников заметил: «За

      всю свою карьеру я не имел опыта участия в созидательном

      напоре такой силы. Недавно несколько человек из той нашей

      группы возвращались вместе из Вашингтона на самолете кор-

      порации. Можно смело сказать, что мы стали совсем другими.

      Перемена в наших взаимоотношениях видна невооруженным

      глазом».

      Первоначальные встречи с менеджерами этой организации

      стали началом процесса построения команды и стартом про-

      цесса изменения культуры. Оба они продолжались и на

      дальнейших наших встречах. Люди часто пользовались сво-

      ей OCAI-картой сравнения нынешней и предпочтительной

      культур, считая ее своего рода точкой отсчета. Группа ощу-

      щала необходимость продолжать начатый процесс и не оста-

      навливаться на построении профилей OCAI и формулиро-

      вании стратегий. Они хотели продолжать движение вперед и

      намеревались подготовиться к встрече с некоторыми глубин-

      ными вопросами. Затруднение состояло в том, что они просто

      не знали, как взяться задело. Эта группа, как и почти все груп-

      пы менеджмента, с которыми нам приходилось иметь дело,

      столкнулась с проблемой, которую Крис Аргирис (Chris Argyris)

      назвал необсуждаемыми вопросами. Необсуждаемый

      вопрос — это важный для группы, но таящий в себе угрозу воп-

      рос и потому не допускающий открытого обсуждения. Данная

      группа отнесла также.к числу необсуждаемых вопросов своих

      так называемых «священных коров». Они были уверены, что

      в организации есть несколько таких «неприкасаемых» лиц, на

      которых им в действительности хотелось бы ополчиться.

      На нашем первом занятии во время новой встречи, прово-

      дившейся по настоянию организации, мы попросили ее участ-

      ников поделиться собственным опытом столкновения с необ-

      суждаемыми вопросами. Им предстояло проанализировать,

      что собой представляет необсуждаемый вопрос и каковы по-

      следствия его существования. Следующие четыре вопроса и

      ответы на них представляют собой обобщение их умозаклю-

      чений.

      1. Почемуа/щвствуютиеобсуждаемыевопросы?Инотлле-

      обсуждаемый вопрос существует в силу определенных

      исторических событий. Когда он ставился впервые, мог-

      ли быть возмущенные голоса и даже выпады личного ха-

      рактера. Вероятно, вся группа чувствовала, что не в состо-

      янии продуктивно в нем разобраться, и повтому люди

      избегали обсуждения. Иногда этот вопрос больше никог-

      да не всплывал на поверхность. Один или несколько чле-

      нов группы словно бы посылали остальным бессловесное

      предостережение, которое могло быть понято так: «Это

      вопрос, который не следует поднимать. Если кто-то кос-

      нется его, то глубоко меня оскорбит или озлобит».

      Иногда какой-то вопрос берет начало во внешней угрозе

      компании. Попытка оценить существо дела вынуждает

      коснуться чего-то слишком болезненного, к чему не хо-

      телось бы возвращаться. Отказ от обсуждения воспри-

      нимается как абсолютна» необходимость. Не называя

      вещи своими именами, члены группы как бы приходят к

      согласию никогда его не рассматривать. Любой, кто ос-

      мелился бы вернуться к нему, по определению был бы

      отторгнут группой. Когда возникает такая опасность,

      люди осмысленно избегают как противопоставления

      себя необсуждаемому вопросу, так и участия в его реше-

      нии. Они убеждены, что жить с ним менее болезненно,

      чем поднимать его. Никакого успешного решения про-

      сто не может быть.

      2. Какова цена необа/ждаемых вопросов? КогДа возникают

      необсуждаемые вопросы, люди начинают дробить свои

      ответы на сегменты или подразделять их на категории.

      В жертву приносятся и честность, и открытость. Обще-

      ние становится фрагментарным в том смысле, что озву-

      чиваемые людьми сообщения перестают быть едиными

      Использование рамочной конструкции для диагностики 161

      по эмоциональной окраске и полными с познавательной

      точки зрения. Обмен мнениями — подчеркнуто вежлив,

      но эмоционально ненасыщен. Люди теряют энтузиазм.

      Они не перестают говорить, но их речи теряют содержа-

      тельность, снижается ценность сведений. Процесс пере-

      стает быть эффективным. Время идет, обмен информа-

      цией продолжается, но успех не достигается. При этом

      снижается ценность всей затеи. Усилия для поддержа-

      ния разговоров растут, а доверие падает. Принимаются

      только простейшие, наиболее легко согласуемые реше-

      ния. Становится невероятной сама мысль о новаторстве.

      Люди стремятся умыть руки. Внутри группы возникают

      молчаливые коалиции, машина закулисной политики

      набирает обороты. Доверие и даже уважение начинают

      снижаться. Люди мыслят категориями, в их поведении

      все чаще угадывается негативный подтекст. Впечатле-

      ние подменяется пророчествами, которые сбываются

      сами по себе. Выстраиваются порочные циклы безысход-

      ности, которые сродни раковым метастазам. Каждому

      все труднее описать, что происходит, но все ощущают

      свою неполноценность и беспомощность. Группа дви-

      жется к той угрожающей ситуации, когда ее отдельным

      членам остается маленький шанс отвергнуть в своем по-

      ведении все, что неминуемо ведет к кризису.

      Группа наиболее энергична, когда в сферу успешно раз-

      вивающегося обмена мнениями вовлекаются внешние

      проблемы, с которыми сталкиваются ее члены. Однако

      успех — функция творческой сплоченности на стыке

      внешних и внутренних реалий. Если группе мешает зна-

      чительное количество необсуждаемых вопросов, то дос-

      тижение его менее вероятно.

      3. Почему, мы не поднимаем необсуждаемые вопросы? Их

      обсуждение могло бы угрожать доверию и сплоченнос-

      ти группы. Люди боятся, что не смогут действовать эф-

      фективно как единая команда, если слишком углубятся

      в дело, чреватое серьезным конфликтом. Индивиды ви-

      дят в обсуждении угрозу уже достигнутой самооценке

      доверительности, подозревают, что оно небезопасно для

      6 Зак №409

      решения поставленной перед группой задачи. Принятие

      участия в таком обсуждении вызывает ощущение страха

      и тревоги, развитие стресса и внешнего напряжения,

      приводит в замешательство и болезненно действует на

      психику. Таким образом, необсуждаемых: вопросов избе-

      гают не только потому, что они опасны для организации

      в целом, но и потому, что причиняют личную боль.

      4. Какие действия должна предпринять группа, чтобы ра-

      зобраться с необсуждаемыми вопросами? Опираясь на

      возникшее в бригаде доверие, полученное в результате

      проделанных шагов процесса изменения культуры, вы-

      ясните представление членов формируемой команды о

      том, какие именно необсуждаемые вопросы существуют

      в принципе. Составьте список этих вопросов и постарай-

      тесь внести ясность в словесное описание каждого из

      них, добиваясь согласия с адекватностью предлагаемых

      формулировок всех членов бригады.

      Иногда ясность понимания существа вопроса оказывает-

      ся наиболее важной частью обмена мнениями по необсуж-

      даемому вопросу. Ясность и точность формулировки — это

      первый ключевой шаг. Как только в определении необ-

      суждаемых вопросов расставлены все акценты, четко оп-

      ределите, кто именно из членов бригады должен принять

      участие в обсуждении каждого вопроса Не каждый из них

      может потребовать внимания всей бригады. Чтобы до-

      биться максимального использования способностей лю-

      дей и одновременно продолжить создание атмосферы до-

      верия, сначала беритесь за простейшие вопросы.

      Честный и открытый обмен мнениями по необсуждаемым

      вопросам может начаться не раньше, чем удастся соответству-

      ющим образом переставить и подкрепить акценты в опреде-

      лении миссии группы. Это необходимо по той причине, что

      необсуждаемые вопросы таят в себе угрозу изменения вос-

      приятия людей, чреваты возможностью утраты чего-то сокро-

      венного и болезненны сами по себе, тогда как у людей должна

      возникнуть готовность понести личную утрату во благо инте-

      ресов группы в целом, если они верят в ее цель и предназначе-

      Использование рамочной конструкции для диагностики 163

      ние. Они согласятся пострадать, только видя себя частью

      группы, которая станет от этого еще более жизнеспособной и

      успешной. Если дискуссия по какому-то вопросу уже нача-

      лась, важно, чтобы обмен мнениями продолжался до тех пор,

      пока он не будет решен или хотя бы не будет выстроена какая-

      то стратегия его решения. Группа должна проявить настой-

      чивость в стремлении добиться результата и в то же время не

      забывать о серьезной озабоченности и беспокойстве отдель-

      ных ее участников. Члены группы должны осознавать, что

      каждый из них обязан поддерживать равновесие между чест-

      ным, прямолинейным, даже несущим в себе элементы вызова

      разговором и поддержкой атмосферы доверительного обще-

      ния и проявления личной озабоченности. Этот баланс пре-

      допределяется верой в сопереживание, обходительность и

      сплоченность рядовых членов группы и представленной в ней

      фигуры центральной власти. Поскольку в процессе обсужде-

      ния отдельные лица неминуемо будут испытывать ощущение

      утраты и ее давление, важно помочь людям почувствовать

      поддержку, вежливое обхождение, желание прислушаться к

      их мнению и понимание. Как доверие и ощущение сплоченно-

      сти отдельных членов по отношению к группе, так и демонст-

      рацию доверия к каждому из них со стороны группы в целом

      необходимо поддерживать с особой тщательностью.

      Полученные результаты явились для нас руководством для

      дальнейшего движения вперед, на пути которого стояла про-

      блема, каким же образом отправить эту команду в самостоя-

      тельный вояж по маршруту изменений. Мы составили список

      необсуждаемых вопросов с большим запасом и множеством

      оговорок. В число приоритетных было включено десять, и мы

      начали обсуждать их один за другим. Для обмена мнениями

      потребовалось несколько встреч. Возникало много напряжен-

      ных и очень неловких ситуаций, но наша команда продолжа-

      ла движение вперед.

      Команда еще и сейчас небезупречна, но продолжает улуч-

      шать показатели деятельности на многих фронтах. Теперь это

      совсем не та группа, с которой мы начинали работу. Едва ли

      кто-нибудь из ее членов во время той первой встречи мог во-

      образить себе нынешний уровень эффективности и компетен-

      164 Глава 5

      тности сформировавшейся команды. Чтобы достичь сегод-

      няшнего уровня показателей деятельности, им пришлось про-

      вести несколько очень трудных дискуссий. Ведь в самом на-

      чале они были всего лишь лично убеждены в необходимости

      изменения культуры и достижения высоких показателей бри-

      гадной работы. За коллективное движение по избранному

      пути им пришлось заплатить очень высокую цену. Люди по-

      няли, что глубокие изменения на уровне коллектива требуют

      еще более глубоких изменений на личном уровне. Однако для

      изменения личности с самого начала необходимо ощущение

      безопасности. Поэтому потребовалось сначала дать им почув-

      ствовать атмосферу малых успехов. Только насладившись ею,

      они решились ставить на повестку дня более рискованные

      вопросы. Именно эта последовательность вхождения в про-

      цесс изменений и позволяет реализовать инструмент оценки

      ОСAI на начальных стадиях проникновения в сферу органи-

      зационной культуры.








      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также

      Типичные управленческие ошибки российских руководителей
      Типичные управленческие ошибки российских руководителей

      В большинстве случаев губят бизнес не конкуренты и не кризисы, губят бизнес ошибки руководителей. Кажется, что про это написано уже так много, что все все знают, однако многие управленцы продолжают с завидным упорством наступать на одни и те же грабли.



      «В обучении не должно быть никого и ничего случайного»

      Любовь Сергеевна Гвоздилина начала заниматься корпоративным обучением в начале 90-х. На ее глазах российский тренинговый рынок сначала зарождался, а потом – развивался и видоизменялся. Сегодня, будучи заместителем начальника управления – руководителем службы корпоративного обучения Управления развития персонала в банке ВТБ, она вспоминает прошлое, анализирует настоящее и прогнозирует будущее.

      Интервью в рамках проекта "20 лет тренинговому рынку России"


      Преодоление негативных эмоций гнева и обиды
      Преодоление негативных эмоций гнева и обиды

      Чувство гнева рождает в нас энергию, которая позволяет противостоять вторжению на нашу жизненную территорию извне. Это чувство помогает найти силы и правильно определить момент, чтобы убедительно сказать: «Положи мою вещь на место»; «Не посягай на мое время»; «Я сам знаю, как мне поступать».

      HR: кто мы есть

      Кто мы такие, чего он нас ждут и какими мы должны быть? Это волнует ведущих профессионалов HR в России и за рубежом. И если он интересует последних уже многие годы, то в нашем HR-сообществе он начал обсуждаться сравнительно недавно.


      Почему у вас такой бардак на рабочем столе? Варианты ответов
      Почему у вас такой бардак на рабочем столе? Варианты ответов

      В разгар напряженного дня мало кто обращает внимание на то, что на рабочем месте хаос. Но что говорить, если возмущенный неаккуратностью руководитель решил призвать вас к ответу?

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Осужденных к принудительным работам будут трудоустраивать в РЖД
         Рекрутёр тоже человек: как произвести впечатление на HR-специалиста
         СИБУР готовит новое поколение инженеров
         Психологическим особенностям общения с клиентами научили сотрудников Ставропольпромстройбанка
         Опрос: Работодатели из РФ поднимают зарплаты реже, чем иностранцы

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, открытая дата, по мере набора группы


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

         Дарья, прислылайте мне на почту ваши обзоры   я буду сам публиковать
         вы ее в комментах разместили)  я могу поправить запомнили, как сейчас? я исправлю и увидите разницу
         Спасибо, статья размещена. Все ли в порядке ?
         спасибо, Дарья!   разобрались, как статьи размещать?) или помощь нужна?
         Розничный рынок – является одним из ключевых секторов бизнеса, как России, так и мира. И, несмотря...
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM