сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Интервью с Викторией Петровой, директором по персоналу компании РУСАЛ

    Премия Аристос-2008 в очередной раз нашла лучших менеджеров. Из эйчаров обладателем престижной награды стала Виктория Петрова, директор по персоналу компании РУСАЛ.
      Тематические разделы:
      Интервью
      HR-Менеджмент
      Организационное развитие и управление
      Производство

      Автор: Евгений Власов

      Дата публикации: 14.01.2009




      Виктория Петрова, директор по персоналу компании РУСАЛ

      Что для Вас значит премия Аристос в номинации HR-директор-2008?


      - Эта премия - одна из самых авторитетных оценок работы управленцев в нашей стране и мне очень приятно было получить ее во второй раз. Хочу отметить, что, как и в прошлые годы, топ-менеджеры нашей компании были выдвинуты на награды в четырех из семи существующих номинаций. На мой взгляд, это означает, что РУСАЛ имеет высокую деловую репутацию, что бизнес и экспертное сообщество по достоинству оценивают то, что мы делаем. Это и радостно, и ответственно, потому что результаты и лучшие практики, отмеченные наградой, задают планку и становятся ориентиром для остальных организаций.

      Как вы смотрите на перспективы профессиональных ассоциаций в HR? Какими они должны быть, и какие функции нести, чтобы стать активнее?

      - Мне кажется, что работа профессиональных ассоциаций исключительно важна, особенно в России, где многие практики еще только зарождаются, обкатываются, непрерывно идет процесс становления бизнеса, гражданского общества, все больше обсуждаются вопросы корпоративной социальной ответственности. Управление персоналом – новая профессия в нашей стране, поэтому профессиональные ассоциации должны создавать профессиональные стандарты, аккумулировать и распространять лучшие практики, служить клубом для общения профессионалов и обмена опытом. Таким клубом является, например, Комитет по человеческим ресурсам Ассоциации менеджеров России, который я возглавляю. Мы уже провели несколько весьма живых заседаний по темам, связанным с ролью и местом функции управления персоналом в организации, на 25 ноября планируем актуальную сейчас тему «Кризис – как жить дальше?»

      Чувствует ли компания и персонал кризисные явления, ведете ли Вы разработку каких-либо антикризисных мероприятий?


      - На фоне мирового спада экономики было бы странно утверждать, что нас кризис не коснулся. Потребители нашей продукции переживают сложные времена и, как следствие, снизилась цена на металл. Но это временное явление, и мы используем эту ситуацию, чтобы усилить наши конкурентные преимущества и поднять производительность наших предприятий. Если говорить о персонале, то компания не давала повода для волнения сотрудников.

      Однако в любой чрезвычайной ситуации самое главное - своевременная оценка того, что происходит, и быстрое реагирование. Как только появились первые признаки глобального спада в нашей отрасли, мы сформировали группу по коммуникациям с персоналом из представителей дирекции по персоналу, дирекции по связям с общественностью и всех производственных дивизионов. Самое главное в такие периоды - установить открытый обмен информацией с сотрудниками, дать им понимание того, что происходит, как будет действовать компания, насколько стабильны рабочие места. Нельзя «закрываться» от сотрудников и игнорировать волнующие их темы.

      Мы ввели дни информирования на всех предприятиях, где руководители беседуют с работниками, предоставляют им информацию и отвечают на все вопросы. На информационных досках, в корпоративных СМИ мы размещаем новости мировой экономики и отрасли. Мы постоянно информируем сотрудников о планируемых изменениях и объясняем, чем они вызваны. Руководители компании в своих интервью разъясняют, как это может отразиться на бизнесе компании, какие меры принимаются для повышения эффективности и обеспечения стабильности.

      Какие изменения Вы будете осуществлять в системе корпоративных коммуникаций?


      - Основное изменение в корпоративных коммуникациях – включение в корпоративные медиаинформации о ситуации на мировых рынках, введение «живых» дней информирования. Новые реалии заставляют нас быть более внимательными к затратам. Например, мы приняли решение перейти на электронные варианты всех корпоративных изданий в управляющей компании, вместо того, чтобы печатать их в типографии. Еще одно новшество последнего времени – понимая, что у многих наших сотрудников есть кредитные обязательства, мы стали давать консультации по экономии семейных бюджетов, возможностям перекредитования, советы по сохранению заработанного.

      Что следует предпринимать в HR, чтобы компания повышала свою эффективность при слиянии с другими предприятиями?


      - Мы имеем уникальный опыт объединения с компанией СУАЛ и глиноземными активами Glencore в 2007 году. И мы гордимся тем, что потратили на весь процесс интеграции гораздо меньше времени, чем это принято. Слияния всегда очень сложны с точки зрения объединения культур разных организаций. Исключительно важно вначале провести аудит и тщательно оценить практики и стандарты, которые необходимо оставить в компании и развивать дальше, и определить те, от которых необходимо отказаться.

      Принципы управления РУСАЛа, основанные на лучших мировых практиках, доказали свою эффективность за годы динамичного развития организации. Несмотря на то, что по количеству персонала объединенная компания стала в два раза больше, мы не увеличили управленческий персонал и добились существенной экономии за счет снижения управленческих расходов.

      Трудно переоценить роль внутренних коммуникаций в процессах такого рода. Мы имели четкий план, как мы будем информировать, отвечать на вопросы, работать с возникающими проблемами и запросами людей со всех наших предприятий. Мы продолжаем формировать культуру Объединенной Компании РУСАЛ, направленную на эффективность, результативность, повышение профессионализма, тогда как до слияния деловые среды наших организаций были абсолютно разными.

      Мы также провели сравнительную оценку производительности труда и уровня трудопотерь на предприятиях, вошедших в состав объединенной компании. Вопросов с европейскими активами практически не возникало, а вот некоторые российские предприятия необходимо было привести к мировым отраслевым стандартам – разница в производительности достигала двух с половиной раз! Мы оптимизировали численность персонала на менее рентабельных предприятиях за счет вывода непрофильных активов, пересмотра норм труда, за счет выхода работников на пенсию.

      Все эти мероприятия привели к тому, что к кризису мы оказались готовы. Не сделай мы всего этого раньше, нам было бы гораздо тяжелее.

      Какие HR-процессы поддаются стандартизации, а какие – нет? Верно ли, что хорошо структурированная компания стабильнее?


      - В огромных корпорациях стандартизация всех процессов и процедур является одним из ключевых факторов успеха. Наш бизнес постоянно развивается: появляются новые проекты, направления, мы приходим в новые страны. Невозможно управлять этим без того, чтобы одни и те же понятия воспринимались абсолютно одинаково на всех наших предприятиях и организациях, расположенных в 19 странах на пяти континентах.

      В 2003 году РУСАЛ перешел на плоскую структуру управления, исключающую лишние управленческие звенья. Упразднились должности всех заместителей, а также должности начальников управлений и бюро. Это дало возможность сократить количество уровней управления с 12 до 5, повысить эффективность управления, ускорить информационный обмен, провести согласование целей по уровням иерархии, более четко распределить полномочия и ответственность за результат. Кроме того, тогда в течение 2-х лет мы ежемесячно проводили двухдневные семинары со всеми директорами по персоналу. Каждый семинар был посвящен определенной теме в сфере управления людьми, мы обменивались опытом, по итогам встреч составляли планы действий, которые необходимо было предпринять для повышения эффективности.

      Нашей целью было обеспечить единое понимание задач и требований управляющей компании. Мы внедрили единую терминологию, договорились о принципах взаимодействия, распределении ответственности, выработали правила совместной работы.

      У нас единые политики по всей компании – типовой коллективный договор, унифицированная система оплаты труда на всех предприятиях, единые внутренние положения. При этом, естественно, в разных странах мы адаптируем свою деятельность, исходя из местного законодательства и особенностей мотивации сотрудников на местах.

      Внедренная на всех предприятиях компании унифицированная структура и единые нормы деловой среды способствуют повышению эффективности, учитывая масштаб деятельности компании.

      Можно ли во время кризиса поддерживать инновации в HR и как этого добиться?


      - Можно, а главное – нужно! Я сравниваю ситуацию до и после начала кризиса с тем, что раньше мы ехали по отличной дороге в режиме «круиз-контроль», а теперь пошла полоса препятствий, и надо переходить на ручной режим управления. В HR-е вообще работают очень неравнодушные и творческие люди, поэтому в нашей Дирекции креатив с изменением условий только возрос. Очень многие вещи, которые мы раньше поручали провайдерам, теперь разрабатываем и делаем сами и, надо сказать, получаем от этого огромное удовольствие.

      Одна из наших последних инноваций – программа обучения мастеров производств. Мастер – очень ответственная должность, это первый управленческий слой, в основном это лучшие рабочие, получившие повышение за свои успехи в труде. Они обычно великолепно знают технологию, но «плавают» в вопросах управления производством и персоналом. Мы разработали для них специальную программу, позволяющую развить эти навыки, причем преподавателями для них стали опытные технологи, руководители производства и даже директора дивизионов!

      В каких областях Вы будете пользоваться внешними HR-провайдерами, а в каких будете ориентироваться на силы своих сотрудников?


      - В ситуации ограничения расходов, естественно, все, что можем и умеем сами, будем делать сами. А навыков и знаний в нашем многотысячном коллективе предостаточно! Пожалуй, самостоятельно мы не можем только предоставлять те виды обязательного по законодательству обучения, которые требуют сертификации.

      Полагаете ли Вы, что рынок соискателя закончился и теперь на нем будет ведущим работодатель? Актуально ли в такой ситуации охотиться за талантами?


      - Сегодняшняя ситуация в мире, думаю, позволит выправить ситуацию, когда зарплаты росли бесконтрольно без явных на то причин и при низкой производительности труда, особенно в России.

      На рынке ожидается сокращение рабочих мест, и скоро люди начнут понимать, что для того, чтобы заработать больше, необходимо повышать производительность и профессионализм, делом доказывать, что ты значимый член коллектива, а не только пообедать пришел. При этом борьба за настоящие таланты никуда не исчезнет – они нужны всегда. Требования компаний к сотрудникам, особенно на руководящих должностях, постоянно растут, они обусловлены изменениями бизнес-среды. Относительно легко и приятно работать, когда рынок сбыта твоей продукции растет, и растут бюджеты расходов. Сделать то же самое, не имея большого количества средств – задача в несколько раз более сложная.

      Мы в ОК РУСАЛ стараемся растить таланты внутри компании, но часто приглашаем с рынка людей, имеющих квалификацию, которая нам необходима, самое главное в искомом кандидате – энергетика, насколько человек амбициозен, готов учиться и сможет быстро освоить новую для себя должность. А вот воевать почти не готовы. Если у кандидата нет интереса работать в одной из ведущих компаний страны и мира, быть частью отличной команды, участвовать в амбициозных проектах – зачем же за него воевать?

      Евгений Власов, HRM

      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      «В обучении не должно быть никого и ничего случайного»

      Любовь Сергеевна Гвоздилина начала заниматься корпоративным обучением в начале 90-х. На ее глазах российский тренинговый рынок сначала зарождался, а потом – развивался и видоизменялся. Сегодня, будучи заместителем начальника управления – руководителем службы корпоративного обучения Управления развития персонала в банке ВТБ, она вспоминает прошлое, анализирует настоящее и прогнозирует будущее.

      Интервью в рамках проекта "20 лет тренинговому рынку России"

      Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании

      Трудно не согласиться с утверждением, что чрезвычайно важно правильно определить роль отдела персонала в решении бизнес-задач, стоящих перед компанией.


      «Вопросы прекращения трудового договора остаются актуальными в связи с повышением правовой культуры общества»
      «Вопросы прекращения трудового договора актуальны в связи с повышением правовой культуры общества»

      С 20 по 21 апреля в Москве на территории ЦВК «Экспоцентр» будет проходить 7-я специализированная выставка по кадровому менеджменту Персонал Москва 2011, на которой выступит Кофанов Дмитрий Иванович, генеральный директор компании NS Consulting.


      Сергей Кессель: Технология SaaS делает услуги аутсорсинга прозрачными
      Сергей Кессель: «Технология SaaS делает услуги аутсорсинга прозрачными»

      За последние несколько лет аутсорсинг расчета заработной платы и кадрового делопроизводства превратился из иностранной новинки в эффективный бизнес-инструмент для российских компаний. С каждым годом количество заказчиков данной модели возрастает, и никакие финансовые потрясения не могут переломить эту тенденцию. Если раньше HR-менеджеры спрашивали, что такое аутсорсинг и какие преимущества дает, то сегодня их интересуют более глубокие вопросы – о том, как сделать аутсорсинг по-настоящему эффективным.


      Сделать усилие, чтобы быть самим собой
      Сделать усилие, чтобы быть самим собой

      Ян Ардуи использует все, что есть в мыслях и опыте своих клиентов: сильные и слабые стороны их способа бытия. И именно в способности принимать и использовать во благо нашу "слабинку" и таится одна из самых главных изюминок его модели коучинга.

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM