сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  10.12.2017 11:31:22
Выявление стресс-факторов у персонала
  06.10.2017 18:48:47
Открываем набор на Менеджера по обучению и развитию!
  29.09.2017 14:03:51
Подготовка к отбору, тестирования. Кто проходил?
  26.09.2017 15:00:21
Требуется профессиональный рекрутер
  05.09.2017 13:57:49
Резюме технического директора на производстве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Инструмент оценки управленческих навыков

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Оценка персонала

      Дата публикации: 07.07.2017




      Инструмент оценки управленческих навыков

      О Ким Камерон

      Форм/а для самооценки

      Этот инструмент сконструирован для описания вашего уп-

      равленческого поведения на работе. Элементы вопросника

      были сформулированы в процессе исследований управлен-

      ческого поведения. Их предназначение состоит в предостав-

      лении вам профиля ваших навыков в различных аспектах уп-

      равленческой компетентности. По элементам оценивается не

      ваш стиль руководства, а ваше поведение. Поэтому вы долж-

      ны отвечать на вопросы исходя из того, что вы делаете, а не на

      того, что, по вашему мнению, вы должны бы были делать.

      Здесь нет правильных или неправильных ответов.

      Ваши ответы будут сравниваться с ответами, которые по-

      лучаются от ваших подчиненных, равных вам по должности,

      и вышестоящих руководителей вашей организации. Вся ин-

      формация будет собрана и предоставлена вам в виде персона-

      лизированного отчета об обратной связи. Вы также получите

      возможность сравнить профиль аспектов собственной компе-

      тентности с профилями сорока тысяч других менеджеров.

      Для ваших ответов предусмотрен стандартный бланк отве-

      тов. Пожалуйста, отметьте ваши ответы на предлагаемом

      бланке. Это облегчит ввод данных в компьютер и подготовку

      для вас отчета об обратной связи. Не используйте для своих.

      ответов сами вопросники.

      Для анализа данных вам назначается номер. Этот номер

      должен быть напечатан на бланке ваших ответов. Пожалуй-

      ста, не делайте на бланке своих ответов иные пометки, поми-

      мо самих ответов на каждый вопрос и вашего имени.

      Заполнение вопросника отнимет у вас около тридцати ми-

      нут. Заполнив бланк, отправьте его факсом в «Услуги по ана-

      лизу поведенческих данных» до (дата). Возвращать факсом

      страницы самого вопросника нет необходимости.

      Благодарим за сотрудничество.

      Форма рейтинговой самооценки

      управленческого поведения

      Опишите ваше поведение в качестве менеджера. Отвечайте по

      статьям так, как вы фактически ведете себя большую часть

      времени, а не так, как вам хотелось бы себя вести. Если вы не

      уверены в ответе, остановите выбор на лучшей из ваших дога-

      док. Пожалуйста, отмечайте ваши ответы на бланке ответов^.

      Используйте следующую шкалу для своих рейтинговых оце-

      нок:

      5 — Решительное согласие

      4 — Умеренное согласие

      3 — Слабое согласие и/или слабое несогласие

      2 — Умеренное несогласие

      1 — Решительное несогласие

      01. Когда люди моего подразделения делятся

      со мной своими проблемами, я стараюсь

      их поддержать. 5 4 3 2 1

      02. Я поощряю других работников своего под-

      разделения генерировать новые идеи и мето-

      ды работы. 5 4 3 2 1

      03. Я мотивирую и заряжаю энергией других,

      чтобы они выполняли работу лучше. 5 4 3 2 1

      04. Я пристально слежу за тем, как справляете*

      с делом мое подразделение. 5 4 3 2 1

      05. Я регулярно поощряю подчиненных к совер-

      шенствованию их управленческих навыков,

      чтобы они могли достичь более высоких

      показателей деятельности. 5 4 3 2 1

      06. Я настойчиво добиваюсь интенсивной и

      упорной работы и высокой производительно-

      сти своих подчиненных. 5 4 3 2 1

      07. Я ставлю честолюбивые цели, которые скло-

      няют подчиненных добиваться показателей

      деятельности, превышающих стандартные. 5 4 3 2 1

      08. Я создаю сам или помогаю другим получить

      ресурсы, необходимые для реализации их

      новаторских идей. 5 4 3 2 1

      09. Когда кто-то приходит с новой идеей, я ока-

      зываю всяческую помощь в доведении ее до

      результата. 5 4 3 2 1

      10. Я обеспечиваю ситуацию, при которой всем

      наемным работникам ясна наша политика,

      ценности и цели. - 5 4 3 2 1

      11. Я обеспечиваю ситуацию, при которой

      у других появляется четкая картина того,

      каким образом их работа соотносится с рабо-

      той остальных в компании. 5 4 3 2 1

      12. Я организую люден в сплоченные, преданные

      делу бригады 5 4 3 2 1

      13. Мои подчиненные имеют со мной регуляр-

      ную обратную связь в отношении моего мне-

      ния об их работе. 5 4 3 2 1

      14. Я отчетливо вижу возможные достижения

      в будущем. 5 4 3 2 1

      15. Я усиливаю ощущение конкуренции, чтобы

      помочь членам моей рабочей группы выпол-

      нять задания на более высоких уровнях, чем

      члены других подразделений. 5 4 3 2 1

      16. Я уверен в том, что отчетность и оценки но-

      сят в моем подразделении регулярный харак-

      тер. 5 4 3 2 1

      17. Я интерпретирую и упрощаю сложную ин-

      формацию таким образом, чтобы она обрета-

      ла смысл для других и могла использоваться

      всей организацией. 5 4 3 2 1

      18. Я облегчаю эффективное разделение инфор-

      мации и решение проблем в своей группе. 5 4 3 2 1

      19. Я ускоряю рациональный, систематический

      анализ решений в своем подразделения

      (например, логический анализ составных

      частей проблем), чтобы уменьшить слож-

      ность важных вопросов. 5 4 3 2 1

      20. Я обеспечиваю уверенность в том, что дру-

      гим в моем подразделении предоставляются

      благоприятные возможности личного роста

      и совершенствования. 5 4 3 2 1

      21. Я создаю внешние условие, в которых совер-

      шенствование и участие в принятии решений

      поощряются и вознаграждаются. 5 4 3 2 1

      22. В группах, находящихся под моим руковод-

      ством, я обеспечиваю уверенность в том,

      чтобы уделялось достаточное внимание как

      выполнению заданий, так и межличностным

      взаимосвязям. . . 5 4 , 3 2 1

      23. Давая негативную оценку другим, я ускоряю

      их самосовершенствование,* не вызываю

      оборонительную реакцию или озлобление. 5 4 ., 3 2 1

      24. Я даю другим назначения и возлагаю на них

      ответственность, заботясь о предоставлении

      благоприятных возможностей для их личного

      роста и совершенствования. , 5 4 3 2 1

      25. Я активно способствую подготовке других

      к движению вверх по служебной лестнице

      организации. 5 4 3 2 1

      26. Я регулярно выдвигаю новые творческие

      идеи, относящиеся к процессам, продукции

      иди процедурам своей организации. 5 4 3 2 1

      27. Я не устаю обновлять и подкреплять свое

      видение будущего, постоянно доводя его

      до сведения членов моего подразделения. 5 4 3 2 1

      28. Л помогаю другим увидеть новый характер

      будущего, не оставляя без внимания ни воз-

      можности, ни вероятные проблемы. 5 4 3 2 1

      29. Я всегда работаю над совершенствованием

      процессов, которые мы используем для дос-

      тижения желаемых результатов. 5 4 3 2 1

      30. Я подталкиваю свое подразделение к дости-

      жению конкурентных показателей деятельно-

      сти мирового класса в деле оказания услуг

      и/или производства продукции. 5 4 3 2 1

      31. Облекая полномочиями других в своем под-

      разделении, я ускоряю создание климата

      мотивации, который заряжает энергией каж-

      дого. 5 4 3 2 1

      32. Я имею постоянные и частые личные контак-

      ты со своими внутренними и внешними по-

      требителями. 5 4 3 2 1

      33. Я обеспечиваю уверенность в том, что мы

      в состоянии оценить, насколько хорошо

      удовлетворяются ожидания наших потреби-

      телей. 5 4 3 2 1

      34. Я даю наемным работником возможность

      обрести опыт, который способствует их со-

      циализации и вхождению в культуру нашей

      организации. 5 4 3 2 1

      35. Я повышаю конкуренцию в своем подразде-

      лении, поощряя других предоставлять услуги

      и/или производить продукцию, которая удив-

      ляет и восхищает потребителей тем, что пре-

      восходит их ожидания. 5 4 3 2 1

      36. Мною установлена система контроля, которая

      обеспечивает уверенность в постоянстве

      качества, уровня сервиса, затрат и продук-

      тивности в своей подразделении. 5 4 3 2 1

      37. Я регулярно координирую свою работу

      с менеджерами других подразделений своей

      организации. 5 4 3 2 1

      38. Для меня в порядке вещей разделять инфор-

      мацию вне пределов функциональных границ

      своей организации для упрощения координа-

      ции. 5 4 3 2 1

      39. Я использую систему измерений, которая

      обеспечивает постоянный мониторинг рабо-

      чих процессов и результатов работы. 5 4 3 2 1

      40. Я добиваюсь того, чтобы члены моего под-

      разделения ясно понимали, чего именно

      я от них ожидаю. 5 4 3 2 1

      41. Я убежден, что все, что мы делаем, сосредо-

      точено на лучшем обслуживании наших по-

      требителей. 5 4 3 2 1

      42. Я облегчаю становление климата агрессивно-

      сти и напряжения энергии в своем подразде-

      лении. 5 4 3 2 1

      43. Я осуществляю постоянный мониторинг

      сильных и слабых сторон наших лучших

      проявлений конкурентоспособности и обес-

      печиваю свое подразделение информацией

      о том, как мы их измеряем. 5 4 3 2 1

      44. Я облегчаю становление климата непрерыв- -

      ного совершенствования своего подразделе-

      ния. 5 4 3 2 1

      45. Мною разработана ясная стратегия помощи

      своему подразделению в деле успешного пре-

      творения в жизнь моего видения будущего. 5 4 3 2 1

      46. Я овладеваю воображением и

      эмоциональным настроем других, когда

      говорю о своем видении будущего. 5 4 3 2 1

      47. Я облегчаю становление рабочей среды,

      в которой равные мне по должности, так же

      как подчиненные, учатся друг у друга и помо-

      гают один другому совершенствоваться. 5 4 3 2 1

      48. Я открыто и внимательно выслушиваю дру-

      гих, когда они делятся со мной своими идея-

      ми, даже если не согласен с ними. 5 4 3 2 1

      49. Руководя какой-то группой,« создаю атмо-

      сферу сотрудничества и позитивного разре-

      шения конфликтов между членами группы. 5 4 3 2 1

      50. Л создаю атмосферу доверия и открытости,

      демонстрируя понимание точки зрения от-

      дельных лиц, которые приходят ко мне

      со своими проблемами или заботами. 5 4 3 2 1

      51. Я создаю среду, в которой вознаграждаются

      и получают признание экспериментирование

      и творческий подход к делу. 5 4 3 2 1

      52. Я поощряю каждого в своем подразделении

      постоянно улучшать и обновлять все, с чем

      они имеют дело. 5 4 3 2 1

      53. Я поощряю всех наемных работников посто-

      янно совершенствоваться в выполнении сво-

      ей работы. 5 4 3 2 1

      54. Я обеспечиваю постоянный сбор моим под-

      разделением информации о нуждах и пред-

      почтениях наших потребителей. 5 4 3 2 1

      55. Я вовлекаю потребителей в процесс планиро-

      вания и оценки.работы своего подразделения. 5 4 3 2 1

      56. Я учреждаю в своем подразделении чество-

      вания и ритуалы награждения, которые под-

      крепляют ценности и культуру нашей органи-

      зации. 5 4 3 2 1

      57. Я поддерживаю официальную систему сбора

      информации и ответной реакции на инфор-

      мацию, которая возникает в других, внешних

      по отношению к моему подразделениях. 5 4 3 2 1

      58. Я инициирую создание многофункциональ-

      ных или целевых бригад, которые сосредото-

      чивают внимание на важных организацион-

      ных вопросах. 5 4 3 2 1

      59. Я помогаю наемным работникам своего под-

      разделения широко шагать по пути улучше-

      ния всех аспектов их жизни, а не только свя-

      занной с работой деятельности. 5 4 3 2 1

      60. Я создаю климат, в котором отдельные лица

      моего подразделения желают достичь более

      высоких показателей деятельности, чем опре-

      деляемые требованиями конкуренции. 5 4 3 2 1

      Форма рейтинговой самооценки эффективности

      управленческих навыков

      При ответах на вопросы с 61 по 73 дайте, пожалуйста, рейтин-

      говую оценку своей эффективности в использовании профес-

      сиональных навыков. Используйте следующую шкалу для

      своих рейтинговых оценок:

      5 - Выдающаяся

      4 - Очень хорошая

      3 - Средняя

      2 - На грани необходимой

      1 - Слабая

      61. Управление бригадами (построение эффектив-

      ных, сплоченных, плавно функционирующих

      бригад). 5 4 3 2 1

      62. Управление межличностными взаимоотноше-

      ниями (выслушивание других и предоставление

      им поддерживающей обратной связи). 5 4 3 2 1

      63. Управление совершенствованием других (помощь

      другим в улучшении показателей их деятельно-

      сти и получении благоприятных возможностей

      для личного совершенствования). 5 4 3 2 1

      64. Ускорение новаторства (поощрение других

      к новаторству и генерированию новых идей). 5 4 3 2 1

      65. Управление будущим (доведение до сведения

      четкого видения будущего и облегчение~еТо ^

      претворения в жизнь). 5 4 3 2 1

      66. Управление непрерывным улучшением (ускорение

      ориентации наемных работников на непрерывное

      улучшение в том, что они делают повседневно). 5 4 3 2 1

      67. Управление конкурентоспособностью (ускорение

      агрессивной ориентации на превышение показа-

      телей деятельности конкурентов). 5 4 3 2 1

      Приложение II 241

      68. Активизация наемных работников (мотивация

      других на дальнейшее приложение дополнитель-

      ных усилий и агрессивную работу). 5 4 3 2 1

      69. Управление вниманием на потребителе

      (направление фокуса внимания на услуги

      и вовлечение потребителей). 5 4 3 2 1

      70. Управление культурой (помощь другим в уясне-

      нии того, чего от них ожидают, каковы организа-

      ционная культура и стандарты). 5 4 3 2 1

      71. Управление системой контроля (обладание сис-

      темами контроля и мониторинга для пристально-

      го отслеживания на месте процессов и показате-

      лей деятельности). 5 4 3 2 1

      72. Управление координацией (разделение информа-

      ции вне пределов функциональных границ и

      укрепление координации с другими подразделе-

      ниями). 5 4 3 2 1

      73. Общая управленческая компетентность (общий

      уровень менеджерских способностей). 5 4 3 2 1

      74. На базе вашего уровня управленческой компетентности, каких высот

      карьеры вы ожидаете достичь в своей организации? (ОГРАНИЧЬТЕСЬ

      ОТМЕТКОЙ ТОЛЬКО ОДНОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ).

      5 Самого верха организации.

      4 Близко к верху — следом за главным управляющим.

      3 Старшей должности, например члена исполнительного комитета.

      2 На один уровень выше, чем в настоящее время.

      1 Не выше, чем нынешняя должность.

      75. По сравнению со всеми другими менеджерами, которых вы знаете, какой

      рейтинг дали бы вы своей компетентности в качестве менеджера

      менеджеров?

      5 Верхние 5%.

      4 Верхние 10%.

      3 Верхние 25%.

      2 Верхние 50%.

      1 В нижней половине.

      242 Приложение II

      Важная информация

      Примечание: для вопросов с 76 по 87 меняется шкала. Прочи-

      тайте, пожалуйста, внимательно. Дайте рейтинговую оценку

      каждого навыка для выполняемой участником функции. Ис-

      пользуйте следующую шкалу для своих рейтинговых оценок:

      5 — Исключительно важный

      4 — Очень важный

      3 — Умеренно важный

      2 — Отчасти важный

      1 — Маловажный

      76. Управление бригадами (построение эффективных,

      сплоченных, плавно функционирующих бригад). 5 4 3 2 1

      77. Управление межличностными взаимоотношениями

      (выслушивание других и предоставление им под-

      держивающей обратной связи). 5 4 3 2 1

      78. Управление совершенствованием других (помощь

      другим в улучшении показателей их деятельности

      и получении благоприятных возможностей для лич-

      ного совершенствования). 5 4 3 2 1

      79. Ускорение новаторства (поощрение других к нова-

      торству и генерированию новых идей). 5 4 3 2 1

      80. Стратегическое управление (доведение до сведения

      четкого видения будущего и облегчение его претво-

      рения в жизнь). 5 4 3 2 1

      81. Управление непрерывным развитием (ускорение

      ориентации наемных работников на непрерывное

      улучшение в том, что они делают повседневно). 5 4 3 2 1

      82. Управление конкурентоспособностью (ускорение

      агрессивной ориентации на превышение показателей

      деятельности конкурентов). 5 4 3 2 1

      83. Активизация наемных работников (мотивация дру-

      гих на приложение дополнительных усилий и напо-

      ристость в работе). 5 4 3 2 1

      Приложение И 243

      84. Управление вниманием на потребителе (направле-

      ние фокуса внимания на услуги и вовлечение потре-

      бителей). 5 4 3 2 1

      85. Управление культурой (помощь другим в обретении

      ясности в том, чего от них ожидают, каковы органи-

      зационная культура и стандарты)- 5 4 3 2 1

      86. Управление системой контроля (обладание система-

      ми контроля и мониторинга для пристального отсле-

      живания на месте процессов и показателей деятель-

      ности). 5 4 3 2 1

      87. Управление координацией (разделение информации

      вне пределов функциональных границ и укрепление

      координации с другими подразделениями). 5 4 3 2 1

      Демографическая информация (D)

      Чтобы обеспечить сравнительную обратную связь, пожалуй-

      ста, дайте следующую информацию о себе. Отмечайте свои

      ответы в рамке, расположенной в нижнем правом углу вашего

      бланка для ответов и озаглавленной «Демографическая ин-

      формация» (D).

      01.

      02.

      03.

      04.

      05.

      06.

      Лицо, заполняющее форму опроса (Кто вы?)

      (1) Участник предпринятой программы

      (2) Подчиненный участника

      (3) Равный участнику по должности

      (4) Непосредственный руководитель участника

      (5) Руководитель, на два или более уровня выше участника

      Пол

      (1) Женский

      (2) Мужской

      Возраст

      (1)30 и меньше (5)46-50

      (2)31-35 (6)51-55

      (3) 36-40 (7) 56-60

      (4)41-45 (8)61 и больше

      Название выполняемой работы

      (1) Вице-президент

      (2) Генеральный управляющий

      (3) Директор

      (4) Функциональный менеджер

      (5) Управляющий/Заведующий

      (6) Помощник менеджера

      (7) Директор предприятия

      (8) Координатор/Инспектор/Администратор

      (9) Другое

      Место работы

      (1) Корпорация

      (2) Подразделение

      (3) Предприятие

      (4) Регион/Зона

      (5) Другое

      Количество непосредственно вам подчиненных

      (1) 0 (5) 10-12

      (2) 1-3 (6) 13-15

      (3)4-6 (7)16-18

      (4)7-9 (8)19 +

      II 245

      Количество поощрений в течение последних пяти лет

      0)1 (5)5

      (2)2 (6)6

      (3)3 (7)7

      (4) 4 (8) 8 или больше

      (9)0

      Процент увеличения основной заработной платы за прошлый

      год

      (1)0% (5)10-12%

      (2) 1-3% (6) 13-15%

      (3)4-6% (7)16-18%

      (4)7-9% (8)19-21%

      (9) 22% или более

      За то же время по сравнению с прошлым годом, какую бы

      рейтинговую оценку вы дали общему показателю деятельности

      вашего организационного подразделения?

      (1) Много ниже

      (2) Ниже

      (3) Немного ниже

      (4) Около той же самой

      (5) Немного выше

      (6) Выше

      (7) Много выше

      По сравнению с вашим главным конкурентом, как ваше

      подразделение работало в прошлом году?

      (1) Значительно хуже

      (2) Несколько хуже

      (3) Примерно так же

      (4) Несколько лучше

      (5) Значительно лучше

      246 Приложение II

      Таблица А 2 2.

      ( До)

      Клановые

      элементы

      01

      05

      12

      13

      18

      20

      21

      22

      23

      24

      25

      47

      48

      49

      50

      Аспекты управленческой компетентности и типы

      организаций

      дера элементов инструмента оценки MSAf

      Адхократические

      - элементы г

      02

      09

      14

      26

      27

      28

      29

      44

      45

      46

      51

      52

      53

      59

      Иерархические

      элементы

      04

      ю1

      1

      16

      17

      19

      34

      36

      37

      38

      39

      40

      56

      57

      58

      мых культур

      Рыночные

      элементы

      03

      06:

      07

      15

      30

      31

      32

      33

      35

      41

      42

      43

      54

      55

      60




      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Соционическая типология в HR

      С точки зрения руководителя, если есть возможность разделить и властвовать, то лучше ей воспользоваться. В работе эйчара это реализуется очень просто: каждый менеджер по персоналу интуитивно относит сотрудника к какой-то группе людей с ярко выраженными признаками. О соционических типах и оценке персонала будет наш рассказ
      Профессиональное выгорание: людей с потухшим взглядом на российском рынке труда стало больше

      Но есть испытанные средства борьбы с профессиональным выгоранием: Профессиональное выгорание испытывает 50% работающих россиян


      Предпосылки, которые могут запустить мотивацию персонала к e-learning

      Обучаемые — это не абстрактная единица. Каждый из них имеет своею мотивационную программу, по большей части врожденную и откорректированную (= деформированную) воспитанием и средой.

      Характеристики работников с высоким потенциалом
      Конфликт в организации: негатив или позитив?  

      Традиционно конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Только не ясно, как заранее их можно определить. Как в поговорке: “Знал бы, где упаду, соломки бы подстелил”.  

      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?

      Семинар
      "HR-Аналитика в R"

      Москва, 16-17 ноября 2017 года


      ______________________________

      ВНИМАНИЕ
      Желаете узнать свою стоимость на рынке?

      Сколько я стою на рынке
      ______________________________
       
      Подпишитесь на
      рассылку
      Вебинары HRM

      *Подписка на НОВОСТИ HRM
      Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
        


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM