сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  21.05.2018 12:49:59
Ярмарка вакансий 31 мая
  21.05.2018 12:33:42
Устойчивое развитие вместе с 3М — полное погружение
  17.05.2018 12:23:34
Разработчик WebTutor (удаленно)
  11.05.2018 14:33:16
Работа по графику 2 через 2
  10.05.2018 16:36:44
Что делать, если от руководителя бегут сотрудники


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Инструмент оценки организационной культуры

      Тематические разделы:
      Психология, теории HR
      Психология, теории HR : Социальная психология
      Психология, теории HR : Организация труда
      Психология, теории HR : Вовлеченность
      Стратегический HR : Корпоративная культура

      Дата публикации: 27.06.2017






      Инструмент оценки организационной культуры

      В этой главе мы представляем инструмент оценки организа-

      ционной культуры (OCAI) (см. табл. 2.1), предназначенный

      для диагностики культуры вашей организации. Он имеет фор-

      му вопросника, требующего индивидуальных ответов по шес-

      ти пунктам. Хотя существует множество способов оценки орга-

      низационной культуры (их обсуждение см. в приложении I),

      данный инструмент преследует цель результативной и тща-

      тельной диагностики именно тех важных аспектов организа-

      ции, которые определяют фундамент ее культуры. Он был оп-

      робован более чем на тысяче известных нам организаций и

      доказал свою способность предсказывать показатели деятель-

      ности организаций. Предназначение предлагаемого инстру-

      мента оценки — оказание помощи в деле идентификации су-

      ществующей культуры организации. Но это только первый

      шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко опреде-

      лить культуру, к которой члены организации намереваются

      прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окру-

      жения и вызовам будущего, перед лицом которых может ока-

      заться компания. Это второй шаг.

      Мы настоятельно рекомендуем вам прямо сейчас не пожа-

      леть времени и ответить на шесть вопросов, имея в виду вашу

      собственную организацию. Оцените нынешний характер орга-

      низации, а не то, какой вам хотелось бы ее видеть. Для ответов

      на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут.

      Инструмент оценки организационной культуры 51^

      Сделав этот первый шаг в использовании нашего инстру-

      мента оценки, уделите еще пять минут выполнению второго

      шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них

      следует исходя из своего видения организации по истечении

      пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе,

      как должна выглядеть организационная культура вашей фир-

      мы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла

      добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподра-

      жаемым примером по каким-то производственным показате-

      лям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала

      верх в конкуренции.

      Ниже предлагаются инструкции по применению данного

      инструмента оценки и построению профиля организацион-

      ной культуры вашей компании. Далее, в главе 5, мы предло-

      жим инструкции по вовлечению всей вашейчэрганизации в

      разработку более фундаментальной оценки ее культуры, а

      также инструкции по формированию стратегии изменения

      организационной культуры.

      Инструкции по диагностике

      организационной культуры

      Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых

      измерений организационной культуры. Несколько более де-

      тально эти измерения поясняются в главе 3. Выполнив оценку

      с помощью этого инструмента, вы получите картину того, ка-

      ким образом работает ваша организация и какими ценностями

      она характеризуется. На предложенные вопросы не существу-

      ет ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет

      правильной или неправильной культуры. Каждая организа-

      ция, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор

      ответов. Поэтому, чтобы ваш диагноз организационной куль-

      туры был максимально точным, постарайтесь отвечать на воп-

      росы внимательно и, по возможности, объективно.

      В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашей

      организации. Чтобы конкретизировать свою оценку, вы на-

      верняка пожелаете определить ее границы. Это могут быть

      подразделение, которым управляет ваш босс, стратегическая

      единица бизнеса, к какой вы принадлежите, или организаци-

      онная единица, чьим членом вы являетесь. Поскольку методи-

      ка наиболее пригодна для детерминированных способов изме-

      нения культуры, вы должны сосредоточить внимание именно

      на той культурной единице, которая является целью измене-

      ния. Например, мало смысла в попытке описать культуру всей

      организации Ford Motor Company. Эта компания слишком ве-

      лика и сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новой

      продукции, совершенно не похож на завод штампованных из-

      делий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая на

      вопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на ко-

      торой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.

      Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент

      OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распреде-

      лите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя аль-

      тернативами в том весовом соотношении, которое в наиболь-

      шей степени соответствует вашей организации. Наибольшее

      количество баллов давайте той альтернативе, которая более

      других напоминает вашу организацию. Например, если при

      ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А

      очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в

      чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива

      D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте

      55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С,

      и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в

      том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных

      вами баллов равна 100.

      Обратите внимание, что в инструменте оценки, представ-

      ленном в табл. 2.1, колонка для ответов имеет шапку «Те-

      перь». Это означает, что вы оцениваете свою организацию та-

      кой, какова она в текущее время. В другом варианте той же

      методики в табл. 2.2 колонка ответов имеет шапку «Предпоч-

      тительно». Это означает, что вы занимаетесь рейтинговой

      оценкой того, чем, по вашему разумению, та же организация

      должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

      Нетрудно заметить, что эти два варианта методики идентич-

      ны во всем, кроме колонок для ответов. В табл. 2.3 показано,

      как может выглядеть итог вашей рейтинговой оценки.

      Инструмент оценки организационной культуры 53

      Таблица 2.1. Средство оценки

      организационной культуры — текущее состояние

      1. Важнейшие характеристики

      О О ГО >

      Организация уникальна по своим

      особенностям. Она подобна большой

      семье. Люди выглядят имеющими много

      общего

      Организация очень динамична и

      проникнута предпринимательством.

      Люди готовы жертвовать собой и идти на

      риск

      Организация ориентирована на

      результат. Главная забота — добиться

      выполнения задания. Люди

      ориентированы на соперничество и

      достижение поставленной цели

      Организация жестко структурирована и

      строго контролируется. Действия людей,

      как правило, определяются

      формальными процедурами

      Всего

      2. Общий стиль лидерства в организации

      А

      В

      С

      D

      Общий стиль лидерства в организации

      представляет собой пример

      мониторинга, стремления помочь или

      научить.

      Общий стиль лидерства в организации

      служит примером предпринимательства,

      новаторства и склонности к риску

      Общий стиль лидерства в организации

      служит примером деловитости,

      агрессивности, ориентации на

      результаты

      Общий стиль лидерства в организации

      являет собой пример координации,

      четкой организации или плавного

      ведения дел в русле рентабельности

      Всего

      3. Управление наемными работниками

      А Стиль менеджмента в организации

      характеризуется поощрением бригадной

      Теперь

      100

      Теперь

      100

      Теперь

      54 Глава 2

      Таблица 2.1 (продолжение)

      В

      с

      D

      работы, единодушия и участия

      в принятии решений

      Стиль менеджмента в организации

      характеризуется поощрением

      индивидуального риска, новаторства,

      свободы и самобытности

      Стиль менеджмента организации

      характеризуется высокой

      требовательностью, жестким

      стремлением к конкурентоспособности

      и поощрением достижений

      Стиль менеджмента в организации

      характеризуется гарантией занятости,

      требованием подчинения,

      предсказуемости и стабильности

      в отношениях

      Всего

      4. Связующая сущность организации

      А

      В

      С

      0

      Организацию связывают воедино

      преданность делу и взаимное доверие.

      Обязательность организации находится

      на высоком уровне

      Организацию связывают воедино

      приверженность новаторству и

      совершенствованию. Акцентируется

      необходимость быть на передовых

      рубежах

      Организацию связывает воедино акцент

      на достижении цели и-выполнении

      задачи. Общепринятые темы —

      агрессивность и победа

      Организацию связывают воедино

      формальные правила и официальная

      'политика. Важно поддержание плавного

      хода деятельности организации

      Всего

      5. Стратегические цели

      А Организация заостряет внимание на

      гуманном развитии. Настойчиво

      поддерживаются высокое доверие,

      открытость и соучастие

      100

      Теперь

      100

      Теперь

      Инструмент оценки организационной культуры 55

      в

      с

      D

      Организация'акцентирует внимание на

      обретении новых ресурсов и решении

      новых проблем. Ценятся апробация

      нового и изыскание возможностей

      Организация акцентирует внимание на

      конкурентных действиях и достижениях.

      Доминирует целевое напряжение сил и

      стремление к победе на рынке

      Организация акцентирует внимание на

      неизменности и стабильности. Важнее

      всего рентабельность, контроль и

      плавность всех операций

      Всего

      6. Критерии успеха

      О О ГО >

      Организация определяет успех на базе

      развития человеческих ресурсов,

      бригадной работы, увлеченности

      наемных работников делом и заботой

      о людях

      Организация определяет успех на базе

      обладания уникальной или новейшей

      продукцией. Это производственный

      лидер и новатор

      Организация определяет успех на базе

      победы на рынке и опережении

      конкурентов. Ключ успеха —

      конкурентное лидерство на рынке

      Организация определяет успех на базе

      рентабельности. Успех определяют

      надежная поставка, гладкие планы-

      графики и низкие производственные

      затраты

      Всего

      100

      Теперь

      100 5

      Таблица 2.2. Средство оценки организационной культуры —

      предпочтительное состояние

      1. Важнейшие характеристики

      А Организация уникальна по своим

      особенностям. Она подобна большой

      семье. Люди выглядят имеющими много

      общего

      Предпоч-

      тительно

      56 Глава 2

      Таблица 2.2 (продолжение)

      т

      О О Г О

      Организация очень динамична

      и проникнута предпринимательством.

      Люди готовы жертвовать собой и идти на

      риск

      Организация ориентирована на

      результат. Главная забота — добиться

      выполнения задания. Люди

      ориентированы на соперничество и

      достижение поставленной цели

      Организация жестко структурирована и

      строго контролируется. Действия людей,

      как правило, определяются

      формальными процедурами

      Всего

      2. Общий стиль лидерства в организации

      А

      В

      С

      D

      Общий стиль лидерства в организации

      представляет собой пример

      мониторинга, стремления помочь или

      научить

      Общий стиль лидерства в организации

      служит примером предпринимательства,

      новаторства и склонности к риску

      Общий стиль лидерства в организации

      служит примером деловитости,

      агрессивности, ориентации на

      результаты

      Общий стиль лидерства в организации

      являет собой пример координации,

      четкой организации или плавного -

      ведения дел в русле рентабельности

      Всего

      3. Управление наемными работниками

      А

      В

      Стиль менеджмента в организации

      характеризуется поощрением бригадной

      работы, единодушия и участия в принятии

      решений

      Стиль менеджмента в организации

      характеризуется поощрением

      индивидуального риска, новаторства,

      свободы и самобытности

      100

      100

      Предпоч-

      тительно

      Предпоч-

      тительно

      Инструмент оценки организационной культуры 57

      с

      D

      Стиль менеджмента организации

      характеризуется высокой

      требовательностью, жестким

      стремлением к конкурентоспособности

      и поощрением достижений

      Стиль менеджмента в организации

      характеризуется гарантией занятости,

      требованием подчинения,

      предсказуемости и стабильности

      в отношениях

      Всего

      4. Связующая сущность организации

      о о го >

      Организацию связывают воедино

      преданность делу и взаимное доверие.

      Обязательность организации находится

      на высоком уровне

      Организацию связывают воедино

      приверженность новаторству и

      совершенствованию. Акцентируется

      необходимость быть на передовых

      рубежах

      Организацию связывает воедино акцент

      на достижении цели и выполнении

      задачи. Общепринятые темы —

      агрессивность и победа

      Организацию связывают воедино

      формальные правила и официальная

      политика. Важно поддержание плавного

      хода деятельности организации

      Всего

      5. Стратегические цели

      А

      В

      Организация заостряет внимание на

      гуманном развитии. Настойчиво

      поддерживаются высокое доверие,

      открытость и соучастие

      Организация акцентирует внимание на

      обретении новых ресурсов и решении

      новых проблем. Ценятся апробация

      нового и изыскание возможностей

      100

      100

      Предпоч-

      тительно

      Предпоч-

      тительно

      58 Глава 2

      Таблица 2.1 (продолжение)

      С

      D

      Организация акцентирует внимание на

      конкурентных действиях и достижениях.

      Доминирует целевое напряжение сил и

      стремление к победе на рынке

      Организация акцентирует внимание на

      неизменности и стабильности. Важнее

      всего рентабельность, контроль и

      плавность всех операций

      Всего

      6. Критерии успеха

      А

      В

      С

      0

      Организация определяет успех на базе

      развития человеческих ресурсов, -

      бригадной работы, увлеченности наемных

      работников делом и заботой о людях

      Организация определяет успех на базе

      обладания уникальной или новейшей

      продукцией. Это производственный

      лидер и новатор

      Организация определяет успех на базе

      победы на рынке и опережении

      конкурентов. Ключ успеха — конкурентное

      лидерство на рынке

      Организация определяет успех на базе

      рентабельности. Успех определяют

      надежная поставка, гладкие планы-

      графики и низкие производственные

      затраты

      Всего

      100

      100

      Предпоч-

      тительно

      Таблица 2.3. Расчет оценки по OCAI

      А

      В

      С

      D

      Всего

      Теперь

      55

      20

      20

      5

      100

      Предпочтительно

      А

      В

      С

      D

      Всего

      35

      30

      25

      10

      100

      Инструмент оиенки организационной культуры 59

      Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифме-

      тики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех отве-

      тов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разде-

      лить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А.

      Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.

      Если захотите, вы можете воспользоваться рабочим бланком,

      представленным в табл. 2.4.

      Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в

      колонке «Предпочтительно» и делении суммы на б, т. е., сно-

      ва рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для

      колонки «Предпочтительно». Как и на первом шаге, можно

      воспользоваться рабочим бланком (табл. 2.4). Далее сложите

      баллы всех ответов В и разделите сумму на 6. Повторите эти

      вычисление для альтернатив С и D.

      Следом за пояснением в главё~3 теоретических основ, на

      которых базируется средство оценки OCAI, в главе 4 мы оста-

      новимся на толковании смыслового значения ваших средних

      оценок А, В, С и D. Каждая из этих оценок относится к опре-

      деленному типу организационной культуры, поэтому в главе

      4 мы предлагаем вам еще один рабочий бланк, на котором эти

      оценки можно представить графически, т. е. нарисовать свое-

      го рода картину культуры вашей организации. Этот график

      являет собой профиль организационной культуры, и его со-

      ставление — важный начальный этап стратегии изменения

      культуры.

      Таблица 2.4. Пример представления

      рейтинговых оценок культуры

      Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»

      ЗА

      Сумма (всего ответов А)

      Средняя (сумма.

      деленная на 6)

      ЗВ

      Сумма (всего ответов В)

      Средняя (сумма,

      деленная на 6)

      60 Глава 2

      Таблица 2.4 (продолжение)

      ЗС

      Сумма (всего баллов

      ответов С)

      Средняя (сумма,

      деленная на 6)

      1D

      2D

      3D

      4D

      5D

      6D

      Сумма (всего баллов

      ответов D)

      Средняя (сумма,

      деленная на 6)

      Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»

      ЗА

      Сумма (всего баллов

      ответов А)

      Средняя оценка

      (сумма, деленная на 6)

      ЗС

      Сумма (всего ответов С)

      Средняя оценка

      (сумма, деленная на 6)

      ЗВ

      Сумма (всего баллов

      ответов В)

      Средняя оценка

      (сумма, деленная на 6)

      ID

      2D

      3D '

      4D

      5D

      6D

      Сумма (всего ответов D)

      Средняя оценка

      (сумма, деленная на 6)







      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также
      Крыштановский. Анализ социологических данных. Глава 4. Модели регрессионного анализа 4.6 Логистическая регрессия

      Отбор и разработка нововведений
      Отбор и разработка нововведений

      Каждое нововведение способствует выводу на рынок нового товара (продукта, технологии), который может быть использован более эффективно, чем прежде.

      Профессиональное выгорание: людей с потухшим взглядом на российском рынке труда стало больше

      Но есть испытанные средства борьбы с профессиональным выгоранием: Профессиональное выгорание испытывает 50% работающих россиян

      Лидер – это человек, который отлично себя знает
      Лидер – это человек, который отлично себя знает

      Питер Врица - доктор философии, тренер, наставник и консультант с мировым именем, один из "столпов" нейро-лингвистического программирования.

      Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала

      Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM