сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

  19.10.2017
Семинар - практикум "Аналитика для HR", 19-20 октября 2017 г., г Москва
полный список

Последние обсуждения

  08.08.2017 15:16:01
Условия труда как конкурентное преимущество работодателя
  25.07.2017 14:18:32
А есть ли бенчмарки по воронке подбора?
  25.07.2017 14:06:05
крупнейшее мероприятие отрасли управления персоналом в России
  20.07.2017 12:02:40
Тесты при приеме на работу
  19.07.2017 13:01:38
Экспресс-массаж для сотрудников в офисе


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Управляемость еще предстоит осознать - интервью с директором Аналитического центра ''Концепт'' З. Кучкаровым

Источник: ''Управление персоналом'' #8, 2000
Дата публикации: 18.12.2000

Версия для печати
    - Захирджан Анварович, скажите, с чем связан сегодня столь повышенный интерес именно к управленческому консалтингу?
    - Интерес этот объективен, и, более того, мы в своем центре «Концепт» его ожидали и прогнозировали уже несколько лет назад. Мы намечали примерно такие стадии возрастания интереса к управлению. Первый уровень - когда собственники, финансово-промышленные группы, руководство отраслями начнут искать менеджеров, т.е. людей, владеющих управленческими технологиями. В результате быстро разовьется хэд-хантинг.
    Когда будет понятно, что слой этот тонок и людей всех разберут, и, кроме переманивания, ничего уже не останется, пойдет спрос на обучение, тренинги, подготовку команды и т.д., чтобы заполнить все еще остающийся кадровый голод.
    И когда этот второй этап достигнет пика и нужно будет дальше расти, начнется третий - спрос на компетенцию. То есть привлечение внешних фирм, внешних консультантов для управления. Спрос будет специфический: поначалу будет большой рост потребностей стандартизованных технологий западных фирм, представительств. И, я бы сказал, разнонормативный. То есть тот консалтинг, который необходимо заказывать и выполнять в связи с разными обстоятельствами, законодательными, инвестиционными, создавать пиаровский консалтинг, и только потом уже - консалтинг по существу.
    Кроме того, будет переход от этих стандартизованных услуг и элементарных услуг ко все более сложным. Все более сложные управленческие услуги субъективно будут отставать, поскольку понятно, что каждый второй директор у нас - это автор своего бизнеса. Бизнес сплошь и рядом состоит из «изобретений», «открытий», проб и ошибок, озарений и эволюционного отбора. Поэтому руководителям очень трудно привыкнуть к мысли, что кто-то со стороны может что-то сказать о его предприятии лучше, чем он сам, что чья-то рефлексия окажется полезной, и что это не затронет его статус в фирме. Вот этот третий и четвертый этапы сейчас интенсивно начали развиваться.
    Объективная основа роста потребностей фундаментальна. В Советском Союзе проблема управления решена не была. Потеря управляемости носила всеобщий характер. А иллюзии по поводу того, что экономические реформы сами собой наладят управляемость, только-только начали рассеиваться.
    В нашей стране ослаблен или даже полностью отсутствует довольно большой пласт западной управленческой культуры, идущей от системного анализа, моделирования организаций. Систематическое повышение управляемости еще только предстоит осознать и реализовать на практике. А чтобы вырастить этот слой управленческой культуры, требуется время. Мы потихоньку пробиваемся путем смены поколений.

    - Несколько слов о вашей фирме.
    - Аналитический центр «Концепт» был учрежден в 1992 году как малое предприятие, затем – как товарищество с ограниченной ответственностью. С июля 1999 г. - это некоммерческое партнерство консультантов по управлению, концептуальному анализу и проектированию организаций. Направление, которое мы представляем, возникло в недрах ВПК Советского Союза. Туда проникли и синтезировались представления о системном анализе, американские разработки систем планирования и бюджетирования и т.д. Научную школу, которая теперь много шире, возглавляет Спартак Петрович Никаноров. Это направление мы называем концептуальный анализ и проектирование систем организационного управления.

    - Если можно, поподробнее, что такое концептуальный анализ и проектирование систем?
    - Концептуальный анализ – не универсалия, это определенный вид анализа. Это определенные технологии и методы познавательной деятельности, но с применением не только логических или математических средств, но и специальных, которые носят название концептов.
    Концепт (concept) - это «понятие», а в нашем направлении он приобрел смысл более конструктивный: это некоторым образом «рафинированное», структурированное, если угодно, стилизованное понятие, оно представляет собой сложный комплекс, состоящий из «строительных лесов» - конструктивной части и содержательной части. И вот эти строительные леса позволяют удерживать содержание в определенных границах («удерживать» - это профессиональный термин) и манипулировать понятиями более свободно. В тех областях, где понять что-либо сложно, где область рыхлая, запутанная, сложившаяся исторически из многих идей, концепций и т.д., - там очень помогают такие концепты.
    Приведу примеры. Если я вам говорю слово «цилиндр», у вас в голове возникает то же самое, что и у меня. А если я вам говорю «себестоимость» или «качество управления», то у меня в голове одно понятие, а у вас другое. Как сказал классик, человечество избавилось бы от половины своих бед, если бы правильно, точно определяло свои понятия. И эффективно манипулировало понятиями, добавим от себя.
    В управленческой сфере функционируют специфические понятия, менеджеры общаются между собой посредством понятий. Задания – в понятиях, отчеты – в понятиях, решения принимаются в понятиях. Между консультантом и директором разговор также идет «по понятиям», как теперь принято говорить. Например, «себестоимость» сейчас очень актуальная тема для предприятий. Как определишь себестоимость, такую себестоимость (численно) и получишь. Можно получить «себе -стоимость», можно получить «тебе - стоимость», можно получить «для себя себестоимость», можно получить «для налоговой инспекции себестоимость» и т.д. Это все разные понятия. Концептуальный анализ - это способ разбираться в содержательно сложных областях, в проблемах организации с помощью концептов.

    - Концептуальный анализ проведен. Дальше начинается проектирование?
    - Да, начинается синтез. Начинается проектирование системы управления. Такой, которая решает выявленную проблему. Проектирование ведется с использованием моделей, концептуальных схем.
    Например, есть Project Management. Project Management - это вид системного управления, который основан на определенной концептуальной схеме. Есть цель, есть ресурсы, есть сетевой график. Необходимо вычислить критический путь, распределить ресурсы по работам. Это все строгие понятия, которые объединены некоторой концептуальной схемой – схемой Project Management. Когда проектный управляющий говорит «сетевой график», ни у кого не возникает разночтений. «Конечная цель проекта должна быть определена». Ни у кого не возникает сомнений, что это надо делать. Проектное управление - это ·культура¬ одной концептуальной схемы.
    Но бывают другие виды систем. Очень много разных. Например, в массовом серийном производстве нет проектов. Там идет непрерывный процесс.

    - Но на основе какого-то единого проекта?
    - Проекта как бизнеса. Это ведь просто омоним. Но там нет целевого события, на котором нужно сконцентрироваться, достичь его и отчитаться. Просто идет непрерывный процесс. Возьмем другую систему управления. Скажем, система управления складскими запасами. Допустим, она занимается «поддержанием неснижаемого остатка товаров на три дня торговли». Это так называемая задача управления. Она тоже не вписывается в концептуальную схему проекта. Проектируя систему управления, мы строим ее на базе некоторых концептов. Таких, которые были выявлены на стадии анализа в уже существующей организации, и тех, которые добавлены исходя из интересов заказчика.

    - Сколь велика сегодня потребность со стороны заказчиков в проведении именно такого рода работ?
    - Субъективно потребность пока невелика. Это самое начало процесса осознания - четвертого и пятого этапа развития консалтинга, о которых говорилось выше. А вот объективно – очень велика, повсеместно!
    Мы открыли шлюзы и смешали с западными моделями понятия советской системы управления, законодательства, бухучета, которые на протяжении этих 8 лет продолжали прорастать из наших министерств, ведомств, крупных заводов. Возникла понятийная эклектика. Необходимо расчищать эти завалы, тем более что идет смена образовательных поколений.

    - Скажите, какие проблемы кадрового консалтинга вы можете решать, основываясь на вашем подходе?
    - Мы разработали так называемый «кадровый органайзер» (по технологии группы БиГ), который дает типовую, распространенную технологию менеджмента в работе с персоналом организации. Пошаговое выполнение описанных в нем действий приводит к постановке кадровой работы, к разработке внутрифирменных документов. Их предусмотрено шесть: положение о кадровой службе, положение о системе стимулирования персонала, положение о системе мотивации, руководство персонала, общая должностная инструкция и еще два документа. Это нулевой, базисный уровень.
    Освоив его, можно заниматься гораздо более сложной вещью - диагностикой. В рамках диагностики системы управления предприятием, которую мы делаем, возникает и задача оценки соответствия высшего менеджмента, соответствия профессиональных интересов их возможностям. Эта пара, эти две стороны медали могут не соответствовать стратегии или миссии фирмы, или той функциональной роли менеджера, которая ему задана.
    Как правило, мы не ограничиваемся одной моделью. Возникает целый спектр, иногда вплоть до глубоких психоаналитических квалификаций. Это близко по духу к методам когнитивной психологии. На практике мы используем жанр интенсивной групповой работы, которая у нас называется «Штабная сессия», в ходе которой происходит «выплескивание» и сопоставление как индивидуальных, так и групповых интересов. В результате возникает некая субъективная «карта» властных отношений. Очень важно выявить степень влиятельности, вес формальных отношений, групповых интересов, индивидуальных интересов и т.д. Это очень индивидуально. Работа требует глубочайшего чутья, такта, иногда виртуозной дипломатии. Затем уже может быть консалтинг по построению новой системы управления. И если система управления строится исходя из того, что мы располагаем только наличными кадровыми ресурсами, мы ее адаптируем под выявленный потенциал.

    - То есть изначально руководитель задает консультанту цель?
    - Не исключено. Но чаще всего мы ее вырабатываем совместно. Руководителю удается увидеть себя в «зеркале» нашей рефлексии. А есть ли возможность у него достичь той цели, которую он себе ставит? Если возможности есть, то какова цена этого решения? Интересно ли ему тратить такие усилия? Лежит ли это в сфере его интересов? Случается так: увидев перспективы довольно длительной или дорогостоящей затратной работы, человек может сказать: «Да ладно, пусть будет то, что есть. Так или иначе я живу, функционирую не хуже других». Если же мотивации очень глубокие, то люди идут на такие реформы. Только после этого вырабатываются упомянутые ограничения в подходе.

    - Не можете ли вы выделить какой-то ряд элементов вашей системы, который сегодня востребован в большей мере?
    - Медленно, но верно интерес к нашим услугам смещается в сторону стратегии, стратегического планирования и управления. Хотя по-прежнему востребованы уровни управления оперативного, управления себестоимостью, управленческий учет вообще, выбор и внедрение корпоративной информационной системы.
    Наши консультанты - это люди 30 - 45 лет, имеющие не только теоретический опыт, но и собственный опыт руководства фирмами, работавшие в банках, крупных компаниях, учившиеся у нас в «Концепте», стажировавшиеся и вновь вернувшиеся. Приобретенная за годы работы в «Концепте» способность увидеть со стороны текущее состояние корпорации, ее прошлое и возможные сценарии будущего оказывает на них очень сильное впечатление и вызывает глубокие личностные трансформации.
    А в стратегическом консалтинге и кадровый менеджмент выходит на стратегический уровень. На этом уровне не только первое лицо (вершина пирамиды!), но и три-четыре ключевых заместителя также выстраивают «пирамидки» своих возможностей, интересов, личных амбиций и т.д. Не работая с амбициозными менеджерами, руководитель обрекает себя на окружение ·середнячков¬. А работая с амбициозными личностями, он должен не потерять власть, контроль над ситуацией, дабы не оказаться в ·заложниках¬.
    Поэтому мы зачастую попадаем в очень напряженные ситуации и, как правило, справляемся с ними.

    - Позвольте, я вам задам такой вопрос. Консультанты пришли в организацию, подписали договор. Проходит некоторое время, они вам говорят: «Уважаемый генеральный директор, мы не будем там работать. Мы отказались от работы в этой организации». Были ли в вашей практике такие ситуации? Если да, то каковы мотивы отказа от работы?
    - Были. И очень немало в прошлом. Сейчас реже. Вот один такой случай. Мы начинаем работать. Заключаем договор. И постепенно мы начинаем ощущать, что мы превращаемся в подразделение этой компании. В основном звонят, просят сделать то-то, поехать куда-то, поучаствовать в переговорах и т.д. Все это сверх тех услуг, которые оговорены контрактом. Мы становимся ресурсом, к которому всегда можно дополнительно обратиться. И мы теряем самостоятельность. Это явная угроза нашему развитию.
    Второй вариант. Возникает агрессивный тип поведения, когда заказчик начинает явно или тайно предлагать нашим консультантам перейти на «прямую оплату», на работу в их фирму. Это другой тип угрозы – кадровые потери. В таких ситуациях мы, конечно, прекращаем деятельность, защищая свои интересы.
    Есть ситуации, где предлагается участвовать, так сказать, в «серых» делах. Это исключено.

    - Ваши клиенты, которые к вам обращаются, что они собой представляют как тип современного менеджера? Что это за люди вообще?
    - Я бы разделил их примерно с интервалом в 10 лет по возрастным категориям. Условно 30-летние, условно 40-летние, условно 50-летние, условно 60-летние. Опыт показал, что с каждой из этих групп надо работать специфическим образом. Есть организации, где руководство или владельцы состоит из всех этих четырех групп. Почему деление «по десятке»? Почти десять лет идет реформенный процесс, плюс 8 -10 лет тех перестроечных и «позднесоветских», плюс 8 - 10 лет «позднезастойных». Таким образом, каждое «поколение» этих менеджеров сформировалось с разной философией, разными мотивациями и традицией принятия решений. Немаловажно в связи с этим делением соотношение возрастов менеджера и консультанта.

    - Итак, кто такие 30-летние руководители?
    - Их две категории: либо выкарабкавшиеся из мелкого предпринимательства и создавшие своими руками компании среднего размера. По образованию эти молодые люди на 90% не управленцы и не экономисты, а бывшие физики, медики, инженеры, испытатели, военные – кто угодно.
    Есть вторая категория, появившаяся три-четыре года назад. Те, кто получил специальное образование и был нанят собственником управлять предприятием. Эти 23 -26-летние ребята, которые еще не испытали ощущения всей опасности, всех рисков провалиться, разориться, попасть под криминальную «крышу». Они знают, как надо правильно управлять, и считают, что если так действовать, то все получится успешно. Но есть нюанс. Если первые «неграмотны», «неклассичны», выросли, как дерево прорастает в расщелине скалы, то вторые, наоборот, – «сверхклассичны» и «грамотны».

    - Следующая возрастная группа.
    - 40-летние. Тут две особенности. Про одну я не буду говорить, поскольку это детали нашей технологии. Если кратко – это личный кризис, довольно частый для сорокалетнего мужчины. Второй аспект – это менеджеры, находящиеся на стыке социалистических идеалов и нынешнего цинизма. Они зачастую «зачинают» проекты, которые не повышают их конкурентоспособность (по крайней мере в тактическом плане). Они склонны к командной работе. Есть фирмы, которые созданы, выращены из одной комнаты студенческого общежития. Это все люди смешанных ценностей. Они смотрят на дело не только как на бизнес. Они ищут способы самореализации.

    - Ну и, наконец, последние, старшие возрастные группы. Давайте мы их объединим. Наверняка там больше общего, чем различий.
    - Они - управленцы старой закалки, продолжающие держаться за старые модели и методы и придавшие им некоторый лоск. Есть генеральные директоры, которые сохранили авторитарный стиль на всех уровнях - не только ладонью по столу, но и кулаком в челюсть прямо в кабинете. Они «держат на своих плечах» не только предприятие, но и город, власть и т.д. Но они смогли вылезти из иерархической командно-исполнительской системы, вырвали себе кусок этой пирамидки. Они стремятся жестко контролировать «все» (правда, не все получается). В этой «старшей группе» есть те, кто в принципе не работает с консультантами. Но они успешны. Эксплуатируя симбиоз своей «генеральской» закалки и экономической свободы, которая им дана, они управляют довольно эффективно. Вопрос только в целях управления.
    Есть прошедшие через определенное – я не хочу придавать оценочный характер своему высказыванию – «разложение». Предприятие им отдано было практически в безраздельное господство. И зачастую мы видим, что реально управление налаживается не для того, чтобы предприятие существовало и развивалось, а для того, чтобы как можно эффективнее вытянуть оставшиеся в нем соки.
    Есть доля переболевших этим и пришедших к пониманию того, что это предприятие – их социальное обеспечение, некая «пенсия». Государственная пенсия их не то что не устраивает, но даже не рассматривается. Они должны оставить «это» отлаженным, стабильным и перспективным. Они могут это сделать. Они понимают, что силы еще есть, они крепки. Но они понимают, что могут ошибиться. И вот тут снова возникают вопросы о стратегии, перестройке системы управления и т.д.

    - И самое последнее. Несколько слов о себе. Как вы пришли в консалтинг? Какие были основные этапы становления вашей карьеры?
    - Как я понял совсем недавно, фактически я консультант с 1984 года. В тот год я окончил аспирантуру МФТИ и распределился в подмосковный «почтовый ящик» (оборонное предприятие – это для 20-летних читателей). Начальник моего отдела очень скоро стал главным конструктором. Для той среды он был начитанным человеком, готовым реформировать даже внутри этой старой бюрократической системы свою службу, свой отдел внутри предприятия. Мои рассказы о методологии организационного управления, об оргдеятельностных играх, в которых я участвовал, о школе концептуального проектирования организаций его убедили. И фактически я оказался в роли консультанта, хотя к ней не стремился. Много позже, когда я уже уволился из этого ящика, начальник сектора САПР признался мне, что долго не мог понять причину потока стратегически правильных решений, которые пошли от этого главного конструктора. Его это волновало личностно, профессионально. Узнав о том, что я проводил фактически ежедневно 1-2 часа в кабинете главного, он успокоился.
    В 1991 году был создан Московский комплексный экспериментальный центр «Концепт». Его учредили Главное управление по науке и технике Мосгорисполкома и Союз государственных и научных производственных предприятий г. Москвы. Это объединение оборонщиков Москвы в лице президента Союза - Михайлова Николая Васильевича. Ныне он заведует кафедрой концептуального анализа в МФТИ, и «Концепт» – одна из базовых организаций этой кафедры. Инициативная группа избрала Генеральным директором Виталия Петровича Скрипко. В 1992 году пришлось зарегистрировать товарищество с ограниченной ответственностью «Аналитический центр «Концепт», куда учредителями вошли уже физические лица – ученые, разработчики методов концептуального анализа и проектирования. В ходе этой реорганизации само собой «сложилось», что директором стал З. Кучкаров. Вот такие «этапы становления».
    - Спасибо вам за интервью


Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Оплата лечения пациента, пострадавшего от несчастного случая на производстве
   Средняя зарплата в учреждениях культуры Челябинской области выросла до 20 тысяч рублей
   В строительных организациях Красноярского края открыто 17 тыс. вакансий
   Электронный больничный: что изменилось с 1 июля 2017 года
   Компетенции at work. Спенсер. II Словарь компетенций 3 Разрабатываем словарь компетенций

Семинар
"HR-Аналитика в R"

Москва, открытая дата, по мере набора группы


______________________________

ВНИМАНИЕ
Желаете узнать свою стоимость на рынке?

Сколько я стою на рынке
______________________________
 
Подпишитесь на
рассылку
Вебинары HRM

*Подписка на НОВОСТИ HRM
Пожалуйста, укажите ваш e-mail адрес:
  


Последние комментарии

   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
   У меня медицинское образование :-))), привыкали видеть из дня в день совсем другое. поэтому мне не понятно...
   Екатерина, Антал не хотел бы вебинар у нас провести про результаты исследования рынка труда? 
   каким себя чувствуешь?)
   удалил анкорные ссылки
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM