сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  07.12.2018 15:33:06
Компания 3М объявила, что обязуется соблюдать принципы устойчивого развития при выпуске всех новых продуктов
  21.11.2018 18:12:10
О принудительном взыскании денежных средств со счетов недобросовестных работодателей
  21.11.2018 18:05:42
Молодые специалисты получат право гарантированного трудоустройства
  20.11.2018 17:20:07
Компания 3М ожидает рост продаж в ближайшие 5 лет
  15.11.2018 18:35:05
Компания 3М меняет свой офис в Москве


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Грейдинг и управление персоналом

      Тематические разделы:
      Мотивация персонала
      Мотивация персонала : Грейды
      Оценка персонала
      Оценка персонала : Оценка деятельности
      Оценка персонала : Оценка деятельности : Оценка по целям
      Оценка персонала : Оценка деятельности : Система сбалансированных показателей
      Оценка персонала : Оценка деятельности : Ключевые показатели эффективности

      Дата публикации: 22.08.2017









      От редакции HRM: напоминаю, что Вы можете воспользоваться нашей бесплатной услугой Сколько я стою на рынке, с тем, чтобы узнать, насколько Ваша зарплата в рынке


      Валерий Чемеков

      К. п. н., директор по персоналу Группы «Пересвет»

      Деловой журнал «Бизнес-Ключ», № 10 за 2007 год

      Задачи, которые приходится решать HR-менеджеру организации, и объемны, и разнообразны. Если управляющий персоналом пороется в своей памяти или в монографиях, посвященных управлению персоналом, то он с легкостью может составить перечень основных задач и бизнес-процессов управления человеческими ресурсами:

      планирование потребности в персонале;

      анализ работы и написание должностной инструкции;

      оценка кандидатов при подборе персонала;

      оценка знаний и навыков сотрудников;

      оценка результативности сотрудников;

      планирование горизонтальной и вертикальной карьеры;

      формирование кадрового резерва;

      планирование обучения и управление карьерой;

      тарификация и управление оплатой труда;

      нематериальное мотивирование.

      И каждая из задач требует своего подхода. Да и мои опытные коллеги знают по нескольку средств решения каждой из задач: сколько задач, столько и методов.

      Но что интересно (сколь и очевидно) — некоторые средства универсальны и используются для решения нескольких задач. Так, приступая к поиску персонала, вы проводите интервьюирование заказчика или просите его заполнить заявку, где перечисляются требуемые от претендента качества. Выстраивая программу обучения в компании, вы изучаете потребности в обучении, а приступая к подготовке семинара, опять интервьюируете или просите заказчика заполнить форму с перечислением задач обучения. Создавая систему мотивации, вы изучаете рынок, измеряете компетенции менеджеров, нагрузку на работника, создаете схемы, основанные на различных показателях.

      И каждый метод применяется как будто бы заново, без учета результата применения предыдущего метода. Это понятно, ведь исторически кадровые инструменты разрабатывались по мере развития кадровых технологий. Это и привело к тому, что HR-методы оказываются не связанными ни методически, ни содержательно.

      Технологии врываются в нашу жизнь и требуют ответа: как организовать HR-деятельность, чтобы в руках кадровика было одно универсальное и системное средство — некий «пульт», который позволил бы решать многообразные кадровые задачи, «нажимая» ограниченное количество одних и тех же «кнопок-клавиш».

      Такую систему можно построить, интегрировав воедино оценку должности, оценку компетенций и оценку результативности сотрудников. Именно соотношение этих трех сущностей влияет на подбор и все организационное поведение сотрудника, а вместе с мотивацией определяет его «карьерный вектор» в организации.

      Существует большое число средств решения каждой из этих трех задач, но, пожалуй, только с появлением технологий грейдинга появилась возможность создать полноценную технологичную систему. Однако грейдинг не всегда используется эффективно и порой напоминает современный компьютер с мощной видеокартой, используемый лишь для написания текстов. Да, традиционное использование грейдинга нередко ограничивается построением системы тарификации. Вместе с тем, принципы, лежащие в основе технологии грейдинга, открывают более широкие перспективы. Объединив грейдинг с известными кадровыми технологиями, можно построить корпоративную систему управления мотивацией, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением — и в конечном итоге создать одно универсальное системное средство решения кадровых задач.

      Что может повысить эффективность грейдинга? Для начала ответим на простой вопрос: для чего организации нужен работник? Совершенно очевидно, что для выполнения определенной функции, которая приводит к бизнес-результату. Работник — носитель необходимых качеств, позволяющих выполнять трудовую функцию с нужным качеством и с нужной производительностью. Работодатель «арендует» нужные ему качества человека. Но не все качества работника работодатель готов «арендовать», а точнее, не за все качества работодатель готов платить. Те качества, за которые работодатель хочет платить, называют компенсируемыми факторами. Правда, требующиеся работодателю качества работника не сдаются в аренду без «обременения» — самого работника. Как говорил Г. Форд: «Мне нужна всего лишь пара рабочих рук, так почему же я должен покупать всего работника!»

      Следовательно, сотрудник находится в организации для того, чтобы «доставить» на рабочее место свои ум, силу, ловкость, знания и пр. Кстати, в последнее время наметилась тенденция возвращения работодателей к технологии Home Office, чтобы избавиться от необходимости «возиться» с тем, чего они не арендовали: вздорным характером работника, его чрезмерной потребностью к самоуважению или стремлением к самореализации. То есть оплачивать «некомпенсируемые факторы».

      Объединив грейдинг с известными кадровыми технологиями, можно построить корпоративную систему управления мотивацией, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением.

      Как работодателю понять, что в работнике ему арендовать, а что нет? За что он будет платить? Какие качества работника понадобятся работодателю для выполнения определенной работы?

      Ответ — в самой работе, цели и задачи должности содержат информацию о том, что нужно для ее выполнения. Остается только выяснить, какие требования предъявляет должность работнику, который придет на это место. И именно с описаний требований к работнику начинается система построения грейдинга. Должность может потребовать очень сложных компетенций от человека, а может предъявить работнику простые требования. От этого зависит размер оплаты труда — это очевидно. Но кадровику приходится решать более сложные случаи, например: требования к двум должностям разные, но спрос на работников этих двух профессий одинаково высокий, да и оклады схожи. Следовательно, изучение должности дает два ряда параметров: значимость должности (труда) для организации (отрасли, страны) и содержание требований.

      Для формирования требований должности работу изучают различными способами, совокупность которых обозначают понятием «анализ работы» — job analysis. Принято считать, что итогом анализа работы является должностная инструкция. Однако и здесь применима аналогия с мощным компьютером: анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом:

      разработку критериев для поиска и оценки кандидатов и для аттестации работающих;

      разработку программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков;

      формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач;

      описание факторов, с помощью которых можно определить ценность труда на должности и размер оплаты труда.

      Практическое значение анализа работы раскрывает известный в этой области исследователь-практик и фанат своего дела Р. Харвей1:

      классификация должностей (job classification);

      определение размера оплаты труда (compensation);

      оценка результативности (performance appraisal);

      планирование рабочих мест (job design);

      обучение (training);

      описание знаний, навыков, способностей (KSAO specifications);

      отбор персонала (selection);

      управление развитием и карьерой (development & career).

      Сравните этот перечень с HR-задачами в начале статьи! Анализ работы — источник информации, на которой построится практически вся работа с персоналом.

      Анализ работы — не «монолитный» метод, а класс методов изучения должности (работы), в числе которых выделяются, как минимум, три:

      описание должности (job description);

      оценка должности (job evaluation);

      описание требований должности (job specification).

      Результатом описания должности чаще всего становится должностная инструкция, технологическая карта. Описание должности находит ответ на вопрос: «Что нужно делать работнику на этой позиции?»

      Требования должности описывают идеальный уровень исполнения работы на этой должности и заставляют искать ответ на вопрос: «Какого кандидата искать на эту должность?» или «Каким должен быть работник для эффективного выполнения обязанностей на должности?»

      Результатом оценки должности является ее «вес», то есть место должности в системе координат компенсируемых факторов или ценностей организации. Оценка должности содержит ответ на вопросы:«Какова значимость работы для организации» или «За что работнику платить?» Оценка должности используется, как правило, в грейдинге.

      Итак, анализ должности гораздо более полезное средство, чем представляется, а главное — соединенное с грейдингом, оно становится полезным, как мы увидим дальше, для решения всех задач управления персоналом.

      Как мы говорили, принято считать, что грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификации и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги — мерило ценности, в нашем случае — способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг — это способ тарификации.

      Рассмотрим пример. Кадровик проранжировал все должности организации по одному основанию — размеру оклада. (О, читатель, не вздыхай — эти цифры условны! Знал бы ты, как, глядя на них, охает московский HR!) Получилась определенная картина, присмотримся к ней:

      заместитель генерального директора по общим вопросам — 45000 рублей;

      заместитель генерального директора по экономике — 45000 рублей;

      заместитель главного бухгалтера — 25000 рублей;

      юрист — 25000 рублей;

      секретарь генерального директора — 20000 рублей;

      помощник юриста — 20000 рублей;

      водитель — 20000 рублей;

      секретарь отдела — 15000 рублей.

      У любого специалиста, посмотревшего на такой список, возникнут вопросы: что такого делает заместитель по общим вопросам, что его труд оценен (деньгами) так же, как и труд заместителя по экономике? Чем отличаются обязанности секретаря генерального директора от обязанностей секретаря отдела, учитывая такую разницу в окладах?

      Юристы в этой организации явно не в почете: главный юрист получает наравне с заместителем главбуха, а его помощник — и вовсе как сотрудники, стоящие на нижних ступенях организационной иерархии.

      Что это — ошибки при определении окладов или структура рынка труда? Это целенаправленная кадровая политика или следствие пробивных способностей работников на некоторых должностях?

      Возможны объективные и субъективные причины таких перекосов. Структура рынка рабочей силы — это, скорее, объективное основание платить больше представителям дефицитных профессий в данной местности, чтобы привлекать их в организацию и удерживать их в течение какого-то времени. Другие причины, скорее, субъективные.

      Однако и субъективные причины разнятся. Может, в нашем примере имеет место «корпоративный субъективизм», то есть влияние идеологии и стратегии компании: для данной организации на ее теперешней стадии существования более важен бухгалтерский учет, чем юридическое сопровождение, а помощь генеральному директору в ряде вопросов важнее, чем другие производственные и управленческие задачи. Иначе говоря, здесь налицо некоторое представление руководителей организации о ценности должностей для их бизнеса. Может быть, руководитель проранжировал должности по какому-то одному ему известному основанию. А может, налицо банальное следствие красноречия отдельных сотрудников, сумевших доказать свою ценность для организации…

      Если мы найдем способ минимизации субъективизма в оценке должностей, то сможем снизить ошибки в оценках работ и в определении размеров зарплат, а также найдем способ снизить влияние рынка на искажение мотивации к труду. Технологии грейдинга, о которых мы говорим сегодня, призваны разрешить все вопросы, связанные и с особенностями рынка, и с субъективизмом, будь он следствием действия «корпоративного» или «человеческого» фактора.

      Анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом.

      Другими словами, оплата труда на данной должности определяется ее ценностью или «весомостью» для компании. Часто организации не имеют средств регулировать значимость должностей, кроме как присваивая им «красивые названия». Действительно, должность эксперт департамента корпоративных программ звучит «тяжелее», весомее названия работы специалист отдела корпоративных продаж. Поэтому нередко можно встретить организации, где существуют пышные названия работ, чтобы как-то объяснить окружающим сотрудникам разницу в окладах.

      Когда мы говорим, что одна должность ценнее, сложнее, важнее, чем другая, что имеется в виду? Это означает, что для выполнения этой работы требуется больше знаний, навыков, ответственности, чем на другой. Или просто считается, что одна должность выше другой по значимости для бизнеса или по каким-то «идеологическим» соображениям.

      Итак, первый шаг в грейдинге — сравнение должностей в одной системе координат, оцененных по определенным параметрам (компенсируемым факторам), или ранжирование работ по значимости для организации.

      Допустим, мы нашли способ «взвесить» должности, и здесь нас ожидает ряд сюрпризов. Может, например, оказаться, что должность «шахтер» «весит» столько же, сколько и должность «менеджер по продажам мобильных телефонов». А может, наоборот, должности с одинаковыми окладами имеют разный «вес». «Вес» измеренных должностей можно проранжировать, то есть распределить все должности по «весу»:

      менеджер по продажам — 493;

      финансовый менеджер — 521;

      менеджер по персоналу — 642.

      Пропорционально полученным баллам можно выстроить размер базового оклада для каждой должности, отталкиваясь при расчетах от должности с минимальным весом или от коренной — эталонной — профессии организации (например, для литейного завода это литейщик, но не фрезеровщик).

      Для этого мы должны обратиться к рынку: как оплачивается на рынке труда наша «минимальная» или «эталонная» должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других должностей. Однако может обнаружиться, что оклады не пропорциональны «весу». Выявятся также должности, оклады которых завышены или занижены по отношению к рынку.

      В нашем примере должность «менеджер по персоналу» «тяжелее» должности «финансовый менеджер» на 121 балл. Говорит ли это о том, что оклады на этих должностях должны разниться на четверть? А вес должностей «финансовый менеджер» и «менеджер по продажам» различается на 28 баллов. Стоит ли для этих должностей вводить разные оклады? А будут ли справедливы одинаковые оклады? И опять ответы на эти вопросы даст рынок.

      Итак, вторая задача, которую решает метод грейдинга, это тарификация (определение размеров окладов) на основе определения значимости для организации определенной работы или должности.

      Стоило ли проводить такую большую и сложную работу по определению грейдов, чтобы определить тарифы и только?

      Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, то это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительной материальной и нематериальной (немонетарной) мотивации: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.

      Таким образом, третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация.

      Грейдинг — это и инструмент карьеры, причем, как мы увидим позже, работник получает возможность выбирать: оставаться на своей должности с высокой зарплатой или рискнуть — перейти на другую должность, снова учиться, добиваться успеха в новом деле… Но при этом иметь привлекательную перспективу получать еще более высокую зарплату. То есть теперь для повышения оклада сотруднику не нужно стремиться занять более высокую должность, он может получать столько же, сколько его начальник!

      Описанная и измеренная должность дает нам информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере.

      Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников.

      Итак, мы увидели два, казалось бы, самостоятельных метода. Один — анализ работы — достаточно широкий и решает множество HR-задач. Другой — грейдинг — тоже достаточно универсален. Но мы увидели также, что их можно объединить так, что синергетический эффект даст возможность решать множество кадровых задач. Очевидно, общее, что есть в методах, отправная точка и ось — должность (работа) с ее свойствами.

      Измерим должность, получим ее «вес» и описание должностных требований. Оттолкнувшись от «веса» должности, отправимся в область тарификации и мотивации. Опершись на описание требований должности, придем к оценке компетенций, обучению, карьере.

      В путь, читатель!

      1 Harvey, R. J. Job analysis. In: M. D. Dunnette & L. Hough (Eds). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1991.



      Источник





      Share |

       

      Версия для печати

      Читайте также


      Критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения

      В статье рассматриваются особенности внутрифирменного обучения персонала, описываются результаты диссертационного исследования и существующих теоретических подходов к оценке эффективности внутрифирменного обучения. Определенный исследованием комплекс психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения в рамках модели профессионального развития отражает психологические критерии эффективности обучения и варианты системной оценки эффективности внутрифирменного участниками процесса внутрифирменного обучения.


      Когда бонусы обязательны
      Когда бонусы обязательны

      Помните фильм «Рождественские каникулы» с Чеви Чейзом, где главный герой и все его домочадцы так твердо рассчитывали на рождественский бонус, что, не получив его, устроили крутую заваруху и даже похитили хозяина компании?


      Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса
      Мотивация персонала: непростая арифметика в условиях кризиса

      Нематериальная мотивация — не довесок к компенсационному пакету, она имеет самостоятельную ценность. Привлекает и удерживает сотрудников в компании не только размер выплат, но и хорошие условия труда и т. п.

      "Камаз" в октябре планирует повысить зарплаты на 5%
      Лишь четверть социальных выплат и льгот в России доходит до нуждающихся
      Имя 
      Пароль  забыли?
      Присоединяйтесь!

      Новые материалы

         Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
         Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
         Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
         Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
         Сколько в среднем получают владимирские врачи?


      Последние комментарии

        
         мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
         Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
         Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
         вы можете оставлять активную ссылку на источник 
      Все статьи


      Интервью




      Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
      все интервью


      О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM