сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?



Форумы на нашем сайте

Форумы Мотивация персонала Re: Об итогах конкурса HR Case Competition-2005

Опции:
Ответить Открытие новой темы
Андрей Бахарев
Об итогах конкурса HR Case Competition-2005
Присоединяюсь к поздравлениям победителей конкурса HR Case Competition-2005 Еремицкой Юлии, Игониной Марины, Михеевой Полины и Филипповой Ирины. Между тем, не могу не удержаться от того, чтобы не высказать свое мнение: победа в конкурсе – не заслуга вышепоименованных коллег (по крайней мере, двух из них), а ошибка жюри и устроителей конкурса. Когда кейсы были опубликованы, я пытался указать организаторам конкурса на ошибки и недостатки в кейсах (одно название кейса №3 чего стоило «Создание НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ мотивации персонала»). Мои письма с просьбой, пока не поздно, исправить кейсы, направленные в оргкомитет конкурса и некоторым членам жюри, остались без ответа. Теперь, после завершения конкурса и ближе к очередной пятнице, я нашел время проанализировать ответы победителей. К сожалению, мне оказались доступны только ответы на кейс №1 и №3, если кто из читателей форума видит ответы на кейсы №2 и 4, перешлите их мне на адрес sierra@mail.ru, пожалуйста.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Андрей Бахарев
Кейс №1
Ответ на сообщение Андрей Бахарев от 24.11.2005 16:15:
Присоединяюсь к поздравлениям победителей конкурса HR Case Competition-2005 Еремицкой Юлии, Игониной Марины, Михеевой Полины и Филипповой Ирины. Между тем, не могу не удержаться от того, чтобы не высказать свое мнение: победа в конкурсе – не заслуга вышепоименованных коллег (по крайней мере, двух из них), а ошибка жюри и устроителей конкурса. Когда кейсы были опубликованы, я пытался указать организаторам конкурса на ошибки и недостатки в кейсах (одно название кейса №3 чего стоило «Создание НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ мотивации персонала»). Мои письма с просьбой, пока не поздно, исправить кейсы, направленные в оргкомитет конкурса и некоторым членам жюри, остались без ответа. Теперь, после завершения конкурса и ближе к очередной пятнице, я нашел время проанализировать ответы победителей. К сожалению, мне оказались доступны только ответы на кейс №1 и №3, если кто из читателей форума видит ответы на кейсы №2 и 4, перешлите их мне на адрес sierra@mail.ru, пожалуйста.
«Крах филиала в N-ской области» ОЦЕНКА ЗАДАНИЯ: Кейс № 1 – «Поди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что». Непаханое поле для фантазии, миллион гипотез, миллиард вариантов решений. Полное отсутствие информации для HR-работников. Хорошо пригодился бы будущим управленцам из числа желающих стать генеральными директорами или для руководителей сбытовых сетей для их длительных тренировок. ИМХО, бесполезен для HR. Наш президент 15 июня с.г. назначил старого друга и сослуживца по КГБ, соседа по питерской даче Владимира Якунина главой РАО РЖД – и ничего, вполне успешно человек справляется! В силу своей невероятной лаконичности и условности кейс не подразумевает однозначного решения. ПОГНОЗ СЕНТЯБРЯ: Победителей не будет в силу неверно сформулированных условий и невозможности выбрать сколько-нибудь близкий к истине ответ из тысяч предложенных вариантов. ОЦЕНКА ОТВЕТА: Хороший ответ, одна беда – очень фантазийный. Условия кейса не давали HR-менеджеру четких якорей для правильного ответа, потому автор разгулялась в своих предположениях. Соглашусь, что т.н. «биржа труда» - не лучшее средство для поиска персонала в крупных, развитых городах. Между тем, за чертой Московской кольцевой автодороги – это чуть ли не единственная база соискателей. В отсутствии привычки заглядывать в газеты, в ситуации отсутствия специальных разделов в местной прессе, в ситуации неумения соискателей искать работу через Интернет, обращение подрядчика (двух кадровых агентств) на биржу могло быть единственным вариантом. В любом случае, первой ошибкой стал неправильный выбор подрядчика, неправильно организованный конкурс среди агентств. В остальном, при всем рациональном зерне, ответ автора содержит массу категоричных, но ничем не подкрепленных утверждений, типа: «Заместителя директора по продажам и развитию агентской сети по продажам, … найти или хотя бы начать искать до открытия филиала», «Трудно ожидать, что эти люди будут готовы к активной работе продавца», «Обучение агентов было построено некорректно», «Дорогостоящий тренинг по продажам был проведен без должных на то оснований» и пр. Условность на условности, допущение на допущении. В итоге, ответ победителя оказался подобен ответу гадалки на рынке: всё в общем, ничего конкретного, толковать можно и так, и сяк. Напомню, что кейс предполагал, в силу своей скудости или ошибки позиционирования, массу вариантов ответов, которые были бы верными. Маркетолог тут бы разгулялся по-своему, логистик по-своему, сбытовик по-своему, и все были бы отчасти правы. Помните, как Буратино, вытащенного из реки, осматривал в хижине Мальвины консилиум врачей-жаб? Заключения по деревянному телу были очень противоречивы: «Пациент ни жив, ни мертв», «Пациент скорее мертв, чем жив», «Пациент скорее жив, чем мертв». Как ни странно, все были правы! Ответ- победитель оказался из разряда таких же заключений. Меня настойчиво преследует мысль, что победитель конкурса по этому кейсу был определен не по соответствию условий ответа задачам кейса, а просто за хороший слог, соблюденную логику и за знание темы, с чем я автора и поздравляю.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Андрей Бахарев
Re: Кейс №3
Ответ на сообщение Андрей Бахарев от 24.11.2005 16:19:
«Крах филиала в N-ской области» ОЦЕНКА ЗАДАНИЯ: Кейс № 1 – «Поди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что». Непаханое поле для фантазии, миллион гипотез, миллиард вариантов решений. Полное отсутствие информации для HR-работников. Хорошо пригодился бы будущим управленцам из числа желающих стать генеральными директорами или для руководителей сбытовых сетей для их длительных тренировок. ИМХО, бесполезен для HR. Наш президент 15 июня с.г. назначил старого друга и сослуживца по КГБ, соседа по питерской даче Владимира Якунина главой РАО РЖД – и ничего, вполне успешно человек справляется! В силу своей невероятной лаконичности и условности кейс не подразумевает однозначного решения. ПОГНОЗ СЕНТЯБРЯ: Победителей не будет в силу неверно сформулированных условий и невозможности выбрать сколько-нибудь близкий к истине ответ из тысяч предложенных вариантов. ОЦЕНКА ОТВЕТА: Хороший ответ, одна беда – очень фантазийный. Условия кейса не давали HR-менеджеру четких якорей для правильного ответа, потому автор разгулялась в своих предположениях. Соглашусь, что т.н. «биржа труда» - не лучшее средство для поиска персонала в крупных, развитых городах. Между тем, за чертой Московской кольцевой автодороги – это чуть ли не единственная база соискателей. В отсутствии привычки заглядывать в газеты, в ситуации отсутствия специальных разделов в местной прессе, в ситуации неумения соискателей искать работу через Интернет, обращение подрядчика (двух кадровых агентств) на биржу могло быть единственным вариантом. В любом случае, первой ошибкой стал неправильный выбор подрядчика, неправильно организованный конкурс среди агентств. В остальном, при всем рациональном зерне, ответ автора содержит массу категоричных, но ничем не подкрепленных утверждений, типа: «Заместителя директора по продажам и развитию агентской сети по продажам, … найти или хотя бы начать искать до открытия филиала», «Трудно ожидать, что эти люди будут готовы к активной работе продавца», «Обучение агентов было построено некорректно», «Дорогостоящий тренинг по продажам был проведен без должных на то оснований» и пр. Условность на условности, допущение на допущении. В итоге, ответ победителя оказался подобен ответу гадалки на рынке: всё в общем, ничего конкретного, толковать можно и так, и сяк. Напомню, что кейс предполагал, в силу своей скудости или ошибки позиционирования, массу вариантов ответов, которые были бы верными. Маркетолог тут бы разгулялся по-своему, логистик по-своему, сбытовик по-своему, и все были бы отчасти правы. Помните, как Буратино, вытащенного из реки, осматривал в хижине Мальвины консилиум врачей-жаб? Заключения по деревянному телу были очень противоречивы: «Пациент ни жив, ни мертв», «Пациент скорее мертв, чем жив», «Пациент скорее жив, чем мертв». Как ни странно, все были правы! Ответ- победитель оказался из разряда таких же заключений. Меня настойчиво преследует мысль, что победитель конкурса по этому кейсу был определен не по соответствию условий ответа задачам кейса, а просто за хороший слог, соблюденную логику и за знание темы, с чем я автора и поздравляю.
«Нематериальная мотивация» ОЦЕНКА ЗАДАНИЯ: Кейс № 3 – академический кейс, достоин уважения, наверняка списан с программ серьезного обучателя. Из минусов: не обозначена проблема, не названа цель, средством достижения которой должна стать система нематериальной мотивации. Не ясно, зачем компании нужна эта система немонетарной мотивации, если и так положение дел близко к идеальному. Работа ради работы? Потому, что у всех есть и им из-за этого тоже нужно? Между тем, есть эталон сравнения, есть успешные рецепты, будет с чем сравнивать. Победителем станет самый усердный участник, добросовестно скомпилировавший главы о нематериальной мотивации из нескольких популярных учебников и давший предложения с многочисленными вариантами. Главный недостаток кейса: в предложенных вариантах решений не будет экономической составляющей, никто и не подумает соотносить роскошные по задумкам варианты решений с небесконечным бюджетом затрат на персонал. Раз не будет расчета расходов работодателя на внедрение этих весьма затратных систем, то и не будет ограничений фантазиям конкурсантов. ПРОГНОЗ СЕНТЯБРЯ: Предсказываю, что конкурсанты в порывах вдохновения зайдут за грань целесообразности и перешагнут границу, за которой затраты организации на нематериальную мотивацию (эффективную менее, чем для 30% работников и призванную служить дополнением к материальной оставшихся) превысят затраты на мотивацию материальную, наиболее эффективную для большинства работников (которых по статистике около 70% от общего числа). На бумаге выйдет гладко и красиво, но будет иметь мало общего с действительностью. Вернуть реалии в кейс можно, введя ограничения на расходы организации по внедрению системы нематериальной мотивации (либо условной суммой, либо, чтобы не издеваться над большинством участников, реально бюджета персонал не имеющих, условной долей от расходов на систему материального стимулирования, например 20-30%). ОЦЕНКА ОТВЕТА: Мало того, что это не ответ, а конспект, набор несвязных блоков, так и содержание конспекта не соответствует вводной части, будто бы студент, конспектирующий лекцию, проспал ее часть. Итак, по форме. Обозначено, но не раскрыто влияние на систему нематериальной мотивации элементов корпоративной культуры (п. 2). Отвечу за победителя. Как известно, корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: - миссия компании (общая философия и политика); - базовые цели (стратегия компании); - этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками); - корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение. Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд. Автор лишь косвенно упоминает о спецодежде в корпоративном исполнении как части мотивирующего действия корпоративной культуры, да и то в несоответствующем идее разделе своего конспекта. Крайне спорно утверждение «победителя», что наличие системы обучения (внешнего или внутреннего) является мотивом для работников, мобилизующим их на труд с большей эффективностью. На мой взгляд, обучение является средством увеличения КПД работника, но никак не мотивом. Вышесказанное точно также относится к аттестации, управленческим поединкам, поощрению здорового образа жизни. Самое главное заблуждение автора – автоматический перенос всех способов нематериальной мотивации на всех без исключения работников. Упомянутое в плане положение о выявлении факторов, наиболее значимых и влияющих на мотивацию сотрудников, не получило своего продолжения. Между тем, стоило бы разделить работников по различным типам мотивации (люмпенская, инструментальная, патриотическая, хозяйская) и разработать совершенно различные по своему составу пакеты мотивации, наиболее соответствующие ожиданиям различных категорий работников. Согласитесь, что бесплатный обед совсем не мотивирует топ-менеджера с его многотысячным доходом (в отличие от малоимущего курьера)! Точно так же, значимое для работника с патриотическим типом мотивации объявление лучшим работником месяца никак не отразится на работнике с люмпенской или инструментальной мотивацией. Пренебрежение этим аспектом уничтожает всю полезность ранее высказанных в решении кейса предложений, а чересчур оптимистичные установки на реализацию плана внедрения системы нематериальной мотивации за 6 человеко-дней превращают решение в неумный анекдот или фантастический рассказ. ИТОГО: решение на практике неприменимо, нереализуемо при заявленных ресурсах.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Ольга
Re: Re: Кейс №3
Ответ на сообщение Андрей Бахарев от 24.11.2005 16:20:
«Нематериальная мотивация» ОЦЕНКА ЗАДАНИЯ: Кейс № 3 – академический кейс, достоин уважения, наверняка списан с программ серьезного обучателя. Из минусов: не обозначена проблема, не названа цель, средством достижения которой должна стать система нематериальной мотивации. Не ясно, зачем компании нужна эта система немонетарной мотивации, если и так положение дел близко к идеальному. Работа ради работы? Потому, что у всех есть и им из-за этого тоже нужно? Между тем, есть эталон сравнения, есть успешные рецепты, будет с чем сравнивать. Победителем станет самый усердный участник, добросовестно скомпилировавший главы о нематериальной мотивации из нескольких популярных учебников и давший предложения с многочисленными вариантами. Главный недостаток кейса: в предложенных вариантах решений не будет экономической составляющей, никто и не подумает соотносить роскошные по задумкам варианты решений с небесконечным бюджетом затрат на персонал. Раз не будет расчета расходов работодателя на внедрение этих весьма затратных систем, то и не будет ограничений фантазиям конкурсантов. ПРОГНОЗ СЕНТЯБРЯ: Предсказываю, что конкурсанты в порывах вдохновения зайдут за грань целесообразности и перешагнут границу, за которой затраты организации на нематериальную мотивацию (эффективную менее, чем для 30% работников и призванную служить дополнением к материальной оставшихся) превысят затраты на мотивацию материальную, наиболее эффективную для большинства работников (которых по статистике около 70% от общего числа). На бумаге выйдет гладко и красиво, но будет иметь мало общего с действительностью. Вернуть реалии в кейс можно, введя ограничения на расходы организации по внедрению системы нематериальной мотивации (либо условной суммой, либо, чтобы не издеваться над большинством участников, реально бюджета персонал не имеющих, условной долей от расходов на систему материального стимулирования, например 20-30%). ОЦЕНКА ОТВЕТА: Мало того, что это не ответ, а конспект, набор несвязных блоков, так и содержание конспекта не соответствует вводной части, будто бы студент, конспектирующий лекцию, проспал ее часть. Итак, по форме. Обозначено, но не раскрыто влияние на систему нематериальной мотивации элементов корпоративной культуры (п. 2). Отвечу за победителя. Как известно, корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: - миссия компании (общая философия и политика); - базовые цели (стратегия компании); - этический кодекс компании (отношения с партнерами, подрядчиками, сотрудниками); - корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). В современной действительности миссия компании, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Для эффективной работы программы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать и, что очень важно, формализовать миссию и основные задачи. Формализация задач и целей усиливает их воздействие и повышает обязательность людей. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. Этот процесс необходимо связывать с системой поощрений, что будет помогать поддерживать его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение. Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее, мотивирует работников на успешный труд. Автор лишь косвенно упоминает о спецодежде в корпоративном исполнении как части мотивирующего действия корпоративной культуры, да и то в несоответствующем идее разделе своего конспекта. Крайне спорно утверждение «победителя», что наличие системы обучения (внешнего или внутреннего) является мотивом для работников, мобилизующим их на труд с большей эффективностью. На мой взгляд, обучение является средством увеличения КПД работника, но никак не мотивом. Вышесказанное точно также относится к аттестации, управленческим поединкам, поощрению здорового образа жизни. Самое главное заблуждение автора – автоматический перенос всех способов нематериальной мотивации на всех без исключения работников. Упомянутое в плане положение о выявлении факторов, наиболее значимых и влияющих на мотивацию сотрудников, не получило своего продолжения. Между тем, стоило бы разделить работников по различным типам мотивации (люмпенская, инструментальная, патриотическая, хозяйская) и разработать совершенно различные по своему составу пакеты мотивации, наиболее соответствующие ожиданиям различных категорий работников. Согласитесь, что бесплатный обед совсем не мотивирует топ-менеджера с его многотысячным доходом (в отличие от малоимущего курьера)! Точно так же, значимое для работника с патриотическим типом мотивации объявление лучшим работником месяца никак не отразится на работнике с люмпенской или инструментальной мотивацией. Пренебрежение этим аспектом уничтожает всю полезность ранее высказанных в решении кейса предложений, а чересчур оптимистичные установки на реализацию плана внедрения системы нематериальной мотивации за 6 человеко-дней превращают решение в неумный анекдот или фантастический рассказ. ИТОГО: решение на практике неприменимо, нереализуемо при заявленных ресурсах.
Отправила ответы на кейсы, смотрите почту.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Андрей Бахарев
Кейс №2
Ответ на сообщение Андрей Бахарев от 24.11.2005 16:15:
Присоединяюсь к поздравлениям победителей конкурса HR Case Competition-2005 Еремицкой Юлии, Игониной Марины, Михеевой Полины и Филипповой Ирины. Между тем, не могу не удержаться от того, чтобы не высказать свое мнение: победа в конкурсе – не заслуга вышепоименованных коллег (по крайней мере, двух из них), а ошибка жюри и устроителей конкурса. Когда кейсы были опубликованы, я пытался указать организаторам конкурса на ошибки и недостатки в кейсах (одно название кейса №3 чего стоило «Создание НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ мотивации персонала»). Мои письма с просьбой, пока не поздно, исправить кейсы, направленные в оргкомитет конкурса и некоторым членам жюри, остались без ответа. Теперь, после завершения конкурса и ближе к очередной пятнице, я нашел время проанализировать ответы победителей. К сожалению, мне оказались доступны только ответы на кейс №1 и №3, если кто из читателей форума видит ответы на кейсы №2 и 4, перешлите их мне на адрес sierra@mail.ru, пожалуйста.
«Работа с кадровым резервом и развитие персонала» ОЦЕНКА ЗАДАНИЯ: Печальная история из жизни недалекого руководства и неквалифицированного HR-a. Вопрос № 2 не подразумевает однозначного ответа, этих блоков в реальных условиях будет немного, а в условной задаче - очень много. Неясно, какого ответа ждет жюри на вопрос №3 в постановке «Каким образом?». ПРОГНОЗ СЕНТЯБРЯ: Победители будут из числа тех, кто перепишет программы развития персонала нескольких крупных работодателей с хорошо поставленной системой HR-менеджмента. ОЦЕКА РЕШЕНИЯ: В решении кейса про кадровый резерв, как я и предполагал, победителем стало решение, элементарно повторяющее среднестатистический стандарт какого-то работодателя о кадровом резерве. Правды ради, стоит признать, что решение оказалось ближе к истине и к HR-практике, чем все остальные ответы-победители. Мелкие шероховатости не в счет: автор так и не объяснила, как определять подлежащие развитию навыки резервистов (как того требовали условия кейса), хоть и начала было вести речь о составлении профиля компетенций работников. Автор не потрудилась объяснить, как обеспечить упомянутые ею «прозрачность», «добровольность» и «гласность». Автор неубедительно обозначила меры по сохранению кадрового резерва (мифический Учебный договор как средство удержания резервистов отлично сигнализировал о пробелах автора в области трудового права). Блоки пополнения кадрового резерва и внедрения Программы оказались обозначены лишь пунктиром, план внедрения программы в целом оказался и близко не похож на план ни по форме, ни по содержанию. Я так и не понял, какие корпоративные интересы можно ФОРМИРОВАТЬ за счет внедрения программы по работе с кадровым резервом. Как говорят журналисты, краткость - сестра таланта, но мачеха гонорара. В этом ответе краткость тоже пошла во вред. Там, где автор подозревала, что ведет речь об аксиомах, не лишним было бы приводить доказательства или расширенное толкование.
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Андрей Бахарев
Кейс №4
Ответ на сообщение Андрей Бахарев от 24.11.2005 16:15:
Присоединяюсь к поздравлениям победителей конкурса HR Case Competition-2005 Еремицкой Юлии, Игониной Марины, Михеевой Полины и Филипповой Ирины. Между тем, не могу не удержаться от того, чтобы не высказать свое мнение: победа в конкурсе – не заслуга вышепоименованных коллег (по крайней мере, двух из них), а ошибка жюри и устроителей конкурса. Когда кейсы были опубликованы, я пытался указать организаторам конкурса на ошибки и недостатки в кейсах (одно название кейса №3 чего стоило «Создание НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ мотивации персонала»). Мои письма с просьбой, пока не поздно, исправить кейсы, направленные в оргкомитет конкурса и некоторым членам жюри, остались без ответа. Теперь, после завершения конкурса и ближе к очередной пятнице, я нашел время проанализировать ответы победителей. К сожалению, мне оказались доступны только ответы на кейс №1 и №3, если кто из читателей форума видит ответы на кейсы №2 и 4, перешлите их мне на адрес sierra@mail.ru, пожалуйста.
«Мотивация «роста» в компании NEXT» ОЦЕНКА ЗАДАНИЯ: Как возможно не посочувствовать компании, которая вынуждена работать с людьми, не способными выдержать испытание при приеме на работу? Если, как пишут авторы: 1. «Первый разряд присваивается сотруднику после успешной аттестации по итогам испытательного срока» и 2. «В последние полгода, специалистами службы персонала было отмечено заметное снижение количества персонала, достигающего первого разряда», то у меня вопрос: не планирует ли компания быть переименованной в «Летучий голландец»? С кем сейчас работает компания NEXT, если последние полгода у нее жуткий дефицит кадров, зачем ей неэффективная система подготовки кадров, не способная подготовить новичка к сдаче экзамена на элементарную профпригодность? ПРОГНОЗ СЕНТЯБРЯ: Победители будут, но из числа случайно ткнувших пальцем в небо. Проблема острая, но пищи для размышлений и решений нет, кейс опять неинформативный, дать верный ответ в рамках кейса невозможно. На практике в этой ситуации потребовалось бы серьезное исследование мотивации персонала, без проведения такого исследования ответ уподобляется гаданию на кофейной гуще. ОЦЕНКА ОТВЕТА: Работа-победитель вызвала у меня в памяти анекдот про незадачливого студента, выучившего к экзамену по биологии только ответ на вопрос про блоху. Тянет он билет, там вопрос про собаку. Студент бодренько докладывает: «Собака – это домашнее животное, густо покрытое шерстью. В шерсти, как правило, водятся блохи. Блоха – это вредное насекомое… (и дальше про блоху). Смотрит на второй вопрос – там про верблюда. Студент докладывает: «Верблюд – это степное животное, густо покрытое шерстью. В шерсти, как правило, водятся блохи. Блоха – это вредное насекомое… (и дальше про блоху). Комиссии это надоело и студенту командуют, чтобы он отвечал про рыб. Студент не растерялся и завел свою песню: «Рыбы – это дикие животные, живущие в воде и покрытые чешуей. Жили бы они на суше, то были бы покрыты шерстью и в шерсти водились бы блохи. А блоха - это….». Я это к чему? Да к тому, что автор ответа победителя ловко перевела стрелки с вопросов кейса на знакомый ей материал. Легким движением руки брюки превращаются в шорты, а кейс про мотивацию роста в кейс про мотивацию труда. Нет, в самом деле, все население земли – родственники, ибо произошли все из одного ребра, но уж больно сложно разобраться в деталях этого родства! Так и автор, очень решительно и бездоказательно устанавливает в своем ответе знак равенства между мотивацией карьерного роста и мотивацией труда! Сначала автор безапелляционно утверждает, что «действующая система разрядов эффективна, но не для торгового персонала». Половина из действующих Comp-and-Ben после прочтения этого заявления должна посыпать голову пеплом и немедленно переквалифицироваться в дворники! Далее автор делает смелое заключение, что, исходя из статистики, для 70% работников компании профессиональный рост не является стимулом развития, что проблемные 70% персонала упомянутой компании как раз и угодили в статистическую прикидку и переходит к знакомым ей темам (типа про блоху). Не затрудняя себя разбирательством того, что цитирует (Герчикова девушка капитально переврала), автор на уровне второй четверти первого класса средней школы в три слова объясняет авторитетному жюри систему productivity Тейлора-Эмерсона. Автора нисколько не смутило то, что при помощи фотографии рабочего дня нельзя установить план мало-мальски правильный план продаж! Фотография рабочего дня может определить нормы труда, производительность, дать материал для расчета численности и оптимизации бизнес-процессов, для многочисленных анализов, но никак не поможет установить план продаж! Ну, покажет фотография, что один продавец оформляет продажу одной стиральной машины в среднем за полчаса, но это вовсе не значит, что ему нужно установить план продаж 16 машин за день или формировать месячный план продаж, умножая вероятное число продаж на число рабочих дней! Это же торговля, а не непрерывное производство! Ну а дальше, по мнению автора, все и вовсе просто: для эффективного стимулирования сбыта достаточно установить торговому персоналу три критерия оплаты: не выполнил план, выполнил и перевыполнил (восхитил меня, не скрою, пассаж про 10, 15 и 20 рублей). Плюс премия за улыбку и за вежливость (если на премию не рассчитывать, то можно, видимо, поносить покупателей бранными словами). Автор, видимо, не ходит в МакДональдс, иначе бы знала, что «улыбка – бесплатно!». Шучу, в премии за качество обслуживания есть большой смысл. Но Тейлора автор явно не читала и систем, подобных тейлоровской, тоже не строила. Увы, это очень и очень заметно. Знаете, что самое удивительное? Не то, что автор, не особо разбираясь в том, что написала, ошиблась или ловко проманипулировала! Удивительно то, что такой ответ устроил жюри и более того, победил в конкурсе! Я, конечно, видел, как чемпионские титулы присуждают, когда второй соперник не является на бой, но неужто это был единственный ответ?
Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: Кейс №1
Ответ на сообщение Андрей Бахарев от 24.11.2005 16:19:
«Крах филиала в N-ской области» ОЦЕНКА ЗАДАНИЯ: Кейс № 1 – «Поди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что». Непаханое поле для фантазии, миллион гипотез, миллиард вариантов решений. Полное отсутствие информации для HR-работников. Хорошо пригодился бы будущим управленцам из числа желающих стать генеральными директорами или для руководителей сбытовых сетей для их длительных тренировок. ИМХО, бесполезен для HR. Наш президент 15 июня с.г. назначил старого друга и сослуживца по КГБ, соседа по питерской даче Владимира Якунина главой РАО РЖД – и ничего, вполне успешно человек справляется! В силу своей невероятной лаконичности и условности кейс не подразумевает однозначного решения. ПОГНОЗ СЕНТЯБРЯ: Победителей не будет в силу неверно сформулированных условий и невозможности выбрать сколько-нибудь близкий к истине ответ из тысяч предложенных вариантов. ОЦЕНКА ОТВЕТА: Хороший ответ, одна беда – очень фантазийный. Условия кейса не давали HR-менеджеру четких якорей для правильного ответа, потому автор разгулялась в своих предположениях. Соглашусь, что т.н. «биржа труда» - не лучшее средство для поиска персонала в крупных, развитых городах. Между тем, за чертой Московской кольцевой автодороги – это чуть ли не единственная база соискателей. В отсутствии привычки заглядывать в газеты, в ситуации отсутствия специальных разделов в местной прессе, в ситуации неумения соискателей искать работу через Интернет, обращение подрядчика (двух кадровых агентств) на биржу могло быть единственным вариантом. В любом случае, первой ошибкой стал неправильный выбор подрядчика, неправильно организованный конкурс среди агентств. В остальном, при всем рациональном зерне, ответ автора содержит массу категоричных, но ничем не подкрепленных утверждений, типа: «Заместителя директора по продажам и развитию агентской сети по продажам, … найти или хотя бы начать искать до открытия филиала», «Трудно ожидать, что эти люди будут готовы к активной работе продавца», «Обучение агентов было построено некорректно», «Дорогостоящий тренинг по продажам был проведен без должных на то оснований» и пр. Условность на условности, допущение на допущении. В итоге, ответ победителя оказался подобен ответу гадалки на рынке: всё в общем, ничего конкретного, толковать можно и так, и сяк. Напомню, что кейс предполагал, в силу своей скудости или ошибки позиционирования, массу вариантов ответов, которые были бы верными. Маркетолог тут бы разгулялся по-своему, логистик по-своему, сбытовик по-своему, и все были бы отчасти правы. Помните, как Буратино, вытащенного из реки, осматривал в хижине Мальвины консилиум врачей-жаб? Заключения по деревянному телу были очень противоречивы: «Пациент ни жив, ни мертв», «Пациент скорее мертв, чем жив», «Пациент скорее жив, чем мертв». Как ни странно, все были правы! Ответ- победитель оказался из разряда таких же заключений. Меня настойчиво преследует мысль, что победитель конкурса по этому кейсу был определен не по соответствию условий ответа задачам кейса, а просто за хороший слог, соблюденную логику и за знание темы, с чем я автора и поздравляю.

11 лет прошло)))

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Бабушкин Эдуард
Re: Об итогах конкурса HR Case Competition-2005
Ответ на сообщение Андрей Бахарев от 24.11.2005 16:15:
Присоединяюсь к поздравлениям победителей конкурса HR Case Competition-2005 Еремицкой Юлии, Игониной Марины, Михеевой Полины и Филипповой Ирины. Между тем, не могу не удержаться от того, чтобы не высказать свое мнение: победа в конкурсе – не заслуга вышепоименованных коллег (по крайней мере, двух из них), а ошибка жюри и устроителей конкурса. Когда кейсы были опубликованы, я пытался указать организаторам конкурса на ошибки и недостатки в кейсах (одно название кейса №3 чего стоило «Создание НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ мотивации персонала»). Мои письма с просьбой, пока не поздно, исправить кейсы, направленные в оргкомитет конкурса и некоторым членам жюри, остались без ответа. Теперь, после завершения конкурса и ближе к очередной пятнице, я нашел время проанализировать ответы победителей. К сожалению, мне оказались доступны только ответы на кейс №1 и №3, если кто из читателей форума видит ответы на кейсы №2 и 4, перешлите их мне на адрес sierra@mail.ru, пожалуйста.

Интересно было бы узнать судьбу Еремицкой Юлии, Игониной Марины, Михеевой Полины и Филипповой Ирины - победителей

Перейти в начало страницы Перейти в конец страницы
+ Ответить
Ответить Открытие новой темы


Написать сообщение
Ваше имя: или
Ваш пароль:
Заголовок сообщения:
Текст сообщения:
Картинка:
Прикрепить файл:
Уведомлять о новых сообщениях: Да

Для того, чтобы размещать статьи в Форумах, Вам необходимо зарегистрироваться

Share |

 


Поиск в форумах
Примеры запросов: "уход за ребенком", "аттестация персонала", "ассессмент OR assessment"

О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM