сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту
  07.08.2019 12:14:48
Компания 3М опубликовала финансовые результаты II квартала 2019 года
  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджеров




Повышать эффективность корпоративного менеджмента нужно «сверху», убежден участник Сообщества E-xecutive Игорь Бондаренко. Как это сделать, какие факторы нужно учесть в стремлении к оптимальной работе компании и что, собственно, понимать под эффективностью – читайте в его статье.

Тематические разделы:
Общий менеджмент
Статьи
Общий менеджмент : Бизнес-процессы
Общий менеджмент : Управление проектами

Источник: www.e-xecutive.ru

Автор: Игорь Бондаренко

Дата публикации: 16.10.2010



Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджеров

Повышать эффективность корпоративного менеджмента нужно «сверху», убежден участник Сообщества E-xecutive Игорь Бондаренко. Как это сделать, какие факторы нужно учесть в стремлении к оптимальной работе компании и что, собственно, понимать под эффективностью – читайте в его статье.


Если бы экономисты действительно разбирались в бизнесе,
они были бы богатыми людьми, а не советниками богатых людей.
Керк Керкорян,
американский финансист, миллиардер,
владелец и руководитель
Tracinda Corporation

Что подразумевается под эффективностью управления, где находится граница между эффективностью и неэффективностью? Если этот вопрос задать экономистам, финансистам, кадровикам, маркетологам, производственникам, то получим совершенно разные ответы. Каждый из них видит предприятие «со своей кочки». Их взгляд может быть правильным, но ограниченным, не создающим полноценную картину. Только с самой высокой «кочки» можно охватить взором все аспекты бизнеса, поэтому в данной статье рассматривается эффективность управления предприятием с «высоты полета» генерального менеджмента, или, как это принято называть, с точки зрения общего управления предприятием.

Как оценить эффективность управления предприятием?

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления – точной дисциплине, оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определенный стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность менеджмента организации, мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие – словесными формулировками. Эти показатели будут полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может сделать сбалансированный обобщающий вывод, учитывающий все факты, факторы, направления, тенденции и т.д.

Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своем хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше все будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков: если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов, и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому, оценивая эффективность менеджмента, необходимо учитывать, кто проводит оценку (с какой «кочки» он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).

Эффективность управления предприятием в различных ракурсах

Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев предприятие под различными углами зрения. Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами – маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения. Кроме того, ее необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

  • Эффективность системы привлечения ресурсов.
  • Эффективность системы использования ресурсов организации.
  • Эффективность системы координации бизнес-процессов.
  • Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
  • Эффективность системы целеориентации предприятия.
  • Эффективность системы принятия решений.
  • Эффективность системы мотивации персонала.
  • Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.
  • Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
  • Эффективность системы прогнозирования.
  • Эффективность системы обучения персонала.

    Помимо этого, у эффективности управления предприятием есть два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько организация успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

    Объектно-логическое управление (ОЛУ)

    Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять,..) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

    Объекты управления: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение – как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

    Объектно-логическое управление часто называют административным.

    Социально-психологическое управление (СПУ)

    Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

    Объекты управления: человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

    Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

    Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

    Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

    1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
    2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.
    3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

    Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют организации, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, не интересную более сильным конкурентам. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то, значит, необходимо повышать эффективность управления.

    Второй путь приводит к разочарованию, так как, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления, необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного менеджмента, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели менеджмента (кажущиеся, на первый взгляд, несложными для понимания), лишь после того как прошли этап глубокого изучения принципов эффективности.

    Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошел к передаче управления. Если ее не провести технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

    Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.

    Эффективность стратегического управления предприятием

    Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков – это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на нее организацию. Какой должна быть организация через N лет, какими будут ее продукты, почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами, и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

    Но к цели нужно проложить путь – определенные направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговое движение от одного этапа к другому планируется с учетом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение, и это льет бальзам на душу тех предпринимателей, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд, негативное отношение к стратегическому планированию – очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования. Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

    Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать... Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.
    Питер Друкер

    Одно и то же вещество для человека может стать как ядом, так и лекарством – все зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому плану – как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации – яд. В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план становится стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

    Многие основатели бизнеса, обладая предпринимательским талантом, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне, и такие стратегии для предприятия становятся выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения. Если направления развития не известны работникам организации, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека. В реальности такой интуитивный стратегический менеджмент возможен только до определенных масштабов бизнеса. Поскольку многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. У его подчиненных нет достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития организации, как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

    Типичная картина директивного управления. Подчиненный, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом постановка задачи предполагает определенный сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчиненный становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчиненных не так много и бизнес-процессы все на виду, собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчиненные часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен. Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьезным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне – серьезные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определенную границу деловой активности.

    Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то компанию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

    Эффективность тактического управления предприятием

    Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач, необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов ее сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, это говорит о том, что люди, их организовывающие, – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

    Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые сотрудники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своем уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

    В таблице приведены некоторые индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления предприятием:
    Индикаторы эффективности управления Влияющие области управления предприятием
    Работник правильно понимает свои задачи. · Разработка, описание бизнес-процессов;

    · Постановка целей (ясное толкование);

    · Разработка и доведение стратегии достижения целей;

    · Планирование задач;

    · Постановка задач;

    · Миссия компании;

    · Корпоративная культура;

    · Работник понимает свой вклад в общий результат, в промежуточные результаты. До исполнителей задачи доходят разбитыми на понятные им блоки, в понятной форме. Контроль прохождения и восприятия информации.

    Работник обладает необходимой квалификацией и компетентностью. · Правильное видение потребности в кадровых ресурсах;

    · Подбор кадров;

    · Расстановка кадров;

    · Обучение принципам и методам личной эффективности;

    · Стимулирование повышения профессионального мастерства;

    · Обучение.

    Работник мотивирован (его интересы в согласии с интересами организации). · Разработка, описание бизнес-процессов;

    · Адекватная оценка результатов;

    · Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам);

    · Учет индивидуальных мотиваций;

    · Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов;

    · Устранение системных конфликтов;

    · Мотивация карьерного роста;

    · Планирование карьерного роста.

    У работника есть необходимая энергия для выполнения задач · Благоприятная рабочая среда;

    · Чувство сопричастности к «правому» делу;

    · Благоприятный моральный климат;

    · Состояние позитивного стресса;

    · Компания предоставляет возможность восстанавливать силы и энергию;

    · Обучение приемам восстановления, снятия стресса;

    · Пропаганда и способствование здоровому образу жизни.

    Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности). · Миссия компании;

    · Корпоративная культура;

    · Ценности, принципы, правила;

    · Дисциплинарные правила;

    · Этические нормы;

    · Контроль прохождения и восприятия информации.

    Работник своевременно и в полном объеме получает необходимую информацию для выполнения задач. · Разработка, описание бизнес-процессов;

    · Продуманная информационная система;

    · Стремление к сотрудничеству;

    · Контроль прохождения и восприятия информации.

    При выполнении задач интересы работника (подразделения) в согласии с интересами других работников (подразделений) · Разработка, описание бизнес-процессов;

    · Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам);

    · Учет индивидуальных мотиваций;

    · Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов;

    · Устранение системных конфликтов;

    · Стремление к сотрудничеству.

    Действия работников скоординированы во времени и пространстве. · Разработка, описание бизнес-процессов;

    · Создание центров координации;

    · Обучение планированию;

    · Планирование действий;

    · Контроль результатов;

    · Анализ;

    · Корректировка.

    Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных). · Финансовое планирование и прогнозирование;

    · Управление денежными потоками;

    · Система планирования и распределения нагрузки на персонал;

    · Правильное распределение ресурсов (бюджетирование);

    · Оперативное управление бюджетом;

    · Контроль ресурсов.

    Задачи и проблемы решаются в порядке их приоритетной значимости. · Разработка, описание бизнес-процессов;

    · Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия);

    · Обучение расстановке приоритетов;

    · Согласование приоритетов.

    Решения принимаются своевременно и качественно. · Разработка, описание бизнес-процессов;

    · Владение актуальной информацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству);

    · Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия);

    · Делегирование (центры принятия решений не должны быть перегружены);

    · Распределение полномочий и ответственности;

    · Обучение принятию решений.

    Как измерить эффективность управления предприятием?

    Если действующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в борьбе с более сильными конкурентами, проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.

    Оценка эффективности менеджмента проводится по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор показателей почти не изменяется, но сами параметры приобретают различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Парето 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.

    Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно лишь с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждой организации свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса. Источник

  • Share |

     

    Версия для печати     Обсудить на форуме

    Читайте также
    Какие профессии наиболее востребованы в Британии

    Кто отвечает за корпоративный портал в компании?
    Кто отвечает за корпоративный портал в компании?

    При работе с корпоративным порталом невозможно достичь успеха не определив структуру или отдел, ответственный за управление интранет.

    «Аналитик, как правило, чувствует себя униженным»

    Обычно анализ больших данных проводится так. Сначала специалист по данным обнаруживает какую-то накопившуюся на сервере и еще не обработанную информацию. Затем он или она много дней, а то и недель по-разному крутит и вертит эти цифры, пока не наткнется на неожиданное открытие. После этого назначается собрание, находка предъявляется менеджерам.

    Чиновники учатся предотвращать сексуальные домогательства на рабочем месте


    Сколько компании тратят на своих сотрудников?

    PricewaterhouseCoopers представляет результаты четвертого ежегодного исследования эффективности системы управления персоналом (HR Benchmarking Survey 2010). В рамках исследования анализируется влияние системы управления персоналом на успехи бизнеса, а также обозначаются ориентиры для ее дальнейшего совершенствования.

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM