сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Словарь терминов HR

* | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | Щ | Ъ | Ы | Ь | Э | Ю | Я
* | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z

Майлс, Рэймонд Майлс, Рэймонд (1932), Miles, Raymond E. Р. Майлс и Ч. Сноу сумели объединить множество организационных теорий и попытались установить связь между различными способами, с помощью которых организации формулируют свои стратегии, структуру и процессы управления. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Тематические разделы:
Организационное развитие и управление
Психология, теории HR : Персоналии

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Майлс, Рэймонд (1932) и Сноу, Чарлз (1945)

Miles, Raymond E.
Snow, Charles C.

1. Введение
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Заключение

Краткие биографические сведения

Рэймонд Майлс

родился 2 ноября 1932 г.;
в 1954 г. получил степень бакалавра гуманитарных наук в Университете Северного Техаса;
в 1958 г. получил степень магистра делового администрирования, а в 1963 г. степень доктора философии в Стэнфордском университете;
в 1963 г. начал работать в Калифорнийском университете в Беркли, где в 1971 г. получил должность профессора;
в 1983-1990 гг. декан школы управления бизнесом в Беркли;
почетный профессор факультета управления бизнесом в Беркли.

Чарлз Сноу

родился в 1945 г. в Сан-Диего, Калифория
в 1967 г. получил степень бакалавра управления бизнесом в Университете Сан Диего;
в 1972 г. получил степень доктора в Калифорнийском университете в Беркли
в настоящее время профессор кафедры изучения организационного поведения Колледжа делового администрирования при Университете штата Пенсильвания.

Основные работы

Organizational Strategy, Structure and Process (Р. Майлс и Ч. Сноу) (1978)
Theories of Management: Implications for Organization Behavior (Р. Майлс) (1975)
Strategies for Corporate Succes (Ч. Сноу и Р. Питтс) (1986)
Strategy, Organization Design and Human Resource Management (Ч. Сноу) (1988)

Резюме

Р. Майлс и Ч. Сноу сумели объединить множество организационных теорий и попытались установить связь между различными способами, с помощью которых организации формулируют свои стратегии, структуру и процессы управления. Они считают, что деятельность организации направлена на решение трех проблем: предпринимательской, технической и управленческой, процесс решения которых образует адаптивный цикл. Хотя реакции на адаптивный цикл у каждой организации носят индивидуальный характер, все они могут быть распределены по нескольким условным категориям. Основываясь на результатах своих исследований, Р. Майлс и Ч. Сноу определили четыре базовых архетипа организаций: защитников, изыскателей, анализаторов и субъектов, действующих под влиянием внешней стимуляции (реакторов). В более поздних работах они доказывали, что успех организации зависит от степени соответствия между различными элементами стратегии, структуры и процесса управления.

1. Введение

Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу являются известными американскими учеными: Р. Майлс работает в Калифорнийском университете в Беркли, а Ч. Сноу — в Университете штата Пенсильвания. Оба ученых специализируются на исследованиях организационного поведения, хотя их деятельность связана также с другими научными дисциплинами, главным образом с изучением стратегий. Совместно они выпустили только одну книгу, Organizational Strategy, Structure and Process (“Организационные стратегия, структура и процессы”) (1978), хотя написали также множество других работ, как самостоятельно, так и в соавторстве с другими учеными. Рэймонд Майлс как-то признался, что он не очень любит писать книги, так как его “самоотверженность и энтузиазм исчезают после двадцатой страницы” (Miles, 1975: 2). Однако небольшая их совместная работа стала важным вкладом в изучение организаций.

2. Основной вклад

В Organizational Strategy, Structure and Process Р. Майлс и Ч. Сноу определяют организацию одновременно как “сформулированную цель и механизм, созданный для ее достижения” (Miles and Snow, 1978: 3). Представление о связи между целью и действием является основной темой этой работы, главная задача которой заключается в исследовании концепции организационного соответствия, то есть приспособленности организационной структуры и процесса управления к той стратегии, для реализации которой они были созданы.
Ранее Р. Майлс (1975) идентифицировал цели, технологии и структуры как ключевые факторы деятельности организации. Р. Майлс и Ч. Сноу поставили вопрос о том, почему организации, даже во многом подобные другим, действующим на том же рынке компаниям, различаются между собой по этим основным параметрам. В результате они пришли к выводу о том, что причины различий коренятся в самих организациях. Дело в том, что действия организаций направлены на создание собственной внешней среды; другими словами организации не являются просто реактивными структурами. Решения, принимаемые организациями влияют и реально изменяют внешнюю среду, в которой они действуют. Р. Майлс и Ч. Сноу рассматривают внешнюю среду как “не просто гомогенное окружение, а скорее как совокупность факторов, таких как условия рынков товаров и труда, традиции отрасли и методы ее деятельности, характер государственного регулирования, взаимоотношения с поставщиками сырьевых и финансовых ресурсов. Каждый из этих факторов оказывает собственное влияние на организацию” (1978: 18). Параметры внешней среды должны быть приведены в соответствие друг с другом и с внутренними параметрами организации, такими как область ее товарного рынка, ее технологии, ее структуры и процессы.
Как же должно происходить достижение подобного соответствия? Р. Майлс и Ч. Сноу отвергают идею естественного отбора, основанную на представлении о том, что “внутри данной группы организаций некоторые из них могут случайно выработать характеристики, более совместимые с возникающими внешними условиями, чем это удалось их конкурентам” (1978: 19) и рациональной селекции, при которой “менеджеры успешно действующих организаций эффективно отбирают, адаптируют или отбраковывают элементы структур и процессов для поддержания равновесного взаимодействия организации с ее внешней средой” (1978: 19). Вместо этих подходов в их работе отдается предпочтение модели стратегического выбора, впервые описанной Дж. Чайлдом, в которой акцент, как на основном проявлении связи между организацией и ее внешней средой, делается на роли принимающих решения высших руководителей. Они рассматривают ответственных за принятие решений как “доминирующую коалицию”; “каждая организация имеет группу лиц, принимающих решения; ее влияние на систему является самым значительным. Эта группа руководителей обладает способностями как нахождения, так и решения проблем” (1978: 20).
Доминирующая коалиция несет ответственность за определение отношения компании к внешней среде и за установление взаимодействий с ней. Во-первых, она формирует восприятия: организации реагируют на восприятие руководителями наиболее значимых событий, и игнорируют все то, что воспринимается менеджерами как не стоящее внимания. Когда коалиция несет значительную ответственность м за наблюдение за внешней средой и за определение тех ее элементов, которые должны приниматься во внимание, данная функция становится важной вдвойне. Во-вторых, доминирующая коалиция ответственна за сегментирование внешней среды и за соответствующее распределение рабочих обязанностей. Наконец, в-третьих, она принимает решения, которые устанавливают ограничения для стратегий, структур и действий. Стратегический выбор руководителей формирует структуру организации и используемые ею процессы. В то же время структура и процессы ограничивают стратегию: как только структура и процессы оказываются сформированными, устанавливаются и границы применения стратегии, за которые она не может выйти без изменения структуры и процесса организации.
Таким образом, “подход, основанный на стратегическом выборе, в сущности, доказывает, что эффективность организационной адаптации зависит от восприятия доминирующей коалицией внешней среды и решений, которые она принимает в отношении того, как организация будет вести себя в определенных внешних условиях ... эта комплексная динамическая проблема может быть разделена на три составляющих: предпринимательскую, инженерную и административную” (1978: 21). В совокупности решение этих трех проблем и формирует адаптивный цикл. Предпринимательская проблема подразумевает адаптацию исходных идей к конкретным товарам или услугам; инженерная проблема связана с разработкой системы или набора процессов для их создания; административная проблема подразумевает поиск путей рационализации и стабилизации этих видов деятельности таким образом, чтобы снизить неопределенность внутри системы.

Как утверждают Р. Майлс и Ч. Сноу, адаптивный цикл представляет собой комплексный динамический процесс, находящийся в постоянном развитии; они характеризуют представление об этом цикле как “ общую философию поведения внутри организации. Рассматривая всю организацию в целом, адаптивный цикл обеспечивает метод концептуализации основных элементов приспособления и способ визуализации взаимосвязей между ними” (1978: 27). По словам Д. Пью и Д. Хиксона, адаптивный цикл показывает, как “предпринимательская, инженерная и административная проблемы воспринимаются взаимосвязанными, взаимодополняющими способами, которые делают возможным выживание организации в целом”(Pugh and Hikson, 1989: 63). Рассмотрение какой-либо одной проблемы оказывается недостаточным; необходимо осознать взаимосвязь всех трех проблем и подготовить фирму к их комплексному решению. Р. Майлс и Ч. Сноу приводят пример издателя, который решил инженерную проблему за счет создания принципиально нового способа выпуска какой-либо книги, но не смог справиться с административной проблемой, подразумевавшей внедрение этого подхода на более широкой основе, и таким образом лишился потенциального конкурентного преимущества.

Адаптивный цикл характерен для всех фирм, но каждая из них реагирует на него особым образом: “Так как все организации действуют в своих особых внешних условиях, то, по крайней мере, теоретически возможно, что никакие две стратегии не будут одинаковыми. То есть каждая организация будет выбирать свой собственный целевой рынок и разрабатывать свой набор товаров и услуг, и эти области решений будут затем поддержаны соответствующими решениями организации, касающимися ее технологии, структуры и процесса” (Miles and Snow,1978: 28). Основываясь на результатах своих исследований в различных отраслях промышленности, Р. Майлс и Ч. Сноу определяют четыре альтернативных способа движения в рамках адаптивного цикла, каждый из которых особым образом отвечает на требования трех основных проблем. Эти четыре вида реакций определяются им как следующие архетипы: защитника, анализатора, изыскателя и реактора (субъекта, действующий под влиянием внешней стимуляции).
1. Защитниками являются организации, которые закрепляются в достаточно узких товарных или рыночных областях и скорее предпочитают защищать их, чем вторгаться на другие территории. Решение предпринимательской проблемы для такой фирмы состоит в занятии прочной позиции в выбранной области и стремлении к ее укреплению за счет совершенствования таких конкурентных преимуществ как качество или цена. Любая экспансия в этом случае будет заключаться в более глубоком проникновении на актуальные рынки, чем в попытках освоения новых. Установив четкие границы предпринимательской проблемы, руководители организаций-защитников стремятся уделять большее внимание инженерной проблеме; часто эти руководители являются специалистами в конкретных областях и направляют свои знания на вопросы контроля качества и производственных издержек, управления запасами и календарного планирования. Д. Пью и Д. Хиксон отмечают, что в организациях-защитниках решения проблем менеджмента обычно носят административный характер и служат обеспечению строгого контроля (Pugh and Hikson, 1989). При этом основное внимание уделяется осуществлению организацией производственных и финансовых функций. Хотя подобная система часто оказывается эффективной, существует риск того, что она не сможет быть использована для реализации новых благоприятных возможностей.
2. Изыскатели являются антиподами защитников. Вместо того, чтобы закрепляться в узкой области, они постоянно ищут новые возможности в других сферах. Они проявляют склонность к риску и экспериментам, а также оценивают инновации не только с точки зрения их рентабельности, в результате чего деятельность таких фирм может оказаться экономически неэффективной. Они скорее склонны “делать правильные вещи”, чем “делать вещи правильно”. Данный подход доминирует в их отношении к предпринимательской проблеме; основное внимание они уделяют исследованиям, усовершенствованиям и анализу новых рынков и постоянно в поисках благоприятных возможностей наблюдают за внешними условиями. Такое отношение требует, чтобы решение инженерной проблемы обеспечивало организационную гибкость, включая и создание условий для использования и адаптации различных технологий, причем иногда в параллельном режиме. Работники таких организаций также должны обладать профессиональной гибкостью и способностью к адаптации. Административная проблема заключается скорее в облегчении внедрения и стимулировании инноваций, чем в установлении правил контроля, который может затруднить реализацию двух других функций. Решение этой проблемы обычно предполагает налаживание работы в малых группах и специальных командах по выпуску конкретных товаров, а также осуществление более тесных коммуникаций. Одним из результатов этих усилий обычно становится децентрализация организации. Изыскатели стремятся к достижению гибкости и приспособляемости, но при запуске производства новых товаров могут подвергаться серьезным рискам и действовать недостаточно эффективно.
3. Анализаторы занимают промежуточное положение между защитниками и изыскателями. Обычно они действуют в товарно-рыночных областях двух типов: одна, как и в случае с защитниками, является довольно узкой и стабильной, а другая, как в случае с изыскателями, находится в состоянии изменений. Соответственно, анализаторы используют жесткие структуры, применяемые защитниками, на своих стабильных рынках, и более свободные структуры, используемые изыскателями на изменчивых рынках. Такое решение предпринимательской проблемы нацелено на снижение риска и максимизацию прибыли; как отмечали Д. Пью и Д. Хиксон, анализаторы стремятся быть последователями, а не лидерами изменений; при этом при решении технической проблемы они используют смешанный подход и обычно разрабатывают новый метод, пригодный для выполнения как стабильных, так и изменчивых рабочих заданий (Pugh and Hikson, 1989). Административная реакция анализаторов также представляет собой сочетание централизованных функций и метода автономных рабочих групп.

4. Реактором или субъектом, действующим под воздействием внешней стимуляции, является организация, которая фактически не имеет жизнеспособной стратегии. В отличие от защитников, изыскателей и анализаторов, использующих собственные подходы к адаптивному циклу, реакторы воспринимают изменения и неопределенности, но оказываются неспособными выработать на них адекватную реакцию. Потому они не вообще не осуществляют никаких корректировок до тех пор, пока изменения не становятся вынужденными. Р. Майлс и Ч. Сноу приводят три причины, по которым организации могут избрать позицию реактора:

    а) стратегия организации сформулирована недостаточно четко, поэтому слишком немногие руководители понимают ее суть и знают, каких действий от них ждут;
    б) возможно, организация имеет общепризнанную стратегию, которая, тем не менее не соответствует ее структуре и используемым технологиям, что затрудняет осуществление эффективных реакций;
    в) возможно, что стратегия и структура действительно противоречат друг другу, как, например, в случае, когда фирме, являющаяся по структуре защитником, для адаптации и выживания требуется стратегия, применяемая изыскателями.
Отталкиваясь от концепции архетипа реактора, Р. Майлс и Ч. Сноу внесли дополнения в концепцию организационного соответствия (Miles and Snow, 1984). Они утверждают, что успех организации может определяться качеством “соответствия” ее стратегии, структуры и процесса менеджмента. При этом преуспевающими оказываются те организации, которые добиваются “стратегического соответствия” с внешней средой и подкрепляют стратегии надлежащими структурой и менеджментом. Достижение такого соответствия является чрезвычайно важным, по крайней мере хотя бы в том объеме, который они определяют как “минимальный” для обеспечения выживания организации. Недостаток соответствия обычно проявляется в виде медленного, но отчетливого снижения показателей эффективности, а не их катастрофического обвала, поэтому необходимо уметь различать знаки проявления соответствия и несоответствия.
Однако, действительно успешная деятельность организации требует того, что Р. Майлс и Ч. Сноу называют “тесным соответствием”, при котором стратегия, структура и процесс управления успешно сочетаются друг с другом без применения специального координирующего механизма. Они утверждают, что большинство качеств квалифицированного менеджмента, таких как нацеленность, приверженность, вовлеченность и пр. возникает в результате обеспечения тесного соответствия, в особенности при наличии четко сформулированной стратегии. Достижение тесного соответствия, в особенности на ранних этапах деятельности, может помочь компании длительно время оставаться лидером в своей области.

3. Оценка

Работа Р. Майлса и Ч. Сноу, посвященная вопросам адаптивного цикла и реакциям организаций, интересна тем, что она основывалась на анализе типичных, а не наиболее успешных действий компаний. Результатом усилий ученых стало клиническое исследование организационных стратегий, структур и процессов управления. Важный вывод, к которому пришли исследователи заключается в том, что компании имеют возможность выбора; что они не ограничены в своих действиях влиянием внешних условий и могут адаптироваться к ним в соответствие со своими намерениями.
Концепция соответствия имеет важное значение для организаций. Для ее практического применения требуется холистическое видение организации, ее целей и ее внешней среды, а также способность и желание адаптировать организационные элементы для достижения их согласованного использования. При выполнении этих условий, все препятствия на пути достижения требуемого соответствия, по-видимому, будут устранены.
В своей основной работе Р. Майлс и Ч. Сноу не анализировали причины, по которым фирмы адаптируют те или иные формы развития. Однако было полезно, узнать, какие факторы заставляют одни фирмы становиться, к примеру, защитниками, а другие — изыскателями. Если, как утверждают ученые, топ-менеджеры, являющиеся доминирующей коалицией, определяют направление движения организации, то их личные качества должны играть в этом процессе довольно существенную роль.Р. Майлс и Ч. Сноу действительно изучали значение человеческого фактора в двух своих независимых работах (Miles, 1975; Snow ,1989), однако оценки его роли не нашли отражения в их совместном исследовании адаптивного цикла.

4. Заключение

Р. Майлс и Ч. Сноу продемонстрировали, каким образом организации могут определять и выбирать свое внешнее окружение, типы стратегий, технологии и методы управления. Они описали задачу, с которой сталкиваются организации, с помощью нового понятия адаптивного цикла, подразумевающего существование трех проблем: предпринимательской, инженерной и административной. Ученые представили реакции фирм на требования адаптивного цикла как действия одного из следующих четырех архетипов:
1. Защитников, уделяющих основное внимание операциям на актуальных рынках и решению инженерных проблема.
2. Изыскателей, концентрирующимся на идентификации новых возможностей и решении предпринимательских проблем.
3. Анализаторов, использующих смешанный подход, и направляющих главные усилия на решение административных задач до тех пор, пока они выделяют на фоне остальных любую из трех проблем.
4. Реакторов, не способных к формулированию собственной стратегии.
Р. Майлс и Ч. Сноу утверждают, что Р. Майлс и Ч. Сноу обычно возникают из-за отсутствия соответствия между стратегией, структурой и процессом управления, и убеждают фирмы в необходимости надежного согласования этих трех важнейших организационных элементов.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM