сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Словарь терминов HR

* | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | Щ | Ъ | Ы | Ь | Э | Ю | Я
* | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z

Лорш Джей Уильям Лорш, Джей Уильям (1932). Lorsh, Jay William. Биографиия и краткое описание идей из книги "Классики менеджмента" изд-ва Питер

Тематические разделы:
Организационное развитие и управление
Психология, теории HR : Персоналии

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Лоуренс, Пол Роджер (1922) и Лорш, Джей Уильям (1932)

Lawrence, Paul Roger
Lorsh, Jay William

1. Основной вклад
2. Оценка
3. Выводы

Краткие биографические сведения

Пол Лоуренс

родился 26 апреля 1922 г. в городе Рочелл, штат Иллинойс;
учился в Альбионском колледже, а затем в Гарвардском университете, где в 1947 г. он получил степень магистра экономики управления, а в 1950 г. — степень доктора;
в 1961 г. назначен профессором кафедры исследований организационного поведения в Гарварде.

Джей Уильям Лорш

родился 8 октября 1932 г. в городе Сент-Джонс, штат Миссури;
обучался в Антиохском колледже и Колумбийском университете, в 1964 г. получил степень доктора в Гарвардском университете (исследования организационного поведения”);
с 1965 г. преподавал в Гарвардской школе бизнеса; в настоящее время является профессором кафедры исследований человеческих отношений.

Основные работы

Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration (П. Лоуренс и Дж. Лорш, 1967)
Organizations and Their Members: A Contingency Approach (Дж. Лорш совместно с Дж. Морсом, 1969)
Matrix (П. Лоуренс совместно с С. Дэвисом, 1983)

Резюме

Пол Лоуренс и Джей Лорш могут рассматриваться в качестве первых (возможно, наряду с Ф. Фидлером) исследователей, которые стали использовать в своих сочинениях понятие теории сопряженных обстоятельств. К моменту выхода в свет Organization and Environment в 1967 г. некоторые ученые с обоих берегов Атлантики уже придерживались подобной методики исследований, что указывало на формирование представления о возможности не только “единственного наилучшего способа управления” организацией вообще, а лишь “единственного наилучшего способа” управления в конкретном контексте. Теория сопряженных обстоятельств (contingency theory) отражает соответствие между внутренними характеристиками организации, индивидуальными предрасположенностями сотрудников и внешними условиями. Работы П. Лоуренса и Дж. Лорша были нацелены главным образом на изучение влияния, которое оказывала на внутренние параметры организации плохо предсказуемая и быстро изменяющаяся внешняя среда. Их последующие независимые работы строились именно на этих ранних идеях и первых совместных результатах.

1. Основной вклад

Главный вопрос, ответ на который искали в своих работах П. Лоуренс и Дж. Лорш, может быть сформулирован следующим образом: “Какой тип организации необходим для того, чтобы он успешно оперировала в различных экономических и рыночных обстоятельствах?” Этот вопрос уже сам по себе означает признание давно осознанного руководителями организаций факта, который состоит в том, что разные внешние условия отличаются определенными техническими и экономическими характеристиками, каждая из которых организации требует различных конкурентных стратегий, направленных на обеспечение выживания и процветания компании. Однако в то время, когда П. Лоуренс и Дж. Лорш начинали свою совместную научную деятельность, подобные идеи еще никем не рассматривались. Исследования в этой области имели значение не только для формировавшейся в то время теории организации, но и для менеджеров, которым приходилось принимать решения по практическим вопросам деятельности фирм. П. Лоуренс и Дж. Лорш понимали, что эти решения должны были быть подсказаны учеными, занимавшимися поиском “единственного наилучшего способа”, или же заимствованы у конкурентов. Кроме того, подобная ситуация усугублялась изменчивостью и многообразием внешних условий, в которых приходилось действовать руководителям фирм.
Взявшись за решение этой сложной проблемы, П. Лоуренс и Дж. Лорш старались крайне осторожно подходить к использованию научных концепций, полагая, что менеджерам вряд ли удастся справиться с большим количеством взаимосвязей между переменными. Для развития своих идей они воспользовались понятием организации как открытой системы, действия членов которой обусловлены их личностными характеристиками, поставленной задачей и официальными и неформальными правилами поведения. Таким образом, поведение руководителей определяется не только их личностными особенностями, но и способами взаимодействий с коллегами по работе. Однако главный интерес П. Лоуренса и Дж. Лорша был направлен не на отдельного руководителя, а на понимание поведения большой группы топ-менеджеров, что потребовало от них рассмотрения двух типов системного функционирования организаций.
Во-первых, по мере своего роста системы начинают разделяться на отдельные части, а их общая задача разбивается на несколько подзадач. Однако для того, чтобы система оставалась жизнеспособной эти части должны быть объединены между собой. Во-вторых, системы адаптируются к внешним условиям. Понятия дифференцирования, интеграции и адаптации присутствовали в более ранних научных работах, но П. Лоуренс и Дж. Лорш утверждали, что их авторы не понимали системных свойств дифференцирования (когда менеджеры компании определяют различные цели, стили работы и ментальные процессы и демонстрируют различия как в установках, так и в поведении). Само по себе это не было чем-то новым, но П. Лоуренс и Дж. Лорш пошли дальше и идентифицировали три измерения развития этих различий. Такого рода измерения подразумевают ориентацию на конкретные задачи (различные цели), временную направленность (безотлагательность проблем) и межличностную ориентацию. Ученые также утверждали, что их научные предшественники не учитывали, в частности, что функциональные единицы могли бы разработать различные формальные схемы обмена информацией и контроля, а также системы вознаграждения; это стало четвертым измерением дифференцирования, определенным как “различие в когнитивной и эмоциональной ориентации менеджеров различных функциональных подразделений” (Lawrence and Lorsch, 1967: 11).

Данные направления ориентации, при условии их заметных различий, могут воспрепятствовать осуществлению процесса интеграции, который в сущности становится одним из процессов, посредством которого потенциальное многообразие интересов используется для получения выгоды от эффективных операций во внешней среде. Интеграция, таким образом, представляет собой “качество состояния коллаборации, существующего между подразделениями, которые необходимы для достижения единства усилий в ответ на требования внешней среды” (Lawrence and Lorsch, 1967: 11). Основываясь на этой базовой теории, можно сделать предположение о том, что для достижения эффективности организациям требуется не только адекватное дифференцирование, но также и соответствующая интеграция.
Дальнейшие теоретические разработки потребовали от П. Лоуренса и Дж. Лорша выполнения эмпирического исследования организаций, которое включало в себя два этапа и первоначально проводилось путем наблюдения случаев для целей преподавания. Однако первый этап основного исследования заключался в анализе шести организаций, занятых производством пластмасс. Данный выбор обеспечил возможность рассмотрения быстро изменяющихся условий внешней среды, как с точки зрения товара, так и развивающихся благодаря появлению новых знаний технологических процессов. Второй этап включал в себя исследование двух пар фирм разной степени эффективности в производстве продуктов и упаковочной тары. Эффективность компаний оценивалась в соответствии с обычными экономическими и коммерческими стандартами (Lawrence and Lorsch, 1967: 19).
Исследование позволило обнаружить, что все десять фирм проводили сегментирование внешней среды, и что чем выше были неопределенность каждого типа внешних условий и степень различий между сегментами, тем больше была потребность в дифференцировании фирмами внутренних организационных структур. Сравнение организации фирм в отраслях по производству пластмасс и упаковочной тары подтвердило полученные выводы: эффективные производители пластмасс действовали в условиях разнообразия внешних условий, что нашло отражение в их высоко дифференцированных структурах. При этом в производстве упаковочной тары наблюдалась противоположная картина.
Однако, как отмечалось ранее, дифференцирование порождает интеграционные проблемы. П. Лоуренс и Дж. Лорш обнаружили, что эффективные организации, занятые в производстве пластмасс и пищевых продуктов, использовали разные сочетания способов достижения интеграции. Каждая из них применяла стандартную систему делопроизводства, официальную должностную иерархию и прямые, по крайней мере до определенной степени, контакты между членами различных подразделений. Для фирмы по производству тары, оказавшейся наименее дифференцированной, оказалось достаточно трех способов интеграции. В эффективной фирме по производству продуктов питания создавались временные рабочие группы и имелись специальные функциональные менеджеры для решения интеграционных задач; в фирме по производству пластмасс также было создано особое подразделение интеграционного назначения и налажена работа специальных хорошо укомплектованных интеграционных групп сотрудников.
Эффективные производители пластмасс и пищевых продуктов демонстрировали одновременно и высокую степень интеграции, и высокую степень дифференцирования. С поведенческой точки зрения конфликты преодолевались теми руководителями, которые были подготовлены к появлению проблем и к направленным на их преодоление усилиям, а не просто позволяли одной стороне заставлять другую выполнять принятые решения (так как в этом случае конфликты не сглаживались, а напротив обострялись). П. Лоуренс и Дж. Лорш выяснили также, что индивиды эффективнее справлялись с конфликтами в тех случаях, когда для их устранения они опирались не только на формальные полномочия, но и хорошо ориентировались в проблеме; полномочия для принятия эффективных мер должны были, таким образом, концентрироваться там, где имелась необходимая для поиска решения информация.
Учитывая последние замечания, мы понимаем, почему П. Лоуренс в своей более поздней работе (Davis and Lawrence, 1983), в которой рассматриваются матричные формы организации, предлагает сконцентрировать властные полномочия и права принятия решений в руках таких интеграторов как руководители проектов. Аналогичные соображения являются исходной точкой и для последующей работы Дж. Лорша (Lorsch and Morse, 1969), в которой анализировалось соответствие между предрасположенностями индивидов, характеристиками организаций и их эффективностью, которое, по мнению авторов позволяет сотрудникам ощущать свою компетентность и способность к выработке последующей мотивации. Однако наиболее отчетливо в ней звучит ясное и недвусмысленное утверждение о том, что организации оказываются наиболее эффективными в тех случаях, когда они создаются или корректируются с учетом выбранных типов внешней среды. Две основных концепции авторов — дифференцирования и интеграции — лежат в основе различных предложений относительно разработки организационных структур.
После проведения первоначальных совместных исследований П. Лоуренс и Дж. Лорш по причине расхождения их научных интересов работали независимо друг от друга. Дж. Лорш уделяет основное внимание вопросам принятия решений и управления корпорациями, а П. Лоуренс — исследованиями проблем регенерации промышленности.

2. Оценка

Результаты исследования 1967 г. создают ощущение надежности и в то же время вызывают чувство определенного беспокойства. Они являются удивительно простыми и удобными для понимания как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах и книгах по проблемам организаций (а значит и в процессе обучения), вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности фирм, по-прежнему остается открытым. В комментариях к своей работе П. Лоуренс и Дж. Лорш подняли этот вопрос и обратили внимание на то, что “было бы разумно предоставить заинтересовавшимся нашими идеями менеджерам больше практических рекомендаций (Lawrence and Lorsch, 1991: 493). Здесь имеет место весьма распространенная для многих исследователей проблема — практическое применение полученных результатов при стремлении к использованию пусть даже немногих новых понятий может оказаться слишком сложным. Число руководителей компаний, ознакомившихся с работой П. Лоуренса и Дж. Лорша 1967 г. (равно как и более практически ориентированной работой 1969 г.) весьма невелико. Еще меньшее число менеджеров осознали глубину содержавшихся в них идей, и таким образом приняли основанные на реальных знаниях решения по проблемам практической реализации результатов исследований этих авторов.
В большинстве посвященных социальным исследованиям работ, в особенности в тех, которые много читаются, обсуждаются и критикуются, содержится тщательный анализ методов и подходов, использованных П. Лоуренсом и Дж. Лоршем. Основная часть направленной в адрес авторов критики касается надежности использованных в качестве одного из трех способов получения сведений о неопределенности внешних условий анкет. Однако П. Лоуренс и Дж. Лорш действительно установили, что оценки неопределенности в трех отраслях промышленности были отражены в их эмпирических результатах, и специально акцентировали внимание читателей своих работ на “грубости” метода и “ненадежности” самой переменной. Предлагаемые ими концепции представляют значительную трудность в практической реализации; в то же время другие понятия, за счет более точного “наведения”, были использованы более удачно.
Наконец, некоторые критики рассматривают более фундаментальный вопрос о самой теории сопряженных обстоятельств. Данная теория может показаться чересчур детерминированной в то время как в реальности разработка организационного дизайна осуществляется в условиях значительной свободы действий. Имеется в виду, что ее элементы (работа П. Лоуренса и Дж. Лорша представляет собой лишь один из них) вовсе не являются унифицированными или хотя бы достаточно хорошо интегрированными. Но более фундаментальным представляется вопрос о возможности рассмотрения эффективности как единственной цели организационного дизайна. Противоположная точка зрения может основываться на требовании максимально точного отражения в проекте всех политических реальностей организации; существующая структура может фактически препятствовать изменениям, так как они способны привести к ее разрушению. Актуальная организационная структура обеспечивает основу для структуры власти, так что в результате направлять процесс дизайна будут соображения политической рациональности, а не рациональности задачи. Хотя П. Лоуренс и Дж. Лорш действительно рассматривают проблемы власти и влияния, анализ исследователей основывается ск·рее на понятии цели, чем на понятии политической системы.

3. Выводы

Работы П. Лоуренса и Дж. Лорша по проблемам дифференциации организаций и внешней среды и интеграции дифференцированных функций в рамках организации позволили выработать простые и надежные рекомендации как для теоретиков, так и для практиков менеджмента. Их прошедшие проверку временем научные результаты порождают серьезные сомнения в существовании “единственного наилучшего способа” создания организации — тезиса, который давно уже серьезно анализируется многими учеными, работающими по обе стороны Атлантики. Результатом научных усилий П. Лоуренса и Дж. Лорша стало создание теории сопряженных обстоятельств — концепции или набора идей, которые оказали воздействие на многие последующие организационные исследования.

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM