сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  26.09.2019 16:41:06
Новый уровень безопасности дыхания
  30.08.2019 14:26:41
Worldskills International и 3М запускают новый совместный проект «Образование во имя будущего»
  30.08.2019 11:33:40
Молодые профессионалы за устойчивое будущее
  24.08.2019 14:36:18
Научные эксперименты, продуктовые тесты и мировые технологии для молодых профессионалов
  09.08.2019 16:18:31
Только оригинальные СИЗ обеспечивают гарантированную защиту


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы



Словарь терминов HR

* | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | Й | К | Л | М | Н | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | Ц | Ч | Ш | Щ | Ъ | Ы | Ь | Э | Ю | Я
* | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z

Лидерство [от англ. leader — ведущий] — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

Тематические разделы:
HR-Менеджмент : Личная эффективность менеджера : Лидерство
Психология, теории HR : Социальная психология

[от англ. leader — ведущий] — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. В ходе изучения лидерства выделены различные стили лидерства, разработан ряд теорий происхождения лидерства. Последние условно можно подразделить на четыре основных направления. Первое из них представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции индивидуально-психологических особенностей лидера. Наиболее последовательное отражение эта позиция нашла в теории "черт лидерства" (Е. Богардус и др.). Сторонники этой теории считают предпосылкой признания человека лидером обладание им специфическими "лидерскими" чертами и способностями. Исследования в русле "теории черт" проводились и в лабораторных, и в реальных группах, среди взрослых, подростков и детей, в условиях деятельности, различной как по структуре, так и по содержанию и целям, и фокусировались на выявлении качеств, специфичных для лидеров. Одним из вариантов такого подхода является харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство ниспослано отдельным выдающимся личностям как некая благодать ("харизма"). Однако уже в 40-е годы американские ученые К. Бэрд и Р. Стогдилл провели сравнение между собой накопленных многочисленных списков "лидерских" качеств и пришли к выводу об отсутствии серьезных научных оснований, позволяющих считать, что лидерами становятся люди, обладающие какими-то особенными чертами характера или специфическим набором этих черт. Второе направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции группы. В рамках этих теорий (Г. Хомманс и др.) лидер понимается как лицо в большей степени, чем все остальные члены группы, отвечающее ее ожиданиям и наиболее последовательно придерживающееся принятых в ней норм и ценностей. В отличие от сторонников теории "черт лидерства" приверженцы интерактивной теории полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий. При этом теории лидерства как функции группы не имеют доказательного характера, т. к., с одной стороны, их логическая структура содержит "круг в определении", а с другой — не позволяют интерпретировать целый ряд экспериментально зафиксированных фактов (например, существование так называемого "идиосинкразического кредита", которым располагает в той или иной мере любой лидер и согласно которому ему предоставляется право в качественно большей степени, чем рядовому члену группы, отступать от принятых в ней норм). Третье направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции ситуации (Р. Бейлс, Т. Ньюком и др.). Представители ситуационных теорий лидерства опираются на многочисленные факты, иллюстрирующие неправомерность рассмотрения лидерства как функции личностных свойств или функции группы, и приходят к выводу о том, что лидерство представляет собой продукт, в первую очередь, многочисленных ситуаций, чередующихся и сменяющих друг друга. Как правило, приводятся по меньшей мере три аргумента, оправдывающие такой вывод: один и тот же человек может выполнять лидерские функции в одной группе и находиться в роли ведомого в другой; человек, занимающий лидерскую позицию в группе, может утерять столь благоприятное положение, не покидая группу и оставаясь по-прежнему ее членом; в условиях многоплановой совместной деятельности нередко в каждой из ее сфер выдвигается свой лидер, определяющим образом влияющий на жизнедеятельность группы. В то же время наиболее последовательные сторонники ситуационной теории лидерства, по сути, исключая из рамок анализа индивидуально-психологические черты лидера, особенности процесса его выдвижения группой, характер взаимоотношений лидера и последователей, явно абсолютизируют значимость внешних по отношению к группе влияний и обстоятельств. Четвертое направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, обозначаемых в психологии как "синтетические теории лидерства" (Ф. Фидлер и др.). В отличие от сторонников "теории черт", теорий "лидерства как функции группы" и "ситуационных теорий" приверженцы "синтетической теории лидерства" акцентируют внимание на комплексном, целостном характере изучения лидерства, на исследовании взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей (или ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство. В то же время психологически содержательное наполнение этих трех переменных не совпадает в различных концептуальных схемах, относящихся к "синтетическому" подходу. Более того, в целом ряде теоретических построений феномен лидерства рассматривается в контексте преимущественно внеделовых межличностных отношений и без учета социально-психологической специфики реально функционирующих групп. В рамках теории деятельностного опосредствования межличностных отношений в группах и концепции персонализации

разработана теоретическая модель лидерства, позволяющая проанализировать психологическую специфику этого феномена в реальных малых группах разного уровня развития и в условиях различной как по своей форме, так и по содержанию и целям деятельности (А. В. Петровский и др.). В группах высокого уровня социально-психологического развития, как правило, формируется демократический стиль лидерства. При этом лидер в таких группах наделен атрибутами подлинно личностного авторитета и чаще всего является одновременно социометрической "звездой". Сила и гибкость структуры такой группы выражаются, в частности, в том, что индивиды, различающиеся по своим личностным качествам, могут успешно осуществлять функции лидера, т. к. чем выше по своему социально-психологическому развитию группа, тем более сложный набор нравственно оправданных личностных характеристик требуется для описания ее лидера. В корпоративных группировках формируется по преимуществу авторитарный стиль лидерства. При этом лидер в таких группах наделен не атрибутами личностного авторитета, а обладает авторитетом власти и, как правило, не только не является социометрической "звездой", но и нередко эмоционально-негативно оценивается подавляющим большинством ведомых. Что касается собственно личностных характеристик такого лидера, то их значение в данном случае вообще вторично, т. к. в целом не на них базируется его лидерская позиция в общности. В просоциальных ассоциациях формируется попустительский стиль лидерства. В связи с отсутствием опосредствующей межличностные отношения деятельности в таких группах, как правило, лидером является социометрическая "звезда", т. е. тот член группы, который вызывает у остальных наибольшую симпатию. Необходимые для такого лидера качества — это сравнительно небольшой набор характеристик, создающих наиболее благоприятные условия для свободного общения и всеобщего благоденствия в группе, где люди связаны друг с другом только эмоциональным притяжением, а не какой-либо деятельностью. В асоциальных ассоциациях формируется анархический стиль лидерства. Здесь лидеру также необходим сравнительно небольшой набор качеств, но качеств принципиально иного характера — это физическая сила, агрессивность, самоуверенность, жестокость, авторитарность и т. п.

В настоящее время широкое распространение в контексте исследований лидерства получила концепция эмоционального интеллекта, разработанная группой американских социальных психологов и специалистов в области делового администрирования во главе с Д. Гоулманом. Существенно важно, что она опирается не только на массив эмпирических данных, полученных при реализации прикладных исследовательских программ в сфере организационной психологии и психологии менеджмента, но и на результаты фундаментальных нейрофизиологических исследований последних лет.

Согласно данной концепции, именно высокий уровень развития эмоционального интеллекта отличает лидеров от других людей, чья деятельность требует развитых когнитивных способностей в сочетании с организаторскими способностями, например, от руководителя академического исследовательского проекта. Под эмоциональным интеллектом понимается интегральная личностная структура, включающая четыре составляющих: самосознание, самоконтроль, социальную чуткость и управленческие навыки.

Под самосознанием Д. Гоулман понимает способность к рефлексии и адекватной оценке индивидом "...характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. При этом... люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отношении себя — настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками" (1). Развитое самосознание позволяет лидерам эффективно использовать интуицию, под которой понимается "...способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость. ...Согласно данным неврологических исследований, умение прислушиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море информации, а следовательно, принимать более грамотные решения" (2). Это особенно важно при разработке стратегических программ развития и трансформационных инноваций. При решении такого рода задач, по определению, "...необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: лидеры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу" (3).

Самоконтроль в рамках концепции эмоционального интеллекта наиболее тесно связан с самосознанием, поскольку, "если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах управлять ими". Между тем, по мнению Д. Гоулмана, развитый самоконтроль, представляющий собой, "...нечто, подобное непрерывному внутреннему диалогу, — является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад" (4).

Под социальной чуткостью понимается способность к сопереживанию, или эмпатии в сочетании со способностью "..выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей ...Сопереживание — основной из навыков, образующих социальную чуткость, — не равнозначно слащавой чепухе вроде "я в порядке, и ты в порядке". Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей, как к собственным, и пытаться угодить всем и каждому... На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. ... Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях" (5).

Управление отношениями в рамках концепции эмоционального интеллекта определяется как "...доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта" (6). Здесь, прежде всего, имеется в виду способность лидера к "задействованию" эмоциональных факторов в качестве мотиваторов деятельности. Как показали исследования Д. Гоулмана и его коллег, "эмоциональные лидеры умело пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди обретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или контрольных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции" (7).

В зависимости от уровня развития эмоционального интеллекта взаимодействие лидера с группой строится по принципу резонанса, либо диссонанса: "Согласно Оксфордскому словарю, резонанс — это "усиление или удлинение звука посредством отражения" или, более точно, путем "синхронных колебаний". Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что "совпадение частоты колебаний" наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют "синхронно". В соответствии с исходным значением понятия "резонанс" такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон. ... Умение вызвать резонанс — признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы". С другой стороны, "диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно" (8).

Разрабатывая свою концепцию, Д. Гоулман с коллегами выделили и детально прописали шесть лидерских стилей, четыре из которых (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) отнесены ими к резонирующим, а два (амбициозный и авторитарный) к диссонирующим.

Лидеры, исповедующие идеалистический стиль, способны создавать привлекательные и при этом достаточно реалистичные образы перспективного будущего, увлекая ими людей. При этом, используя вдохновение в сочетании с триадой "уверенность в себе — самосознание — сопереживание", идеалистические лидеры не только формулируют задачу, которая кажется им приоритетной, но и соотносят её с ценностными ориентациями своих подчиненных. Благодаря этому адепты данного стиля не испытывают проблем с увлеченными и преданными последователями, готовыми проявлять инициативу, принимать ответственность, а при необходимости и приносить осознанные жертвы ради достижения общей цели. В этой связи, как считают авторы концепции эмоционального интеллекта, "особенно эффективно использовать этот стиль, когда бизнес находится на перепутье — например, в период реорганизации или когда фирме нужен новый образ будущего, но и этот стиль имеет ресурсные ограничения: "Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытными, чем он, коллегами: в красочном описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации" (9).

Обучающий стиль лидерства предполагает, что лидер-наставник "...помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями — как личностными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. ... Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. Более того, истинные наставники обычно мирятся с краткосрочными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться мечтам" (10). Ограничения обучающего подхода связаны как с ситуационными переменными, так и с компетентностью лидера. Данный подход неэффективен в отношении членов группы с низким уровнем мотивации, нацеленных на решение сиюминутных задач. Кроме того, "при бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Такого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудников в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности"(11)

Товарищеский стиль предполагает высокую степень эмоциональной открытости и базируется на развитой способности к эмпатии: "Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. ... Сопереживание, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за которые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый настоящий катализатор высокого морального духа коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при выполнении скучной и монотонной работы. Наконец, использование товарищеского стиля предполагает еще один навык эмоционального интеллекта — умение урегулировать конфликты. Эта способность находит себе применение, когда возникает задача объединить разных или даже враждебно настроенных индивидуумов в одном трудовом коллективе" (12). К очевидным потенциальным издержкам товарищеского стиля следует отнести риск вырождения его в откровенно попустительский со всеми вытекающими последствиями.

Демократический стиль предполагает не просто готовность лидера к восприятию мнения членов группы, но и наличие у него навыков, позволяющих подчиненным в полной мере реализовать свои способности при решении тех или иных задач. Одним из важнейших качеств демократического лидера является умение слушать. Демократический стиль не только максимально эффективен, но и попросту незаменим, "...когда лидер ... находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники". К ограничениям, присущим демократическому стилю, следует отнести то, что он требует существенных временных и организационных ресурсов, а также высокой технологической и социально-психологической компетентности лидера при организации групповой работы. В противном случае попытки использования данного стиля могут выродиться в "...бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым, а единственный видимый результат заключается в планировании все новых совещаний" (13).

Амбициозный лидер, как правило, "...придерживается высоких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно", в то же время у такого лидера, "...как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызвать у сотрудников живой эмоциональный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, которых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей". Однако амбициозный стиль может оказаться эффективным, "...уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами.... Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае, когда все члены группы — превосходные специалисты, имеющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим результатам" (14).

Лидеры, руководствующиеся авторитарным стилем, "...требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Если подчиненные не следуют этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам... Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы... Своими действиями он может лишиться важнейшего инструмента, необходимого любому лидеру: способности убедить людей, что их работа является важной частью общей миссии. У людей пропадает увлеченность, они чувствуют отчуждение от собственной работы и с недоумением спрашивают себя, имеют ли смысл их усилия" (15). Вместе с тем, в определенных ситуациях авторитарный стиль лидерства может оказаться не только уместен, но и необходим: "В кризисных ситуациях, например, в условиях реорганизации фирмы, авторитарный стиль может быть чрезвычайно эффективен, особенно поначалу, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и заставить людей по-новому взяться за дело. Аналогично в чрезвычайных ситуациях (пожар в здании, приближение урагана или угроза враждебного поглощения) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику. Кроме того, порой этот стиль, особенно если остальные методы не привели к желаемому результату, помогает строить отношения с сотрудниками с тяжелым характером" (16).

Вполне понятно (и это подтверждается многочисленными исследованиями, в том числе и в области эмоционального интеллекта), что по-настоящему эффективное лидерство возможно только при максимально гибком поведении лидера, в основе которого лежит уверенное владение всеми описанными стилями и способность выбирать наиболее адекватный объективным условиям, складывающимся в группе, при безусловной преимущественной ориентации на резонансные подходы. Авторитарные лидеры характеризуются, прежде всего, тем, что упорно сопротивляются необходимости делегировать хоть какую-то часть власти и неизменно акцентируют внимание на неудачах, а не успехах своих подчиненных. Совершенно понятно, что, как правило, подобный гиперконтроль и привнесение эмоционального недоверия по властной вертикали "сверху — вниз" закономерно приводит к межличностным напряжениям и отравляет в целом социально-психологический климат в сообществе.

Практический социальный психолог вне зависимости от того, какая конкретная профессиональная задача стоит перед ним при работе с реально функционирующей контактной группой, попросту не только не может приступить к ее решению, но и даже более или менее адекватно ее сформулировать, до тех пор, пока не прояснит для себя вопрос о характере лидерства в данной общности. Выявление стиля лидерства в группе, социально-психологических особенностей личности лидера, специфики его взаимоотношений с ведомыми, определения тех сфер жизнедеятельности сообщества, в рамках которых наиболее ярко проявляется феномен лидерского влияния — все это и является первостепенным условием, без выполнения которого никакая профессиональная деятельность практического социального психолога попросту не может быть всерьез "запущена". При этом данный вывод полностью справедлив применительно ко всем без исключения группам и организациям.
1 Гоулман Д. и др. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М., 2005. С. 56.

2 Там же. С. 54.

3 Там же. С. 57.

4 Там же. С. 59—60.

5 Там же. С. 63.

6 Там же. С. 65.

7 Гоулман Д. и др. Указ. соч. С. 66.

8 Там же. С. 36—37.

9 Там же. С. 72—73.

10 Гоулман Д. и др. Указ. соч. С. 74.

11 Там же. С. 75.

12 Там же. С. 78—79.

13 Там же. С. 82.

14 Гоулман Д. и др. Указ. соч. С. 85—89.

15 Там же. С. 91.

16 Там же. С. 91—92.

Источник

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM