сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок
  17.05.2019 12:29:44
Визуализация и демаркация опасных зон – эффективный и некапиталоемкий способ повышения безопасности человека на производстве
  15.05.2019 18:30:19
3М выпускает пленки для защиты информации для всех моделей линейки Apple iPhone Х в России


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Летать или ползать?
Автор: Катя Матисен, руководитель международной школы коучинга «Абитал»
Источник: "HR менеджмент"
Дата публикации: 14.05.2007

Версия для печати

Наверняка вы не раз наблюдали следующую картину: приходит человек в компанию с огромным желанием и нужной квалификацией. И кажется, что хлебом его не корми, а он все равно будет работу делать. И личная жизнь вторична, и даже деньги не имеют первостепенного значения… В общем, типичное поведение человека-проекта.
И все бы хорошо, но только через некоторое время сотрудник начинает чахнуть. Вроде и с финансированием порядок, и руководитель адекватный попался, и все остальное складывается. Но нет в глазах прежнего огня, нет уверенности, нет желания продолжать. Что произошло? Может быть, это то самое пресловутое явление, которое мы уже привычно называем «профессиональное выгорание»? Очень возможно. Однако об этом говорили так много, что мы не станем развивать мысль дальше, а попробуем посмотреть на ситуацию с другой стороны.

Конфликт ролей
Размышления на эту тему, а также анализ собственного опыта навели меня на мысль о присутствии в ситуации некоего конфликта. Причем, скорее всего, имеет место конфликт даже не между сферами жизни проджект-менеджера (очевидно, что в данном случае ему удалось найти необходимый приемлемый баланс между работой-отдыхом, семьей-карьерой и проч.), а между его социальными ролями.
Приведу пример. Сотрудник Петренко, развивающий некий инновационный проект внутри компании, находится в роли Создателя. Предлагая за эту работу материальное вознаграждение, организация в лице, например, руководителя, поворачивается к сотруднику своей социальной ролью – Спонсор. То есть начальник считает, что данный проект должен быть выполнен, и на данном этапе совершенно сознательно делает выбор в сторону того, что его сможет выполнить именно Петренко. Однако свое решение о сотрудничестве он подкрепил не только договором, но и наймом Петренко на постоянную работу, в связи с чем у последнего появляется еще одна роль – Подчиненный. Следовательно, кроме связки Спонсор – Создатель, мы имеем дело с еще одной связкой: Руководитель – Подчиненный.
Как это связано с тем, что куда-то пропадает удовольствие от работы? Можно предположить, что возникает скрытая утечка энергии, которая с каждым днем становится все более очевидной. Энергия уходит на конфликт каких-то социальных ролей. Возможно, происходит нестыковка ролей проджект-менеджера и его руководителя: то есть в те моменты, когда последний спрашивает с Петренко как с Подчиненного, тот чувствует себя Создателем и начинает общаться с руководителем как со Спонсором. А в такой ситуации возникновение непонимания и конфликта неизбежно.

Идеальная картинка
При хорошем развитии ситуации, находясь в роли Создателя, сотрудник начнет заниматься описательной частью проекта, обсуждать его с нужными людьми, налаживать контакты, консультироваться со специалистами, читать и проверять на практике свои предположения. Иными словами, постоянно и поступательно двигаться вперед в кристаллизации основной линии и разработки деталей. Он будет настроен на клиентов своего будущего проекта, ориентирован на те будущие события и возможности, которые откроются для всех. Оговорюсь, что роль Создателя – искусство ради искусства, когда творческая личность в порыве вдохновения создает произведение, максимально полно отражающее устройство своего внутреннего мира, здесь не подходит (мы говорим сейчас о коммерческих проектах в коммерческих же организациях).
Если же взять правильное поведение с точки зрения роли Подчиненного, то человек будет настроен на адаптацию своего проекта к потребностям Руководителя. Он будет вовлечен в то, как продвинуть проект, объяснить, правильно подать, детализировать, конкретизировать и максимально адаптировать к существующему информационному полю. Он месяцами будет вовлечен в то, чтобы лучше рассказать о чем-то новом, не разрушая той картины мира, которая на данный момент существует у Руководителя, и заодно картину мира руководителя своего Руководителя.
И если для Создателя очень важна обратная связь от клиентов, то Подчиненный будет постоянно обращать внимание на то, как в его сторону посмотрел Руководитель. Создатель будет с удовольствием собирать информацию о клиентах и максимально логично ее структурировать, он станет следить за тем, чтобы на крепкой структуре правильно нарастали необходимые подробности, а заодно чтобы Спонсор воспринимал форму как приемлемую и не прекращал финансирования. А вот Подчиненный прежде всего будет заботиться о том, чтобы Руководитель оценил его деятельность как соответствующую определенным нормам и принятым регламентам.
Таким образом, согласование в комплиментарных (дополняющих друг друга) ролях Руководитель – Подчиненный, Спонсор – Создатель создается благодаря людям, своевременно и безошибочно «поворачивающимся» друг к другу соответствующими ролями и дополняющими друг друга.

Проблема Создателя № 1. Проверка веры
Эту идеальную картинку может разрушить внутренний конфликт социальных ролей Подчиненного и Создателя. То есть проджект-менеджер становится перед необходимостью определения ведущей роли. Предположим, что он выбрал роль Создателя.
Такой выбор предполагает возникновение у сотрудника как минимум двух переходных сложных моментов, во время которых и наблюдаются разочарование и демотивация. Первый кризис – «проверка веры» – происходит тогда, когда проект еще совершенно «зеленый» и требует максимальных вложений времени. Тут Создатель отстаивает перед Спонсором перспективность проекта. По сути, единственная возможность вовлечь Спонсора – это заразить его уверенностью в своих силах, апеллируя к потребностям клиента, а больше всего к профессиональной интуиции: «Я не знаю, как это будет выглядеть, но это принесет огромную пользу, я чувствую». На данном этапе в ход идут довольно размытые обещания, и проект представляется настолько инновационным, что у Спонсора просто не остается другой возможности, как просто поверить Создателю.
Какое-то время сотрудника Создателя поддерживает вера в правильность избранного направления. Однако постепенно Создатель все больше подпадает под влияние корпоративной культуры: проджект-менеджер привыкает к бизнес-климату и, говоря бытовым языком, его глаз замыливается. И роль Подчиненного как бы сама собой выходит на первый план, начиная соревноваться с ролью Создателя. Поэтому с большим рвением он начинает откликаться на просьбы именно Руководителя, а не Спонсора предоставить ему отчеты.
Разница отчетов перед Руководителем и перед Спонсором весьма разительна. Спонсору нужно подробно рассказывать о том, какой результат достигнут, не особенно детализируя способы и пути достижения. Вопрос, который сотрудник, скорее всего, услышит: «Что от меня, как от Спонсора, нужно для того, чтобы результаты оказались еще лучше?» Руководитель же станет интересоваться тем, на что было потрачено рабочее время, какие именно действия совершались. Здесь вопрос будет звучать так: «Какие еще выгоды можно получить из существующей ситуации?»
И в этот момент сотрудника буквально начинает рвать на части. Сегодня он одухотворен своим проектом, а завтра, послезавтра и послепослезавтра отчитывается перед Руководителем и по 10 раз переделывает систему отчетов и презентации. В какой-то момент происходит отключение роли Создателя, и роль Подчиненного берет верх. На некоторое время проджект-менеджеру становится спокойнее. Однако вскоре начинается смятение. Потому что в данном случае победа любой роли над ролью Создателя всегда воспринимается человеком как предательство самого себя. Возможно, это происходит потому, что роль Создателя энергетически сильнее подпитывает.
И тогда на практике происходит следующее: работник «скидывает» с себя роль Подчиненного и просто уходит из организации, будучи буквально в одном шаге от успеха. Либо смиряется с главенствованием роли Подчиненного и заболевает или получает отдачу в других сферах жизни.

Проблема Создателя № 2. Проверка знания
Но даже успешное прохождение первого кризиса не избавляет сотрудника от второго сложного этапа, во время которого отчет перед Спонсором будет являться своеобразной проверкой знания.
Помните, мы говорили о том, что основной силой Создателя является вера? Так вот, если на данном этапе не прибавить к вере знание, то вера может превратиться в фанатизм. Не стоит говорить и о том, что на свете немного Спонсоров, желающих инвестировать в фанатизм. Только четкие знания в качестве результатов и конкретный запрос ресурсов на продолжение проекта помогут Создателю пройти через этот кризис.
То есть в данный момент наш герой из роли Создателя должен обнаружить в себе силы и с легкостью донести Спонсору накопленную информацию. Да что там Спонсору! Сейчас он уже должен быть готов к тому, чтобы объяснить суть своего проекта пятилетнему ребенку.
Естественно, что и тут роль Подчиненного остается актуальной. Однако она является вторичной, а в некоторых ситуациях даже формальной. Главное – помочь проджект-менеджеру дожить до этого момента истины, объяснив ему все правила игры и выступив в роли Спонсора, а не Руководителя.



Теория
Самолечение
Многие специалисты считают, что сотрудник может самостоятельно разрешить внутренний конфликт, усилием воли приняв решение, в какой из ролей сейчас главенствовать. Психологи и тренеры советуют: расставляйте приоритеты, решайте, что важнее, и так далее. Однако такой подход означает лишь временное разрешение конфликта. Когда сотрудник принимает решение, что в данный момент для него важнее роль Создателя, он всего лишь начинает немного больше игнорировать другую свою роль – Подчиненного. А если он принимает решение о главенствовании той или иной роли, попадая под воздействие внешних сил, то есть в моменты, когда наиболее выгодной становится роль Подчиненного, то тут возникает еще один риск – потерять собственные ориентиры и собственное мнение.


Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM