http://img.hrm.ru/pictures/
 сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  19.04.2019 19:13:42
Большинство людей опасается растущей роли искусственного интеллекта
  18.04.2019 19:14:18
Компания 3М представляет деловую программу и новинки на ВНОТ-2019
  17.04.2019 16:48:48
Аренда Виллы на Берегу Моря
  21.03.2019 13:12:00
Неделя сметчика на Урале
  21.03.2019 13:11:35
Неделя сметчика на Урале


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Как построить управляемую корпоративную культуру
Автор: Евгений Власов
Дата публикации: 26.02.2008

Версия для печати

Построение управляемой корпоративной культуры

Выступление Надежды Станкевич, видеоКто архитектор корпоративной культуры компании: от идеологии к регулярному менеджменту. Проектирование, разработка и внедрение культурной матрицы.
Кто архитектор корпоративной культуры компании: от идеологии к регулярному менеджменту; проектирование, разработка и внедрение культурной матрицы.
По материалам выступления
Надежды Станкевич, управляющего партнера
Logos Capital, на международном форуме "Эффективное развитие бизнеса: инвестиции и люди", организатор форума - Международная Ассоциация Корпоративного Образования
Видеофрагмент выступления

Когда мы, психологи, пришли в консалтинг, то наивно полагали, что самым главным в производстве и в бизнесе является, конечно же, человек. Не станки работают, а люди! Бизнес также делают люди. Но мы столкнулись с тем, что руководители на первое место ставили финансовый ресурс и технологии. И лишь иногда вспоминали: «Ах, да, еще люди…» Мы могли встать под флаг гуманистической психологии и доказывать, что люди – самое главное. Но мы подошли к этому вопросу прагматично.

Мы попытались разработать подход выгодный для собственников и руководителей и с неизбежностью вышли на понятие организационной культуры.

Определений понятия «культура» насчитывается больше сотни. Мы не станем их цитировать. Но обратите внимание на динамику отношения к корпоративной культуре : в 1995 компании начали признавать, что не могут жить одними цифрами. Через 10 лет, в 2005-м году до 44% российских менеджеров, участвовавших в исследовании заявляли, что нужен специальный функционал, или позиция в компании, чтобы развивать корпоративную культуру.

Вот основные положения, которые лежат в основе нашей работы.

Первое. Корпоративная культура – это не психологический климат, это не ценности и, в общем-то, даже не люди. Это те полезные способы действия, которые отобрала для себя организация, Они помогают ей существовать. Корпоративная культура – это действие.

И мы решили, что самое четкое определение корпоративной культуры: «То-Как-Мы-Все-Это-Делаем».

Второе. Управлять культурой – не означает улучшать климат и отношения между людьми. Это почти наука о селекции. Это ближе к Мичурину, чем к гуманитарным психологам. Как отбирать и закреплять выигрышные способы действия?

Мы не можем манипулировать людьми так, чтобы они начали думать и действовать иначе.

Был такой эпизод. В 2000 году мы делали небольшой проект, и Патрик Шорн, тогдашний президент Schlumberger Russia, сказал нам: «Промойте новым сотрудникам из Сибнефти мозги, чтобы за короткое время они стали выполнять стандарты компании. Мы придумали систему тренингов, сделали команду. Вышел хороший результат. Но он получился не только оттого, что мы хорошо работаем, а потому, что в корпоративной среде все новое было поддержано. Эрик Лерон тогда похвалил: «Они даже больше Schlumberger, чем мы сами». Что он сам делал лично? Он работал над созданием правильной среды.

Летом мы дискутировали на конференции: «Как посчитать возврат инвестиций?» - посчитать их на самом деле невозможно, это мое мнение. Получаете низкий результат при измерении? А почему вы считаете, что сотрудник не проявляет измеряемый фактор в другое время? Может, он спустя месяц проявит то, чему его научили? Мы убеждены, что управляемая корпоративная культура обеспечивает натуральный возврат инвестиций в нематериальные активы.

Мы обольщаем себя, считая, что можем влиять на сотрудников как и на клиентов. Это только кажется, что наши сотрудники более управляемы. Процесс управления и сами сотрудники с большим трудом рассматривают как капитал, чаще – как затраты. Хорошо бы думать иначе и превратить их в капитал, который будет потом приносить доход.

Корпоративная культура не является важным фактором эффективности бизнеса. Да, господа! На самом деле, она – ключевой фактор. Сейчас этот факт еще не всем очевиден, но в ближайшее время в этом будут уверены все. Это 5-ый элемент! Если в компании нормальная корпоративная культура, то все остальные процессы работают как надо.

Что должна обеспечивать нормальная корпоративная культура? Три фактора: приверженность, результативность и синергию. Люди должны быть конструктивны, а не только хорошо выглядеть и улыбаться. Приверженность свидетельствует о том, что люди будут конструктивны в ситуации конфликта. Синергия – если люди работают слаженно. Для синергии нужны хорошие, вовремя сложившиеся коммуникации. Что же есть результативность? Все начинается с разработки идеологии. Для нас идеология – не есть набор красивых зажигательных слов, это строгий конструкт.

Кто-нибудь имел дело с пчелами? Вы знаете, что такое вощина?

Это подкладка из воска, тонкая и отформованная так, что пчелы на ней начинают с двух сторон делать соты. На вощине промышленным способом нанесен рисунок – шестигранники. Если хотя бы один угол у шестигранника будет нарушен, пчела на нем не сможет построить правильную соту. Итак, идеология – это вощина для построения корпоративной культуры. Идеомейкеры должны разработать подходящую идеологию. Для результата сначала нужно разработать идеологию, что актуально для новой компании. В уже существующей организации необходимо провести исследование и узнать, что происходит в данный момент.

После разработки идеологии мы строим культурную матрицу, те же соты. Для того, чтобы пчелы туда носили мед, необходимо обеспечить воспроизводство корпоративной культуры. Если корпопративная культура не будет сама воспроизводиться, то все постепенно остановится. Позже появятся профсоюзы и все пойдет снизу.

Идеология – это обязанность топ-менеджеров. Помимо представительских функций, стратегии, операционной деятельности, их главная обязанность – строить соты. Они должны разработать идеологию, приоритеты и принципы регулярной деятельности. Если людям не понятно, как идеология реализуется на практике, люди не смогут ее воспринять. Топам следует быть главными агентами изменений. Скажите это им!

Если строится новая компания, какова ответственность топов? Сначала разработка идеологии, затем следует описание регламентов деятельности. Не консультанты, не эйчар-отдел, а именно топы должны разработать корпоративный кодекс. Топы должны подготовить и провести событие, которое обеспечит эмоциональное присвоение.

Знаете, что такое инициация? Это событие, которое позволяет человеку или группе людей перейти из одного состояния в другое. Например – причастие у католиков. В традиционных ранних культурах человека вообще за ребро подвешивали, чтобы он перешел в ранг мужчины. Вот примерно такие же инициации должны делать топы. Конечно, не такие жестокие… спасибо за вашу реакцию! Хотя, как решат топы… они же архитекторы.

Миссия, ценности и видение разрабатываются не просто так, а с учетом того, как мы выстраиваем три вышеназванных аспекта корпоративной культуры. Как мы будем обеспечивать приверженность, синергию и результативность?

Как мы будем обеспечивать синергию с внешним миром, и вообще, что такое «внешний мир»? Ответ прост - это наши клиенты. Нам нужен такой портфель проектов, который будет через реализацию инициатив продвигать нас в новые ниши. Пусть работает продуктовая труба. Но самое главное, чтобы все проекты работали на развитие организации.

Нужно сформировать площадки коммуникаций, чтобы владельцы проектов и организаторы процессов правильно и драйвово работали, были мотивированы.

И, наконец, организационная память. В организации должен накапливаться внутренний опыт, и ему следует быть доступным для использования. Иначе организация не будет себя «помнить» уже на следующий день. Все системы обучения строятся на базе организационной памяти. Топы должны быть первыми менторами и первыми ведущими мастер-классов.

И только тогда мы можем перейти к механизму воспроизводства культурной матрицы. Вот смотрите: клиенты и сотрудники. В них всегда приходится вкладывать. Когда наши вложения будут оправданы? Все ожидания сбудутся в случае, если клиент хорошо встретится с продуктом и с сотрудником. Самое главное, чтобы эти вложения не пропали. Чтобы сотрудник вернулся в правильную среду после того как его обучили, признали и простимулировали. Топы и мидл-менеджмент должны постоянно пропагандировать корпоративную идеологию. Это надо делать по-разному, все зависит от стратегии внутреннего PR компании. Топ-менеджер должен изо дня в день продвигать ее стандарты.

Среднему звену менеджеров нужно заниматься наставничеством и получать обратную связь: если человек обучился, и не знает, как на рабочем месте применить знания, то очень немногие будут делать это самостоятельно.

Если на уровне средних и линейных менеджеров не будет формироваться командный дух, то его в компании не будет, потому что именно на этом уровне формируется команда. Именно здесь осуществляется большая часть коммуникаций, рождаются и разрешаются конфликты.

Я сегодня ехала на такси. Мой водитель имел биохимическое образование. Пока мы ехали, он рассказал все о корпоративной культуре своей компании и о насущных проблемах таксопарка. Я спросила его, почему он не рассказывает об этих проблемах руководителям? Он ответил : «Да, они все знают». На самом деле они многого не знают.

Если вы организовали «правильную» среду, то можете «спать спокойно». Все, что вы в среду вложили, будет проявляться.

На сегодняшний день самой интересной отраслью для оттачивания технологий управления человеческим капиталом является ритейл. Он критически зависит как от персонала, так и от клиентов, и также от той встречи, которая состоялась между ними. Это самые трудноуправляемые процессы. Это вам не нефтянка и не энергетика! Пришел человек в магазин за плазменной панелью. Его один раз обхамили, не так повернулись - и он не купил ее.

В следующих материалах вы познакомитесь с практикой совершенствования и создания корпоративной культуры в реальных проектах.

Hrm.ru



Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM