сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок
  17.05.2019 12:29:44
Визуализация и демаркация опасных зон – эффективный и некапиталоемкий способ повышения безопасности человека на производстве
  15.05.2019 18:30:19
3М выпускает пленки для защиты информации для всех моделей линейки Apple iPhone Х в России


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Финальный аккорд о коучинге
Автор: Павел Горбачев
Дата публикации: 25.01.2008

Версия для печати
Финальный аккорд о коучинге

В Клубе «Супер» 23 января 2008 года состоялась встреча коучей, представителей компаний и журналистов. Это заседание клуба завершило целую серию выступлений о коучинге.

Распространение коучинг-культуры обусловлено стремлением топ-менеджмента наиболее эффективно использовать внутренний потенциал компании. Любая успешная компания являет пример удачного воплощения целей коучинга: развитие потребностей сотрудников в личностном и профессиональном росте, усиление позитивной мотивации персонала и качественное изменение корпоративной культурыю. От того, на каком уровне находится организационная культура компании, зависит и способ внедрения коучинга. Обмен мнениями между коучами и управленцами в рамках клуба дает возможность посмотреть на процесс с разных сторон и достичь взаимопонимания как по вопросу эффективности, так и по актуальным проблемам обучения.

Коучи имеют гораздо больше возможностей для продуктивной работы в компаниях, где развита и работает культура коучинга. Однако коуч не должен занимать руководящую должность: если роль менеджера и роль коуча выполняет один человек, это не совсем правильно. Далеко не каждый наставник умеет эффективно совмещать в себе такие роли. Лучше разделить эти обязанности между разными сотрудниками. Если есть возможность взаимодействия с внешним коучем, то этому следует отдавать предпочтение. Коучинг – многонаправленная вещь. С его помощью можно обучать людей самомотивированию, лучшему управлению своим временем. Не секрет, что в крупных компаниях нарушение баланса личной жизни и работы является большой проблемой. Коучинг помогает сотрудникам разобраться с очередностью выполнения задач, и более продуктивно использовать рабочее время.
Существует несколько примеров внедрения коуч-культуры в крупных консалтинговых, небольших юридических и IT компаниях. Несмотря на то, что эти компании находятся на разных уровнях развития коуч-культуры, можно выделить общие вещи. Например, обязательное прохождение трех уровней развития коуч-культуры.
Первый уровень – начальный. Коучинг представляет собой случайный или хаотичный опыт обмена информацией: кто-то может прочесть книгу, кто-то сходит на тренинг, но не более того. Изменения носят неформальный характер и коучинг не является регулярной практикой.
Второй уровень – тактический. Здесь предпринимаются более системные усилия. Например, обучение всех линейных менеджеров, оценка результатов и привязка их к общей базе.
Третий уровень – стратегический. Коучинг применяется в большинстве формальных и неформальных ситуаций. В профессиональном словаре появляются новые слова и выражения. Например, «закоучить». На этом уровне эмоциональная волна возможного негативного отношения проходит, и люди начинают осознанно пользоваться всеми достижениями коуч-культуры.
В случае возникновения системности, уже можно говорить о стратегическом уровне развития коучинга в компании. Высший пилотаж – это когда коучинг формально и неформально является способом решения практически всех важных задач в компании. В России высший уровень коуч-культуры можно наблюдать, например, в «Hewlett-Packkard».

Как внедрить?
О своем опыте рассказывает Елена Вобликова, управляющий партнер компании D&H: «Что я для себя определила, внедряя культуру коучинга в других компаниях?
Во-первых, коуч-культура в крупной компании должна рассматриваться как основа для сильного и подкованного руководителя. Это не просто еще одна управленческая черта, игрушка или модная инициатива. Это часть современного стиля и часть управленческого подхода. Без него все коучинговые усилия (семинары, тренинги и выездные сессии) будут являться лишь неудачными способами вложения денег.
Второе условие внедрения коучинга – стремление к развитию. Оно должно прослеживаться в компании на разных уровнях. Это вещь достаточно философская, но вполне измеримая, когда люди говорят: «Хочу развиваться, хочу реализовать в компании свой потенциал, хочу учиться на практике, хочу стать лучше».
Сегодня коуч-культуру можно наблюдать в ряде западных и российских компаний. Основные цели внедрения коучинга: повышение профессиональных компетенций и мотивации, производительности и качества работы в проектах.
Кто должен решать вопрос обучения? Дело в том, что ответственность за обучение и развитие в крупной компании обычно разделена. Об этом пекутся не только HR-менеджеры, но и линейные руководители. Именно вторые и выявляют тенденции развития своих подопечных, и вместе с представителями отдела персонала определяют тактику и стратегию реализации этих потребностей в росте.
Алина Лаврентьева (PwC): «В нашей компании коучинг – это часть корпоративной культуры. У нас есть солидная административная база, которая является одним из способов оценки эффективности работы руководителя. Мы часто приглашаем внешних коучей, в первую очередь потому, что тренер со стороны свободен от сложившихся в компании стереотипов. Он смотрит на все свежим взглядом, и, таким образом, избегает многих проблем».
Действительно, без важных процедурных формальностей многие планы развития коучинга в компании часто остаются только на бумаге. Базой для этого развития является и составление планов, проведение регулярной оценки развития, установление обратной связи устно и письменно. Это все создает у персонала определенную ответственность, в первую очередь, перед самим собой. Без этой базы для многих клиентов коучинг теряет свою силу и актуальность.

Эффективность
-Вопрос: «Сколько времени требуется, чтобы с помощью коучинга вырастить в компании менеджера-звезду?
-Ответ: На это уйдет примерно 3 года планомерной работы. Если это интенсивный коучинг, то на создание знаковых персоналий или звездных коллективов хватит и двух лет. В любом случае проект коучинга должен длиться хотя бы не менее года, иначе не будет прогресса. В 12 месяцев укладывается как раз первичный этап, который связан с обучением, с практикой инструктажа и информирования, получением первых результатов воспитания, оценкой влияния коуча и с оценкой результатов его клиентов. Очень редко процесс бывает виден сразу. Если говорить о назначении коучей из числа собственных сотрудников компании, то мы сначала выбираем тех, кто хочет этим заниматься. Потом смотрим, кто из них имеет способности к коучингу. Как правило, учиться в первую очередь отправляют сотрудников отделов персонала и отделов обучения

Результаты
Главный результат нашей работы заключается в том, что коучинг, становится частью корпоративной культуры компаний. Большинство руководителей с доверием воспринимает наставничество. Когда речь идет о коучинге, люди тоже понимают, о чем именно идет речь. По экспертным оценкам, среди высшего руководства уровнень этого понимания около 80%, для среднего звена менеджеров – до 65-70%. Появилось общее понимание, что коучинг имеет свои особенности, цели и задачи. На сегодняшний день процесс коучинга строго связан с системой оценки. Те, кто не принимает коучинг, либо никогда не был участником процесса, либо после участия в коучинге высказал негативную оценку. И мы должны быть реалистами и осознавать, что полного понимания и принятия чего-либо достичь очень сложно. Возможно, оно даже и не требуется.
Стоит отметить и повышение мастерства коучей. А это означает повышение качества работы в проектах. Затем следует повышение общего уровня мотивации в компании. Что в свою очередь означает повышение продуктивности, и, в том числе, уменьшение потерь времени. Мы начинаем избавляться от механистического подхода к работе и создаем у персонала понимание картины в целом. Это очень важно. Сотрудники сами начинают использовать коучинговый подход в работе, что помогает строить более долгосрочные и прочные партнерские взаимоотношения.
Регулярное проведение коучинговых мероприятий должно быть частью повседневной работы в серьезных компаниях. Это могут быть тренинги, семинары, супервизии коучинговых сессий, круглые столы и любые другие неформальные мероприятия. Люди встречаются примерно раз в месяц, обмениваются актуальной информацией, «зажигают» идеями друг друга и поддерживают этот огонь любви к коучингу. В общем лучше всего регулярное обучение в разных формах.

Проблемы
Как признают сами специалисты, пока проблем объективно больше, чем результатов. Самая частая – это разница между декларируемым отношением, и реальным отношением к коучингу. Проблема двойных стандартов есть и здесь: публично мы со всем согласны, а в кулуарах начинаем критиковать методы и результаты работы. Выход из этой ситуации в том, чтобы помочь людям выработать отношение «не помогаешь – хотя бы не мешай». Без солидарности среди высшего руководства по этому вопросу лучших результатов добиться трудно. Непонимание легко преодолеть объяснением последствий непоследовательного отношения и демонстрацией способов возвращения ситуации в правильное русло.
Также есть целый ряд других насущных проблем: искусственность применения коучинга, неуместное его внедрение, неумелое ведение процессов коучинга и даже слишком навязчивое применение полученных знаний. Например, когда люди, недавно побывавшие на коучинг-мероприятии, стараются тут же пересказать все неосведомленному человеку. Естественно, они встречают непонимание, а порой и отторжение. В этих вопросах чаще всего помогает супервизия, то есть умелое наблюдение со стороны внешнего или внутреннего коуча для создания обратной связи и исправления результатов.
Еще одна актуальная проблема в коучинге – это так называемая «дедовщина». Человек, допускающий подобное отношение, рассуждает так: «Почему я должен заниматься с учениками, если меня в свое время никакие коучи не консультировали? Почему с помощью коуча нужно кому-то помогать избежать всех сложностей работы? Вот пусть они пройдут этот трудный путь самостоятельно!» Примерно такова логика виновника проблемы. Коучу надо быть всегда готовым к тому, что со стороны опытных работников будут жалобы, отговорки, проецирование собственного пути на перспективу личностного и профессионального роста молодых сотрудников. В данном случае задача коуча – показать вред проецирования вообще. Ведь у каждого свой путь. Иногда достаточно разъяснить, что прежние ценности компании, могут смениться на другие. Если на первоначальном этапе работы в корпоративном духе были востребованы мотивы борьбы и упорства, то сегодня эти качества могут отойти на второй план. Объяснив это, можно избежать многих проблем с «дедовщиной» в компаниях. Сейчас для всех важно быстро и эффективно двигаться вперед. Для этого сотрудникам нужно помогать друг другу, а не ставить барьеры, одним из которых и является выше описанная «дедовщина».
www.hrm.ru


Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM