сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок
  17.05.2019 12:29:44
Визуализация и демаркация опасных зон – эффективный и некапиталоемкий способ повышения безопасности человека на производстве
  15.05.2019 18:30:19
3М выпускает пленки для защиты информации для всех моделей линейки Apple iPhone Х в России


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


"Персонал-Микс", #5(12), 2002

Источник: "Персонал Микс"
Дата публикации: 26.10.2002

Версия для печати

20 октября 2002 года вышел из печати пятый (12) номер журнала «Персонал-Микс».

Тема номера: Коучинг — родом из спорта, бизнеса или транспорта?

Открывает тематический раздел статья Анастасии Чанько «Коуч, коуч, ты могуч» о том, кто же такой «коуч» и что такое «коучинг».
Продолжает тему «Круглый стол», во время которого ведущие бизнес-консультанты Москвы и Петербурга обсуждают следующие темы: что такое коучинг в мире и в России в частности, для чего и кому нужен коучинг, как осуществляется и проводится коучинг, какие виды коучинга существуют, кто такие коучи и откуда они берутся?
Также в разделе:
Лариса Курпас «В поиске индивидуального стиля коуча», результаты опроса российских работников о том, чем по их мнению, является коучинг.
В рубрике «Мнение специалиста» опубликованы ответы руководителей и специалистов по управлению персоналом на вопросы редакции:
1. Какие проблемы помогает решить коучинг?
2. Каковы критерии выбора коуча?
3. Что вы делали, когда не было коучинга?
4. Как вам кажется, что такое коучинг?
5. Что вам лично дал коучинг?

В разделе «Рынок труда и проблемы найма персонала» статьи Елены Осиповой «Подбирая рекрутера», Елены Белоноговой «Качественный рекрутинг и профессионализм менеджера по персоналу — успех компании», Татьяны Иванова «Чтобы не выбирать из вагона с надписью «Люди»», материал «Шесть истин о текучести персонала»

Раздел «Организация управления персоналом» начинается с продолжения статьи начальника отдела кадровой политики АФК «Система» Александра Никиенко «Особенности кадровой политики российского холдинга». Валерий Чемеков и Татьяна Кузнецова рассказывают о «Ранжировании, как средстве управления развитием персонала»

Также в номере:
  • «Эффективные коммуникации с подчиненными как инструмент мотивации»,
  • «Критерии определения размера заработной платы»,
  • «Эффективный менеджмент по-российски: характерные черты личности и деловой культуры руководителей»,
  • «Как мешать людям работать, если вы менеджер»,
  • «Сексуальные домогательства на рабочем месте»,
  • «Управление репутацией — ресурс для привлечения клиентов»,
  • «Был ли Остап Бендер эффективным лидером?»,
  • «Влияют ли татуировки и пирсинг на мнение коллег по работе и работодателей?»,
  • Справочник менеджера по персоналу, English summary

    Посмотреть содержание предыдущих номеров, отправить заявку на подписку и получить дополнительную информацию можно по адресу: http://www.personal-mix.ru

    Предлагаем вниманию читателей фрагменты статьи Е.Осиповой («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Елена ОСИПОВА, организационный консультант, ассистент факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета

    Особенности подбора персонала через агентства по подбору персонала

    Подбор персонала – проблема, которая встает перед любой организацией. Ее можно решить по-разному. В одном случае задачу найма персонала решает штатный сотрудник фирмы, то есть используется внутренний источник ресурсов. В другом случае привлекается внешний источник – задачу будет решать человек, не входящий в штат компании. В агентства по подбору персонала стоит обратиться в следующих случаях:
    • В фирме нет должности специалиста по кадрам. В этом случае обязанности по найму возлагаются на генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера (перечислены реальные ситуации), возможны и другие варианты. При этом легко определить расходы на привлечение и отбор кандидатов своими силами, исходя из стоимости 1 часа работы соответственно генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера… Очевидно, что полученная сумма будет превышать стоимость услуг рекрутинговых компаний (по крайней мере, большинства из них).
    • В организации есть должность директора по управлению персоналом и емуприходится выполнятьследующие обязанности: планирование персонала, разработку структуры штата, разработку систем планирования и контроля труда. Времени на поиск и проведение интервью с каждым претендентом на вакансию просто не остается.
    • В компании есть отдел персонала либо менеджер по персоналу, однако, компании требуются редкие специалисты (например, высококвалифицированные технологи, специалисты в области высоких технологий, которые не находятся в активном поиске работы).
    Не стоит ожидать, что рекрутер – это некий факир, который посмотрит в глаза представителю компании и сразу поймет, какого сотрудника тот хочет, а, главное – какого сотрудника считает подходящим директор фирмы, принимающий окончательное решение о найме. Поэтому, идя на переговоры с представителем агентства по подбору персонала, необходимо подготовиться. Сотрудники агентств по подбору персонала часто жалуются на неоправданные ожидания заказчика и несогласованность требований заказчика к кандидату на разных уровнях иерархии внутри фирмы: менеджер по персоналу говорит об одних требованиях, руководитель отдела, где открыта вакансия, – о других, а у директора и вовсе иное видение сотрудника своей фирмы.

    Предлагаем вниманию читателей фрагменты статьи Н.Машуковой и С.Иванова («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Наталья МАШУКОВА, начальник отдела Управления профессионального обучения и развития человеческих ресурсов Минтруда РФ (Москва)
    Сергей ИВАНОВ, кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Института проблем региональной экономики РАН (Санкт-Петербург)

    Концепция нового Общероссийского классификатора профессий

    Министерство труда РФ завершило разработку концепции нового Общероссийского классификатора профессий/занятий (ОКПЗ), максимально учитывающего произошедшие на рынке труда структурные изменения, а также международный опыт в этой сфере.
    Классификатор включает в себя как иерархическую многофункциональную систему формирования групп профессий/занятий, так и конкретное описание требований по каждой профессии/занятию – так называемый паспорт профессии. Аналогов таких документов в нашей стране еще не было. Впервые классификатор профессий/занятий согласован с классификацией видов экономической деятельности и учитывает, таким образом, как общенациональные интересы, так и интересы различных групп пользователей: работников, работодателей, профсоюзов.
    Международный опыт разработки национальных систем классификации профессий/занятий показывает, что процесс их создания является одновременно процессом формирования нового механизма управления человеческими ресурсами. Система классификации профессий/занятий неразрывно связана с другими элементами системы управления рынком труда. В частности, она определяет требования к системе классификации в области профессионального образования, оценке качества рабочей силы. Таким образом, наиболее общими принципами, на которых должна строиться система классификации профессий, являются системность и соответствие потребностям рынка труда. В новом классификаторе это обеспечивается за счет:
    · соответствия системы классификации профессий/занятий реальной структуре разделения труда в экономике страны;
    · координирования ее с международными системами классификации занятий;
    · многофункциональности при решении различных задач в области управления рынком труда;
    · глубины и детализации описания профессий, достаточных для решения поставленных перед классификатором функциональных задач;
    · нормативной обязательности применения всеми федеральными органами исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации при разработке государственных профессиональных, образовательных стандартов и других документов системы классификации профессий/занятий;
    · использования при его создания достоверных данных исследований профессиональных аспектов сферы занятости;
    · введения своевременной актуализации содержания классификатора по мере изменений, происходящих на рынке труда.

    Предлагаем вниманию читателей фрагменты статьи А.Никиенко («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Александр НИКИЕНКО, кандидат экономических наук, начальник отдела кадровой политики АФК «Система» (Москва)

    Особенности кадровой политики российского холдинга
    Окончание (начало в №4 (11) 2002)

    Центральный аппарат АФК «Система» руководствуется принципами автономного, децентрализованного и поддерживающего типов управления дивизионами, холдингами, целевыми и венчурными компаниями, входящими в Корпорацию, поэтому кадровая политика бизнес-групп является самостоятельной, ограничиваемой лишь основополагающими и принципиальными нормативными актами акционеров и Совета директоров АФК.
    Принципы разработки кадровой политики. Общие требования к кадровой политике компаний в современных условиях сводятся к следующим основным моментам:
    Во-первых, кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
    Во-вторых, она должна быть достаточно гибкой. Это предполагает, что кадровая политика должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала, а с другой – динамичной, то есть должна своевременно корректироваться в соответствии с изменением тактики поведения компании, производственной и экономической ситуации, конъюнктуры рынка труда.
    В-третьих, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей.
    В-четвертых, она должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.
    <…>
    Новая роль менеджера по персоналу. Следующая особенность связана с передачей кадровой ответственности линейным менеджерам. Все более привычным становится осознание того факта, что персонал как ключевой ресурс должен относиться к зоне ответственности его непосредственного руководителя, а кадровые службы должны концентрироваться на функциях предоставления возможностей, поддержки и обслуживания. То есть если линейный менеджер – потребитель человеческих ресурсов, то менеджер по персоналу – проектировщик, консультант и эксперт. И если они не соратники и партнеры, то не быть в организации сильной, разделяемой и успешной кадровой политики. Следовательно, и формировать, и осуществлять кадровую политику они должны совместно.


    Предлагаем вниманию читателей фрагменты статьи В.Чемекова и Т.Кузнецовой («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Валерий ЧЕМЕКОВ, кандидат психологических наук, директор по персоналу "Пересвет-Инвест" (Москва)
    Татьяна КУЗНЕЦОВА, заместитель директора по персоналу "Пересвет-Инвест" (Москва)

    Ранжирование как средство управления развитием персонала

    Построение системы развития персонала на основе комплексного подхода (то есть на основе объединения в единое целое процедур оценки должности, построения требований должности, оценки сотрудников, кадрового планирования, карьерного развития и обучения) возможно с помощью технологии ранжирования. Подобные технологии применяются и на Западе, и в России главным образом лишь для создания систем тарификации и материального стимулирования. Такие системы получили общее наименование «методик ранжирования», или «грейдинга».
    Разработка технологии ранжирования предполагает реализацию следующих этапов:
    1) разработка универсальных критериев оценки должностей;
    2) создание стандартного инструмента оценки должностей;
    3) формирование требований должности к сотруднику, и на их основе - требований к кандидату на вакантную должность;
    4) разработка системы оценки сотрудников;
    5) формализация процедур:
    · планирования вертикального и горизонтального продвижения сотрудника, порядка формирования кадрового резерва;
    · принципов определения потребности в обучении сотрудника;
    · систем нематериальной и материальной мотивации сотрудника.
    В результате проведенных исследований и экспериментов нами были определены три параметра должности («уровень руководства», «характер труда» и «характер коммуникаций»), которые могут рассматриваться в качестве универсального основания для сравнения должностей, разнородных по наименованию, содержанию деятельности и месту в структуре компании.
    <…>
    Можно утверждать, что описанная система превосходит подобные системы ранжирования хотя бы уже тем, что объединяет в себе как традиционные для них приемы – присвоение сотрудникам рангов и тарификация заработных плат, – так и новые – управление компетенциями, карьерой, мотивацией сотрудника.



    Предлагаем вниманию читателей фрагменты статьи Е.Борисовой («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Елена БОРИСОВА, генеральный директор компании «Ю-Консалт» (Санкт-Петербург)

    Эффективные коммуникации с подчиненными как инструмент мотивации

    Мотивировать сотрудников можно по-разному – высокой зарплатой, престижной должностью, интересной работой, возможностью продвижения, социальными гарантиями… Есть еще один инструмент мотивации, который может как повысить роль вышеперечисленных инструментов, так и свести их к минимуму. Это – эффективное общение между руководителем и подчиненным.
    Представьте себе, что вы высокооплачиваемый сотрудник на престижной должности, занимающийся любимой работой. А ваш непосредственный начальник, с которым вам приходится постоянно взаимодействовать, не слушает вас, повышает голос, не умеет сформулировать свои требования и объяснить задачу, вмешивается в вашу работу, саркастически комментирует ваши идеи… Насколько серьезно вы заинтересованы работать в данной компании?
    Или: вы – руководитель, и среди ваших подчиненных есть как «свои люди», с которыми вы нашли общий язык, так и постоянные «источники раздражения». «Свои» готовы задержаться после работы, информируют вас о проектах, задачах, советуются, вносят предложения. «Источники раздражения» выполняют, то, что должны, однако ни каплей больше. Зачастую причиной таких ситуаций является неумение общаться.
    Часто ли мы направляем линейных руководителей учиться управлению персоналом? А кого учат азам коммуникаций и эффективному общению? – Торговый персонал. Как будто остальному персоналу не приходится ежедневно общаться.
    Есть несколько простых правил, позволяющих эффективно общаться и мотивировать.
    Правило первое: Определите цель общения. Бесцельный разговор сбивает с толку, настораживает и демотивирует подчиненного.
    Правило второе: Вовлекайте собеседника в диалог.
    Правило третье: Найдите и предоставьте информацию. Без предоставления информации невозможно добиться заинтересованности самого работника, можно только приказывать.
    Правило четвертое: Продумайте то, что и как вы собираетесь сказать. Помните о тоне и выражении лица – по некоторым оценкам2, именно они обеспечивают более 80% восприятия информации.
    Правило пятое: Слушайте партнера!
    Правило шестое: Подведите итоги и наметьте планы на будущее.
    Мотивированный сотрудник ощущает себя в безопасности – он понимает, что происходит, почему, и что будет дальше. Немотивированный сотрудник озабочен выяснением своего будущего в организации, а не судьбой организации.
    Эти правила просты и понятны. Но… Почти на каждом семинаре для руководителей кто-нибудь задает вопрос: «А как научиться этим правилам следовать?» Сначала – понять. Потом – захотеть. И тогда все получится.


    ПредлаOаем вниманию читателей фрагменты статьи А.Чириковой («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Алла ЧИРИКОВА, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник, институт социологии РАН (Москва)
    Эффективный менеджмент по-российски: характерные черты личности и деловой культуры руководителей
    Окончание. Начало см.: «Персонал-Микс», № 4 (11) 2002 г. С.

    Особенности менеджмента российских предприятий в постсоветский период
    Изменения в российской промышленности, происходившие за последние 10 лет, были очень разнообразны, имели ярко выраженное «индивидуальное лицо», и некоторые аналитики неслучайно утверждают, что именно вариативность составляет истинное лицо российского менеджмента.
    Если опираться на опыт изучения предприятий в условиях рынка, то можно назвать три базовых фактора, под воздействием которых происходило формирование моделей менеджмента, характерных для современных российских промышленных предприятий: а) традиции советского периода, б) влияние западного опыта менеджмента, в) эффективно работающие сегодня инструменты воздействия на процессы, происходящие на предприятии.
    Попытаюсь выделить в российском менеджменте и негативные, и позитивные особенности. Одним из основных качеств наших менеджеров - об этом я могу судить на основе десятилетнего опыта консультирования российских предприятий различных форм собственности - является как раз отказ от слепого копирования западных образцов и попытка найти максимально ориентированные на особенности конкретной ситуации модели управления, причем модели развивающиеся. Многочасовые беседы с представителями бизнес-элиты и директорского корпуса позволили мне убедиться в том, сколь творчески и осторожно подходят российские менеджеры к деловой культуре, сложившейся на предприятиях, сколь неспешно пытаются менять действующие модели управления. Иногда излишне осторожно.
    Я склонна согласиться с некоторыми выводами исследования, проведенного в рамках проекта GLOBE, осуществленного в середине 1990-х годов Уортонской школой бизнеса (США) в 52 странах мира, с участием ученых из 64 стран.
    Как показали результаты этого исследования, российские управленцы находятся на последнем месте по критериям «избегание неопределенности» и «ориентация на будущее» и занимают третье место с конца по «ориентации на результаты». В то же время высоки оценки по «дистанции власти», что отражает признание неравенства людей в организациях. По степени «индивидуализма» Россия находится далеко позади признанных авторитетов в области менеджмента. Представления о ролевых функциях и гуманистической ориентации говорят о том, что мотивировать сотрудников российские управленцы предпочитают методами «строгого отца». Так, ценимые на Западе «материнская» забота, внимание к социальным вопросам оказываются на периферии мотивационного пакета «по-русски». К нормам поведения, принятым в цивилизованном менеджерском обществе, россияне близки, пожалуй, только по параметру «настойчивость в достижении цели».
    Конечно, негативные и позитивные стороны социокультурных характеристик российского менеджмента тесно переплетены между собой. Вряд ли можно легко перевести наши недостатки в наши преимущества, но то, что ментальные особенности российского менеджмента формируются не случайно и не всегда являются результатом только слабого профессионализма, обусловленного недостатком образования, - в этом я смогла убедиться, проводя исследования на протяжении многих последних лет.


    Предлагаем вниманию читателей фрагменты статьи Ю.Рубинского и С.Шекшни («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Юрий РУБИНСКИЙ, доктор исторических наук, профессор Института Европы РАН (Москва),
    Станислав ШЕКШНЯ, партнер консультационной компании Zest Leadership (Москва)

    Был ли Остап Бендер эффективным лидером?

    Повальное увлечение лидерством в западном мире породило в последнее время целую волну публикаций - от ажиотажных статей до фундаментальных исследований об известных и мене известных бизнес и не только бизнес-лидерах – Джеке Велше, Ричарде Брансоне, Генри Форде, Уинстоне Черчилле, Шарле Де Голле и др. В погоне за секретами эффективного лидерства западные исследователи постоянно расширяют сферу своего поиска, обращаясь к героям иных культур, так один знакомый нам международный гуру заканчивает книгу о короле зулуссов Шаку. Отсутствие внимания к отечественным лидерам показалось незаслуженным и мы решили исправить этот недостаток. Однако беглый обзор потенциальных кандидатов сильно разочаровал – не хотелось портить читателю настроение в выходные дни рассказами о суровых полководцах или тиранах в царской мантии или френче партийного работника. Тогда одному из нас пришла в голову революционная мысль – рассказать о человеке (точнее литературном персонаже), имя которого вызывает добрую улыбку, а приключения заставляют не только смеяться до слез, но и задумываться над серьезными проблемами бытия. Наш герой - Остап-Сулейман-Берта-Мария Бендербей.
    Был ли он эффективным лидером с точки зрения современных представлений об этом являении? В предлагаемой вашему внимание статье мы пытаемся ответить на этот вопрос с помощью родителей героя – блистательных Ильфа и Петрова.


    Предлагаем вниманию читателей фрагменты статьи Л.Мосиной («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Людмила МОСИНА, руководитель проекта Института организационного консультирования (Москва)

    Управление репутацией как ресурс для привлечения клиентов

    Как рождается репутация компании? По мере развития бизнеса все большее влияние на капитализированную стоимость компании оказывает состояние ее нематериальных активов. В их состав теперь принято включать такое неосязаемое понятие, как деловая репутация. Репутация (от латинского reputatio – «обдумывание, исчисление») – создавшееся мнение о достоинствах и недостатках кого-нибудь или чего-нибудь.
    Действительно, еще столетие назад любой бизнес однозначно ассоциировался со своим владельцем, в значительной степени зависел от его деловой репутации. Сейчас компании обладают собственной деловой репутацией, не связанной с их владельцем. Хотя, на мой взгляд, следует учитывать, что владелец, влияя на стратегию компании и принимаемые решения, конечно же, влияет на репутацию.
    И если вначале репутация организации почти полностью определяется мнением о владельцах, то со временем происходит отчуждение оценки организации от оценки ее «родителей». Она начинает жить своей жизнью и вести свой счет поражений и достижений.
    <…>
    Кто разрушает репутацию компании? Еще и еще раз вспоминаю семинар В.К.Тарасова, на котором он говорил о том, что мы в ответе за слухи, которые рождаются вокруг нас. А как быть компании, когда конкуренты «запускают» слух, чтобы навредить? Точно так же: корни ищите в себе, в своих внутренних отношениях. Я говорю своим клиентам: то, что случается с компанией во внешней среде, вначале происходит внутри нее. Внутренние конфликты, слухи, нелояльность сотрудников обязательно проявятся во взаимоотношениях и с клиентами, и с партнерами, и с конкурентами. «Ничего невозможно скрыть от мира».
    Ко мне ни раз обращались предприниматели после нападок на них для выработки стратегии поведения. Выбирать приходилось в диапазоне поведения от «не обращать внимания» до «еще более агрессивных нападок на конкурентов». И когда я предлагаю действовать не в логике конфликта или конфронтации, а исследовать причины внутри организации, лишь некоторые, наиболее «продвинутые», соглашаются повременить с реакцией.
    Перейти с уровня реактивного поведения на проактивное, т.е. формирующее реальность, – весьма перспективная и интересная задача. Ее решение начинается с очень простых вещей: 1) исследование своих убеждений (нейтральных убеждений нет – каждое из них ведет к определенным последствиям в вашей жизни); 2) анализ речевых стандартов и замена их на новые, более эффективные; 3) принятие на себя ответственности за то, что происходит в вашей жизни.
    Например, если вы убеждены, что все вокруг воруют и обманывают, именно так и будет происходить в вашей жизни. Если вы убеждены, что люди, в основном, доброжелательны и порядочны, именно этому вы и будете находить подтверждение в своей жизни.


    Предлагаем вниманию читателей фрагменты статьи А.Чанько («Персонал-Микс», № 5(12), октябрь 2002 года)

    Анастасия Чанько, тренер-консультант, старший преподаватель факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета

    Коуч, коуч, ты могуч!

    За последний год вопрос о том, кто же такой «коуч» и что такое «коучинг» мне приходилось обсуждать в самых разных обстоятельствах – с менеджером по управлению персоналом одной из крупных российских компаний – в предрассветный час в самолете, летевшем из Новосибирска; в переписке с коллегами из Самары, Москвы, Тюмени; в студенческой аудитории; в ночном метро при случайной встрече с давним другом и коллегой, и даже в споре с сыном-подростком. Конечно, в первую очередь это значит, что тема интересует меня саму, но также и то, что она может считаться одной из находящихся на пике интереса российских консультантов.
    Модное слово
    Термин становится модным, концепция – парадигмой, но однозначного понимания в России пока, похоже, не найдено. Если бы ответ был прост, то вряд ли бы в Европе, Америке, Канаде и других странах, где тренинг практикуется многие годы, книги по коучингу пользовались бы успехом и популярностью, как среди менеджеров, так и в среде консультантов.
    Современное понимание
    Сейчас термин стал не просто распространенным практически во всех экономически развитых странах, но и приобрел особое значение в сфере HR-менеджмента. В Германии его используют для обозначения как минимум трех ипостасей персонал-менеджмента. Таким образом, «коучинг» может рассматриваться как:
    · Индивидуальное психологическое сопровождение в профессиональном спорте высших достижений
    · Стиль руководства, направленный на развитие (свое, подчиненных, дела, фирмы)
    · Форма индивидуального и группового консультирования для проект-менеджеров и руководящих работников всех уровней.
    На мой взгляд, коучинг – дитя времени в том смысле, что его уже можно и следует считать именно персонал-технологией или технологией межличностных профессиональных коммуникаций. Его применение позволяет наставнику не просто обучить молодого коллегу, но и помочь последнему обрести призвание, стать истинным профессионалом, или помочь опытному работнику успешно преодолеть один из кризисов профессионального роста.



  • Share |

     

    Имя 
    Пароль  забыли?
    Присоединяйтесь!

    Новые материалы

       Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
       Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
       Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
       Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
       Сколько в среднем получают владимирские врачи?


    Последние комментарии

      
       мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
       Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
       Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
       вы можете оставлять активную ссылку на источник 
    Все статьи


    Интервью




    Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
    все интервью


    О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM