|
|
 |
 |
|
 |
 |
|
|
|
|
|
Анализ социальных сетей в организациях Начало 18.03.2010 12:00 (по московскому времени)
Электронный ассессмент: как оптимизировать комплексную оценку
EXECUTIVE SEARCH - эффективная технология поиска и подбора персонала
Управление денежными потоками. Как повысить финансовую эффективность?
Обратная связь, как инструмент управления
Развитие мышления с помощью интеллект-карт (Mind Map)
|
Обозначенные авторами статьи восемь причин охватывают широкий круг вопросов, решить которые одним махом не получится. Такая ситуация складывалась не один день и была выгодна очень многим. Я хочу начать их открытое обсуждение с последней рекомендации, которую дают тренинговым компаниям Ольга Алексеевна Балашова и Екатерина Николаевна Высоцкая: «Стремиться создавать действительно профессиональные постоянные коллективы, способные работать в едином стандарте и предоставлять заказчику качественное обучение». Именно этому и будет посвящена моя статья.
Степень сложности решения задачи, обозначенной как создание постоянной команды бизнес-тренеров, можно осознать, оценив две реалии. Первая — численность персонала большинства тренинговых компаний. Вторая — стаж работы ведущих бизнес-тренеров.
Для кого является секретом, что подавляющее большинство тренинговых компаний — это постановка пьесы «Два товарища» в театре одного актера? Как правило, успешный, активный, востребованный тренер создает компанию, в которой работает он и, может быть, еще один его ближайший родственник. Сами тренеры называют себя в этом случае тренерами-брендами. В такой компании другим профессионалам места нет и никогда не будет. Как сказал тренер, который какое-то время проработал в одной из таких компаний, «там только один человек в шляпе, а все остальные даже без кепок». По сути, такая форма работы — это фриланс, только зарегистрированный как ООО или ЗАО. И таких компаний на нашем рынке около 90%. Их можно понять, ведь такую форму работы всячески поддерживают клиенты, которые, испытывая затруднения в оценке эффективности тренингов, делают ставку на звезд. Когда у тебя на четырех переговорах из пяти спрашивают: «А с нами будет звездный тренер работать?» — то встает вопрос: зачем мне в компании начинающие тренеры? Что мне дадут эти нечеловеческие усилия по их обучению?
Реалия вторая, или Почему последние 5 лет не были урожайными? Прошлой осенью я, как обычно, анализировала ситуацию на тренинговом рынке, естественно, оценивая работу самых ведущих наших тренинговых компаний. И, о чудо, мне вдруг бросилось в глаза то, что за последние 5-7 лет они практически не приросли в своем основном ресурсе — в профессиональных бизнес-тренерах. У каждой уверенно работающей компании есть костяк, который сформировался еще до того, как «разогрели» рынок. Это те немногие профессионалы, которые предоставляют клиенту качественный продукт. Но в этих тренинговых компаниях тренеров много больше, чем этот костяк. Кто же остальные? А остальные — это плавающие неопытные нелояльные тренеры, которые перетекают из компании в компанию, с позиции бизнес-тренера на позицию тренинг-менеджера, называя себя фрилансерами и периодически оказываясь таковыми. Благодаря таким двум факторам, как поддержка клиентами мифов о звездных тренерах и большое количество случайных людей, которые появились на тренинговом рынке из-за значительно возросших в предкризисное время потребностей в бизнес-тренингах, серьезным тренинговым компаниям, оказалось, очень сложно создавать профессиональные постоянные коллективы.
Тернистый путь директора тренинговой компании Я задалась целью создания постоянного коллектива давно, как только поняла, что не хочу заниматься самозанятостью, а хочу иметь тренинговую компанию, которая будет создавать новые продукты, оказывать профессиональные услуги, работать по стандартам с гарантированным качеством. Проблемами, с которыми я столкнулась на этом тернистом пути, сегодня я готова с вами поделиться. Представьте себя на месте генерального директора тренинговой компании, которому повезло, и он нашел хорошего бизнес-тренера. Что вас ждет дальше? Ответ очень простой: звездная болезнь, которой рано или поздно обязательно заболеет ваш новый сотрудник.
В этом ему помогут те, ради кого вы и нашли бизнес-тренера, — ваши клиенты: Все мы понимаем, что люди, которые выбирают публичную профессию, склонны к звездной болезни. А еще у большинства имеется установка меньше работать, но больше получать. Для того, чтобы тренинговая компания была успешной, а тренеры, которые работают в ней, были востребованы, работать они должны очень много. И при этом они должны регулярно получать жесткую обратную связь и небольшое финансовое вознаграждение, особенно на первых порах. А многие ли из них к этому готовы? В тренинговой компании начинающий тренер получает такие ресурсы, которые никогда не получит в любом другом месте. Но если у него цель — взять и уйти, вы его не остановите ничем. И эту цель, к сожалению, имеет каждый второй. Поначалу мы с удовольствием брали тренеров от конкурентов. Первая мысль, которая приходила в голову: это человек с опытом, он быстрее выйдет на проектную мощность и начнет генерировать прибыль. Но время показало, что этот вариант похож на сказку про Колобка: «Я от бабушки ушел, я от дедушки ушел». В профессиональных услугах очень важна лояльность. Тренер, которые нелоялен к компании, никогда не сможет быть лояльным к клиентам компании. А из этого вытекает и качество работы, и мотивация, и добавленная ценность.
Но как ни старайся, не из всех можно сделать лояльных сотрудников. В основном действует принцип: чем больше оплата, тем меньше адекватность. Обратная связь теряется, тренер становится «звездой». Я встречала исключения, но они, как известно, лишь подтверждают правило. Как только у тренера возникла звездная болезнь, он становится уверенным, что и без компании спокойно проживет. Из своего опыта я очень хорошо знаю, что это не так. Еще ни один бывший тренер нашей компании не нашел себе более перспективной работы, чем имел. Но он начинает балансировать на грани, и в результате мы все равно расстаемся. Как можно с ним работать? О каких стандартах может идти речь? Как звезду можно заставить поддерживать качество? Никак. Проблема в том, что действительно никак. Это та самая гангрена, которая лечится только хирургическим методом. Если вовремя не удалить новоиспеченную звезду из коллектива, звездной болезнью начинают страдать все остальные — от специалистов до стажеров. И тогда придется уволить чуть ли не полкомпании. И еще, когда человек работает в интеллектуальном бизнесе, он думает, что только он и трудится, а все остальные пользуются плодами его труда. Если об этой ситуации публично заговорили заказчики тренингов, значит, она перестала быть внутренней проблемой только тренинговых компаний. Теперь она касается всех участников рынка: тренинговые компании, клиентов, самих тренеров, которые хотят профессионально работать в этой области. Выход есть, но он непростой и требует системной работы.
Тренинговым компаниям необходимо растить кадры, создавать у себя систему обучения и подготовки тренеров. Клиенты же должны отдавать предпочтение профессионалам, которые работают по стандартам, разрабатывают методики и борются за качество, а не поддерживать звездность тренингового рынка. Также не стоит предлагать «халтурку» бизнес-тренерам за спиной тренинговых компаний. Давайте не будем вести себя, как временщики, и тогда мы всегда будем нужны друг другу! Ирина Куракина, бизнес-тренер, генеральный директор компании «Провокация РОСТА» Оставить комментарий  Версия для печати
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| О проекте Реклама
Контакты
|
©2000-2009, HRM |
