сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок
  17.05.2019 12:29:44
Визуализация и демаркация опасных зон – эффективный и некапиталоемкий способ повышения безопасности человека на производстве
  15.05.2019 18:30:19
3М выпускает пленки для защиты информации для всех моделей линейки Apple iPhone Х в России


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Яndex - рассадник демократии. Как эйчары создают бренд работодателя
Автор: Павел Горбачев
Дата публикации: 09.04.2008

Версия для печати

Яndex - рассадник демократии. Как эйчары создают бренд работодателя

Поисковой машиной российской Интернет-компании «Яndex» пользуется примерно 45% аудитории рунета. Ежедневная аудитория Яндекса - более 4 000 000 человек. О том, как компания привлекает и удерживает собственный персонал

В Москве 3 апреля 2008 г. в гостинице Mariott Royal Aurora рекрутинговое агентство «3R Recruitment Company» в честь своего 8-летия пригласила эйчаров из ведущих компаний в различных сферах бизнеса на круглый стол «HR-бренд как инструмент управления по ценностям». На конференции с рассказом о том, как передовая компания может привлекать и удерживать сотрудников, выступила Людмила Швецова, руководитель департамента по работе с персоналом компании «Яndex».

Заглядывая в Компенсационный пакет
Что такое традиционный метод формирования компенсационного пакета? Оказывается, что «компенсационный пакет» - это не термин, а скорее расхожее выражение. На него можно смотреть с точки зрения подхода, цели и общепринятой практики на рынке. Результаты исследований говорят, что чаще всего под этим подразумевается совокупность льгот, предлагаемых сотрудникам. От традиционных – оплата больничных и отпусков, пенсионных программ и медицинских страховок, до более современных – услуги консъержа, массажные кресла в офисе или аренда велосипедов.

Подход к формированию компенсационного пакета преследует определенные целей. Компания 3R Recruitment в прошлом году провела интересное исследование. Ряду работодателей был задан вопрос: «Каково в компании, по мнению эйчаров, назначение компенсационного пакета?» В результате, 63% респондентов ответили, что назначение компенсационного пакета – привлекать в компанию лучших сотрудников. Около 35% считают, что компенсационный пакет – хороший инструмент для мотивации персонала, еще 13% ответили что «это обеспечение необходимых условий для здоровья и безопасности сотрудников», для 8% удержание сотрудника является целью создания компенсационного пакета, и примерно 5% признали, что компенсационный пакет – соответствие требованиям рынка.

В этом плане метод «Яндекса» вполне традиционен. Наша цель – привлекать лучших людей. А также, в условиях быстрого роста компании, сохранять наш творческий дух. Когда мы говорим о творческом духе, то стоит помнить, что в «Яндексе» каждый день происходит подготовка, а то и запуск какого-то нового Интернет-проекта. Мы живем и работаем в мире Интернет-бизнеса, где каждый день промедления смерти подобен. Есть жесткая конкуренция не только между большими брендами и огромными Интернет-компаниями, но еще существует и масса маленьких компаний, которые сочиняют замечательные вещи, выпускают их в Интернет и способны очень быстро завоевать рынок. Нам конкурентная среда не позволяет расслабиться и почувствовать себя спокойно. Кстати, творческий дух в большой компании поддерживать достаточно сложно.

В «Яндексе» при формировании компенсационного пакета мы придерживаемся принципа Total reward. Это стратегия, которая, помимо денежного вознаграждения и традиционных льгот предполагает наличие дополнительных компонентов: хорошие условия труда, выгодные условия для обучения и развития. Принцип Total reward расширяет компенсационный пакет и позволяет включать в него самые разные вещи.

У нас компенсационный пакет состоит из двух частей: финансовой и нефинансовой. Финансовая – это базовая зарплата, всевозможные премии, джентльменский набор льгот (медицинская страховка, ипотечная программа, питание).

О питании подробнее. Дело в том, что у нас сотрудники предпочитают ненормированное рабочее время. Кому-то проще творить во второй половине дня, наши разработчики – вообще «совы», и мы часто себя называем «компания-сова». Хотя, если кому-то нравится работать с 9 до 18 часов, то никто не возражает. Когда хорошо работается – хочется есть. Было принято решение: сделать питание для сотрудников бесплатным. Должна оговориться, что это все-таки включается в немонетарный доход, и НДФЛ с сотрудников за это мы все-таки удерживаем. Но, по большому счету, эта льгота позиционируется как бесплатная. У нас в офисе всегда можно что-то поесть, начиная с завтраков по утрам, всяких йогуртов. Булочки, кофе, чай, обеды, ужины, полдники – это все есть. Есть еда и для тех, кто остается на ночь. У нас есть один сотрудник, который работает по шестидневной неделе. Это человек неординарный, у него в сутках 28 часов, он трудится совсем по-особому.

Мы платим выше среднего по рынку. А вообще, нам трудно себя как-либо позиционировать, потому что рынок труда в Интернет-бизнесе сейчас очень сложный. Сейчас пока рано утверждать, что там есть какие-то устоявшиеся правила, особенно по части оплаты труда. Вокруг много стартапов, люди не скупятся на деньги, какие-то проекты быстро исчезают, а какие-то успешно развиваются.

Часть «Яндекса» живет в рынке труда IT, а часть – в рынке труда медиа. Везде мы стараемся следить за обзорами рынка, в ряде уважаемых обзорах участвуем сами, регулярно индексируем и пересматриваем заработную плату.

Наконец, нефинансовые составляющие мотивации – это условия труда. Мы очень любим наши офисы, они спроектированы с любовью. Наш дом- очень необычный, начиная с лошадок, которые стоят у ворот в наш дом, и заканчивая тем, что у нас есть патио, где можно пообедать днем. Мы тщательно подходим к деталям, сотрудничаем с дизайнерским бюро «Атриум». Наши офисы часто оказываются на обложках дизайнерских изданий. У нас есть игровые комнаты, пуфики, где можно полежать или посидеть на необычных стульях, если не работается на обычном. Сейчас это повсеместная практика – на всей территории офиса «Яндекс» есть беспроводной доступ в Интернет, можно работать из любой точки, сидя во дворике либо где-то в офисе. У нас есть помещения, где можно развлечься и отвлечься: бильярд, теннис, массажное кресло, турники и шведская стенка. Кстати, ей пользуются чаще чем массажным креслом.

Мы создаем такой стиль жизни, при котором у сотрудника не возникает желания быстро покинуть стены нашего офиса. Не регламентируем рабочее время, понимаем, что если человек будет сидеть на одном месте и мучиться, желая поскорее уйти домой, то эффективной работы от него не дождешься. Это к слову об управлении собственным временем.

Атмосферу в компании очень старательно поддерживаем, несмотря на быстрый рост. Мы удваиваемся практически каждый год, сейчас у нас примерно 1200 сотрудников. Когда мы приглашаем кандидата на собеседование, то показываем ему наш офис, рассказываем про нас, и рассказываем о правилах игры, принятых в компании. Многие, кто к нам приходит на работу, считают все это очень обаятельным. И это обаяние бренда работодателя распространяется и на выполняемую работу. У нас в компании принят демократический метод принятия решений. Ни одно решение не может быть авторитарно спущено сверху. Любой сотрудник, являющийся экспертом в своей области, понимающий риски, связанные с этим решением, может встать и заявить об этом. Эксперт в своей области может даже наложить вето на решение руководства, если это потребуется. Для многих компаний это звучит странно, но у нас это действительно так. У нас каждый системный администратор или разработчик может объяснить генеральному директору, пришедшему с «гениальной идеей», почему это не работает. У нас нет никаких авторитетов, пока человек не сможет доказать в работе, что он является экспертом в своем деле. То есть, не признаем авторитета абсолютной власти, данной статусом или должностью. Кроме того, в компании принято делиться своими идеями: есть идея – действуй. У нас есть специальные списки рассылок, на которые можно отправлять всевозможные идеи новых Интернет-проектов, или новых практик, которые можно ввести в компании.

Наша задача как эйчаров – внимательно следить за всеми предложениями от персонала. Многие льготы и практики в компании организуются с подачи сотрудников. Так, в компании появились кружки по интересам: люди стали собираться и ходить в музеи и на интересные экскурсии.

Еще хотелось бы рассказать о таких элементах нашей культуры, как чувство причастности, сопричастности и чувство собственности – это позволяет нашему бренду работодателя быть достаточно обаятельным для наших сотрудников. У нас низкая текучка: при том, что мы удваиваемся каждый год, текучесть персонала составляет примерно 6%.

У нас есть информационное интерактивное пространство на базе Wiki, с привычным интерфейсом. Особенность нашего интранета в том, что любой, даже самый сакраментальный документ, например, там есть Устав компании (который у нас так и называется - «Устав нашего монастыря»), также есть правила внутреннего трудового распорядка. Любой желающий может это прокомментировать, и все эти комментарии доступны, их можно будет увидеть в интранете. То же самое происходит с текстами, информационными заметками – они попадают в интранет, становятся достоянием гласности. Мы регулярно проводим форумы с генеральным директором, где можно задать вопросы, высказать свои пожелания, возражения, внести коррективы. Иногда это превращается в эмоциональную беседу, так это принято. Люди, приходящие сюда, быстро соглашаются с такой формой общения, наверное, это хорошая практика.

Мы проводим и мастер-классы. Дело в том, что у нас работают очень интересные люди, среди них есть изобретатели уникальных Интернет-проектов, которые впервые в мире были созданы у нас, а потом эти идеи были клонированы или заимствованы в разном виде. У нас работают доктора наук, авторы интересных книг. Им есть, чем поделиться. При этом нет обязательной системы обучения для сотрудников, а есть обычай приглашать сотрудников на семинары, организованные их же коллегами. Иногда приглашаем и внешних лекторов, каких-то знаменитостей, можем себе позволить устроить открытый семинар.

Возвращаясь к тому, что у нас принято вводить новые льготы по запросу сотрудников. Например, медицинская страховка, которая является обычным элементом современного компенсационного пакета, может быть пересмотрена. Что мы и делаем регулярно на основании отзывов сотрудников. Совсем недавно мы ее снова дополнили, сейчас у сотрудников есть возможность воспользоваться вызовом «скорой помощи» в пределах 40 км от МКАД. Люди попросили нас это ввести, и мы это сделали, тем более, что цена выросла не очень сильно.

Про дух и букву компании - многие новые сотрудники соблазняются возможностью сделать что-то в нашей компании впервые и почувствовать себя хозяином своего проекта.

HRM: Яndex больше нуждается в IT-специалистах или в медийщиках?

Нам талантливые люди нужны везде:У нас много идей и проектов, которые находятся на начальном этапе. Люди, которые могут внести грамотный креатив и воплотить его в жизнь – нужны всегда. Нам требуются люди, которые являются самодвижущимися системами. То есть те, кто не сидит на месте и ждет поставленных задач, а сам готовит почву для новых проектов, придумывает что-то и воплощает это в жизнь. Возвращаясь к сегментации рынка, я прежде всего имела ввиду, что мы вынуждены вот так рынок сегментировать в том случае, когда мы смотрим на зарплаты. Зарплаты в IT сильно отличаются от того, что платит медиа, хотя бы просто потому, что там другие люди работают, специальности совсем другие. Если говорить про общий дух, то креатив требуется везде.

HRM: Расскажите поподробнее об интранете

Интранет мы используем для обмена информацией на уровне всей компании. Там есть деловая информация, данные по проектам. У каждого департамента и подразделения есть свой раздел, где сотрудники этой информацией обмениваются. Упаси Бог заложить какие-то сугубо корпоративные стандарты, которые будут ущемлять свободу действий! При этом нужно помнить об элементарных правилах игры, вежливости и корректности при обмене информацией. И потом, Wiki нужно уметь пользоваться. Да, есть еще сегмент сугубо эйчаровской информации, которым управляем мы. То есть для нас интранет – один из HR-инструментов коммуникации, пропаганды, и база знаний. Все там!

Павел Горбачев, HRM.ru



Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM