сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Один навык на всю страну
Автор: Юрий Нескородов, фото: Павел Горбачев
Дата публикации: 17.03.2008

Версия для печати

Один навык на всю страну

По материалам выступления директора по региональному развитию компании Мэйнстрим Консалтинг, Александра Соломатина о том, как эффективно развить один навык у сотрудников по всей стране в кратчайшие сроки на заседании Клуба СУПЕР 13 марта 2008 г.

Мэйнстрим Консалитнг – международная тренинговая компания, работающая в одиннадцати городах России и одном городе ближнего зарубежья – Киеве. Тема моего выступления – один навык по всей стране. Внедрение навыков, в том числе, так называемых мягких навыков (soft skills), - профиль нашей компании. Когда компания ставит перед собой новые задачи: внедряет новый продукт или активно расширяется, возникает проблема обучения персонала. Как раз о том, как решается эта проблема и пойдёт речь.

Давайте рассмотрим ситуацию на примере компании, которую совершенно точно знают все, независимо от своего отношения к ней. Компания Макдоналдс. Зайдя в их ресторан в любом городе, мы увидим единый ассортимент продуктов, улыбку одинаковой ширины, одни и те же фразы, и обслуживать нас будут по единому стандарту. При этом, если вы много путешествуете и бываете в Макдоналдсах разных городов и стран, то можете знать, что в зависимости от географии, к вам будут обращаться на местном языке или диалекте. Получается достаточно любопытная картина. Любая федеральная компания, развивающая свою сеть, ставит перед собой схожую задачу. Если мы открываем филиал в каком-то отдалённом городе, в большинстве случаев перед нами стоит задача, организовать работу в отдалённом офисе таким же образом, как это сделано в центральном офисе. В этом смысле актуальность задачи обусловливается несколькими факторами:

Функция HR-департамента воспринимается как стратегическая. Функция HR-департамента больше не сводится к подбору кадров. Это стратегическая функция, мы с вами. Сейчас эйчар влияет на развитие компании, как никто другой.

Затраты на человеческий капитал рассматриваются как источник ценности. Инвестиции в развитие и обучение сотрудников давно перестали восприниматься как затраты. Сегодня через это мы повышаем стоимость своего персонала, тем самым повышая стоимость своей компании.

Программы HR завязаны на конкретных потребностях бизнеса. Если мы говорим об обучении сотрудников и о развитии навыков, то рассматриваем это не с точки зрения “лишь бы чему обучить”, - модно обучать тайм-менеджменту, давайте учить всех тайм-менеджменту, - сегодня подход к обучению диктуется с точки зрения конкретных задач. И мы вправе ожидать от обучения конкретной, измеримой и прозрачной отдачи.

В чём ключевые сложности в осуществлении подобных проектов на местах?

  • Требуются значительные финансовые ресурсы

Качественное обучение сотрудников – процедура не из дешёвых.
  • Требуется большое число специалистов по обучению (тренеров)

В регионах и отдалённых городах обучать сотрудников некому – нет преподавателей должного уровня, которые были бы в состянии сотрудников обучить
  • Требуется наличие качественных программ обучения

Эта программа должна быть едина и стандартна во всех городах, чтобы город Владивосток и город Новосибирск не получили разные программы обучения, и, в результате, не работали по-разному.
  • Система передачи этих программы в регионы

Программа должна быть единой и равноценно распространятся на все города.
  • Система управления проектом обучения

Для быстрого и массово внедрить систему обучения во всех офисах требуется мощная система управления проектом. Это проект, который требует серьёзных людей и мощных ресурсов.

Это ключевые сложности, но к ним можно добавить сложности на уровне курьёзов.

  • Накладные расходы

Вроде бы это – совсем не курьёз, но в то же время очень часто проблемы регионального обучения решаются таким образом: либо сотрудников из регионов везут в Москву, и стоимость обучения становится баснословной, либо специалистов из Москвы или другого центра вывозят в другие города присутствия, что тоже вызывает дополнительные сложности и обходится дорого.
  • Часовые пояса

Это дополнительная сложность, потому что бывает необходимо, чтобы один и тот же преподаватель с разницей в день провёл семинар в Москве и во Владивостоке. Это сложная задача.
  • Отсутствие условий для проведения обучения

Часто бывает, что в регионах и городах отсутствуют условия для проведения обучения. Нам приходилось сталкиваться с ситуациями, когда обучение для сотрудников проводились непосредственно в цеху, где они работают, когда для этих целей снимали школу или детский сад, потому что в городе просто нет надлежащих условий.
  • Гостиницы или их отсутствие

Зачастую бывает так, что сотрудников, которые приехали обучаться, либо преподавателей, которые приехали учить, просто некуда селить, потому что в городе нет нужного количества гостиниц или номеров.
  • Опаздывающие поезда, задержки вылетов и пр.

В нашей практике есть совершенно курьёзный случай, когда наши сотрудники ездили обучать сотрудников в Киев и самолёт задержали ни много, ни мало – на двенадцать часов. Они успели ровно к началу проведения обучения, хотя должны были выехать с запасом. Курьёз заключается в том, что ровно через неделю, в той же организации мы должны были проводить обучение для другой группы сотрудников, и, наученные горьким опытом, мы взяли билет на поезд. Поезд тоже опоздал. Такие факторы от нас не зависят и учесть их очень сложно.
  • Лес, холод, медведи, комары

История опять же из разряда курьёзов.

Преподаватели приехали проводить обучение для сотрудников где-то под Новосибирском, дело было весной, и никто не предупредил их, что там есть мошкара, и никто не сказал, что надо брать какие-то репелленты. Можно себе представить, как они выглядели, когда выступали перед группой. Собравшимся это добавило веселья, но преподавателям работать было тяжело.

  • Сотрудники, не умеющие обучаться

Зачастую мы сталкиваемся с тем, что сотрудники не умеют и не хотят обучаться. С подобной ситуацией, когда сотрудники не мотивированы на обучение, надо как-то бороться. Ведь часто сотрудников некем заменить, и работать приходится с теми, кто есть.

Как можно решать эти сложности? Я поделюсь нашим опытом, не претендуя, на то, что он абсолютно исчерпывающий.

  • Своими силами

Можно сделать собственный центр обучения и учить людей своими силами. Казалось бы, это самый экономичный способ, ведь в каждой компании есть свои внутренние специалисты, которые знают специфику, знают, как обучать, имеют возможность каким-то образом влиять на процесс мотивации сотрудников на обучение. В этом смысле работать им легче. Но и у этого способа есть свои неприятные моменты. Если мы говорим о том, что сотрудников нужно обучить разово, что мы единовременно внедряем какой-то навык, а далее занимаемся его поддержанием, то для такой ситуации создание собственного мощеного отдела обучения не требуется. Иначе получится, что мы создали большой отдел для решения разовой задачи, и впоследствии он будет буксовать. Таким образом денег не сэкономить.
  • Силами привлечённых провайдеров

Есть несколько вариантов, имеющих место на сегодняшний день.
  • Фрилансеров

В каждом городе, на местах мы пытаемся найти местных преподавателей фрилансеров, которые могли бы оказать нужные нам услуги. Этот путь хорош тем, что это, как правило, недорого, и мы экономим свои ресурсы в смысле оплаты труда этих тренеров. Но есть и целый ряд недостатков, которые, на мой взгляд, перевешивают достоинства.

К недостаткам относится то, что этих преподавателей нужно найти, нужно определённым образом просеять, просмотреть, чтобы не набрать кого-то не того.

Другой недостаток – уровень квалификации, который не всегда оказывается достаточным. Давайте предположим, что мы имеем дело с преподавателем из города Урюпинска, не желая обидеть этот замечательный город, который десять лет назад окончил университет, освоил какую-то программу и ведёт по ней семинары. Актуальность его знаний может слегка устареть, новых знаний у него нет. Соответственно, он хорош в своём узком сегменте, если сфера шире, то его знаний будет уже недостаточно.

Третий недостаток заключается в том, что если мы приглашаем специалистов в каждом городе разрозненно, то не получаем цельной картинки, и мы не добьёмся того, чтоб все наши офисы работали по единой схеме. То есть, мы столкнёмся с проблемой разрозненности стандартов.

  • Местных провайдеров

Эту проблему можно решить чуть лучше, если мы обращаемся не к разрозненным специалистам, а к какой-то местной тренинговой или обучающей компании. В этом случае часть проблем снимается. Потому что уровень образования самих преподавателей значительно выше, они могут дать гораздо больше, и актуальность их информации гораздо выше. В то же время выше и стоимость, и это – первая неприятность. Вторая неприятность в том, что мы снова даём сотрудникам разные знания в каждом из городов присутствия.
  • Центральных провайдеров

Это необязательно должна быть московская компания. Ей может быть провайдер одного из крупных центров: Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург или Воронеж. Мы выбираем мощного и опытного провайдера в одном из этих городов и либо вывозим специалистов этой компании к месту проведения, либо, наоборот, сотрудников нашей компании привозим в этот центр. Этот способ гораздо лучше предыдущих с той точки зрения, что у нас в этом случае мы получаем единый стандарт, который можем внедрять в разных городах. Но неприятность в том, что возникают дополнительные накладные расходы либо на перевоз преподавателей, либо на перевоз сотрудников. А тем самым мы увеличиваем стоимость инвестиций, чего бы нам, конечно, не хотелось.
  • Сетевых провайдеров

Сетевые провайдеры присутствуют в разных городах и соответственно могут на местах осуществлять обучение сотрудников по единым программам.

Именно на этом варианте я бы хотел заострить внимание. Что же дают нам компании-провайдеры, работающие на местах?

  • Учёт местного менталитета

В своей работе эти компании учитывают местный менталитет и местную специфику. Если мы говорим об отдалённых районах, то учитывать эту специфику особенно важно. Соответственно, если мы работаем с сетевой обучающей компанией, которая имеет единый центр в крупном городе и свои филиалы-партнёры в городах на местах, то в этом случае мы можем использовать их возможность учёта местного менталитета. Это то о чём я говорил вначале, Макдоналдс в каждом городе говорит на местном диалекте, и это реализуется именно таким образом.
  • Централизованное обучение тренеров

Поскольку провайдер имеет централизованную систему обучения своих специалистов, преподавателей или тренеров, то через это мы получаем единый стандарт обучения наших сотрудников, который будет внедрён в каждом из городов. То есть, и во Владивостоке, и в Нижнем Новгороде людей будут обучать одинаково по единой концепции, будут давать единый набор знаний.
  • Внутренняя сертификация тренеров

Безусловно, очень большой плюс, потому что каждый хочет быть уверен в том, что тот, кто обучает – дока в этом деле, что он соответствующим образом лицензирован, что его квалификация соответствующим образом подтверждена.
  • Наличие собственного методического отдела в компании провайдере

Практика показывает, что единых, абсолютно типовых задач не бывает. В каждом конкретном случае задача всегда своя. Если мы возьмём два банка, которые рещают одну и ту же задачу повышения клиенториентированности сотрудников и привлечения дополнительных клиентов через клиенториетированность, можно быть уверенными, что в каждом случае эта задача будет решаться разными способами. В этом случае наличие методического отдела, который умеет разрабатывать методические программы под конкретный бизнес и конкретные задачи является важнейшим фактором, который позволяет делать то, что действительно нужно, а не то, что обучающая компания умеет делать. Разница очевидна.
  • Система управления проектами

Чтобы проводить мощную систему обучения по всей стране, в компании должна быть внутренняя структура, которая умеет подобного рода вещи организовывать. Такая компания решит все проблемы с логистикой, снимет помещение, обеспечит мероприятие необходимым оборудованием, раздаточными материалами, но, главное, сделает это максимально экономно, чтобы вы не переплачивали.

Наконец, должна быть система контроля качества: внутренняя система проверки того, как происходит обучение. До начала проекта необходимо чётко распределить зоны ответственности между участниками проекта. По ходу осуществления проекта компании нужно осуществлять мониторинг происходящего и на основе полученных данных вносить коррективы в происходящее. Разумеется, по итогам мероприятия компания-провайдер, как минимум, собирает обратную связь, как максимум, проводит подсчёт возврата инвестиций.

Я хочу привести примеры задач, которые могут быть решены с помощью следующей системы сетевого распределения обучения. Я приведу примеры тех задач, в решении которых наша компания принимала непосредственно участие. Названия одних компаний, обратившихся к нам за помощью, я могу озвучить, другие, к сожалению, не могу.

Кейсы

Кейс №1

География: Украина, Россия и некоторые страны Балтии.

Первая компания – европейский производитель фармацевтических препаратов. Перед денной компанией стояла задач внедрить систему продаж фармпрепаратов группы антибиотиков. Сложность состоит в том, что антибиотики нельзя рекламировать, их нельзя даже выкладывать на витрину, они продаются только по рекомендации врача, либо по требованию клиента. Каким образом поднять продажи фармпрепарата, который нельзя рекламировать и нельзя выкладывать на витрину.

Решить задачу удалось с помощью группы медицинских представителей, которые, если провести грубую аналогию, занимаются примерно тем же, что и торговые представители обычных компаний. Их задача заключается в том, чтобы ходить по аптекам и врачам и убеждать их, в том, что эти препараты – именно то, что нужно их клиентам и пациентам. Их работа сводится к разъяснительной деятельности и проведению быстрых, коротких презентаций. Помимо обучения медицинских представителей, мы обучали их руководителей искусству работы людей, которые у них называются тим-лидерами, а в простонародье супервайзерами. Ещё мы обучали их менеджменту внедрения продаж. Всего мы обучили более 400 человек. Результатом стало то, что на сегодняшний день компания занимает на нашем рынке такие же позиции, как и в Европе. В Европе она является лидером. На момент начала проекта компания на нашем рынке была только третьей.

Кейс №2

Компания Майкрософт, внедрявшая свой программный продукт Windows Vista. Многие уже успели познакомиться с этой программой, а кому-то это ещё предстоит. По утверждению сотрудников Майкрософт, это революционный и замечательный продукт, но, вместе с тем, есть неприятие этого продукта среди продавцов. У продавцов есть своё представление, о том, что лучшее, что могла компания Майкрософт уже сделала, что улучшать это – дело неблагодарное, и продавцы фактически, явно или неявно, саботировали продажи продукта. Специально для решения этой задачи была разработана программа по изменению установок, потому что продавать этих людей учить было не нужно, они и так прекрасно умели это делать. Программа была реализована за полтора месяца, за этот период мы обучили более пятисот человек более чем в тридцати городах России.

Кейс №3

К нам обратился быстрорастущий универсальный коммерческий банк с большим количеством филиалов и отделений. Народ туда набирали тот, который был на рынке труда в данных городах. Оказалось, что эти люди не справляются с задачей клинеториентированной работы, на которую банк делал ставку. Нам удалось обучить этому навыку 80 человек за два месяца в двадцати городах России.

Подводя итоги, скажу, что от компании, которая ставит перед собой задачу реализовать проект быстрого регионального обучения, внедрить единую систему знаний и навыков по всей стране, требуются четыре ключевых ресурса.

  • Чёткая постановка задачи, опирающаяся на реальные потребности

В противном случае компания выбросит на ветер много денег, времени и других ресурсов, а добьётся только отторжения клиентов по всей стране.
  • Политическая воля заказчика, его умение мотивировать на обучение на расстоянии

В этом случае главная коммуникационная функция отводится именно HR-службе.
  • Системное мышление

То есть умение увидеть влияние обучения на бизнес-процессы, а также органзаторские способности и пространственное воображение, которое даст возможность понять, где и какие именно ресурсы должны быть подключены.
  • Финансовый подход

Способность мыслить в рамках бюджета и учитывать финансовые риски.

Юрий Нескородов, HRM.ru



Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM