сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS

Как повысить эффективность управления персоналом - часть4
Автор: Julie Freeman
Источник: HRM Guide
Дата публикации: 17.01.2003

Обычная версия

Автор статьи Julie Freeman - специалист по тренингам и консалтингу, более 15 лет работающий в этих областях. Julie получила степень бакалавра психологии со специализацией "управление персоналом" и степень магистра по технологиям обучения персонала.

Как применение предлагаемого метода может пойти на пользу менеджерам, подчиненным и организации в целом
Обучение указанной технике позволит менеджерам:
* избегать недоразумений и недопонимания в части карьерных перспектив конкретного сотрудника в рамках честного и открытого разговора о потенциале сотрудника (светит ему, например, повышение или нет?).
* разрешать проблемы, связанные с низким уровнем производительности.
* помогать сотрудникам расти, развиваться и достигать успеха (признание же успеха сотрудника повышает его "боевой дух", самоуважение и мотивацию к дальнейшей хорошей работе).
Для того, чтобы обеспечить успешную работу сотрудника в организации, совершенно необходимо честно, открыто и доброжелательно извещать сотрудника о том, что он должен продолжать делать, что он должен начать делать и что он должен прекратить делать. Разумеется, это не полное и окончательное решение для проблемы, но без этого ничего не удастся сделать. Надо всегда помнить о том, что успех сотрудника = успех его начальника = успех организации в целом.

Почему это так? Все, что мы знаем о такой вещи, как мотивация, все, что нам говорят о ней ученые теории и обычный здравый смысл, заставляет нас согласиться, что главный элемент человеческой мотивации связан с человеческой потребностью к самоуважению. Сотрудник должен получать удовольствие от того, что он делает, должен быть доволен собой и своими результатами, а для этого он должен чувствовать, что у него хорошо получается делать то, что он делает. Более того, это его чувство должно получать подтверждение извне - человек должен знать, что другие, а в особенности "те, кто принимает решения" (руководство), тоже полагают, что у него хорошо получается работать на своем месте.

Каким образом менеджер может взращивать в своих подчиненных чувство самоуважения? Путем помощи им стать настолько успешными, насколько им позволяет их потенциал. Людям необходимо чувствовать, что их ценят, их признают, их уважают за их хорошие результаты; однако, менеджер должен каким-то образом артикулировать эти свои мнения, иначе он не сможет дать сотруднику эти чувства. Более того, если сотрудник хорошо работает, к нему возрастает доверие, а этот рост доверия обычно выражается в том, что менеджер передает ему больше ответственной работы и дает больший контроль над тем, что он делает. Если сотруднику удается успешно работать в таких условиях, на него начинают смотреть как на более компетентного человека, как на личность с большим потенциалом и т.д. Все это вместе повышает уровень самоуважения у сотрудника и его чувство выполнения своих обязательств, что дает очередной толчок мотивации, что приводит к новому успеху и т.д.
Как мы говорили выше, менеджеры, применяя предлагаемую нами технику, могут достичь всего этого следующими способами:
1. Проведя развернутую беседу на тему "Как у меня идут дела"?
2. Регулярно давая своим сотрудникам неформальные оценки их деятельности.
3. Улучшая качество работы применяемых в компании методов УПОПП.
4. Применяя наш метод как альтернативный способ оценки и управления производительностью сотрудников.
Ниже мы детально рассматриваем каждый из этих четырех пунктов. Предложенные нами варианты могут, с соответствующими изменениями, применяться в любых организациях, т.к. они хорошо стыкуются с конкретной ситуацией в компании и с ее желанием улучшить уровень УПОПП.

1. Беседа на тему "Как у меня идут дела"
* Независимо от того, какие критерии - формальные или неформальные - используются для оценки персонала, суть беседы одна и та же. Используя предложенную выше технику, менеджеры анализируют свои личные впечатления с целью указать сотрудникам, что они думают о них:

Сильные стороны
* Что данный сотрудник умеет делать особенно хорошо?
* Какие выводы можно сделать относительно потенциала данного сотрудника по его успехам?

Положительные моменты
* В каких сферах деятельности производительность данного сотрудника находится на приемлемом уровне?
* Получит ли сотрудник какую-либо пользу от повышения своего уровня производительности в этих сферах? В зависимости от амбиций и намерений сотрудника, менеджер может счесть возможным или невозможным обсуждать с ним пути его роста в этих сферах.
(Примечание: поскольку в этих сферах производительность сотрудника менеджера удовлетворяет, улучшение качества работы по этим направлениям не требуется. Нужно четкую отличать сотрудника, работа которого отвечает ожиданиям руководства и который хочет улучшить качество своей работы в личных целях, от сотрудника, для которого улучшить качество своей работы значит лишь сделать первый шаг в деле соответствия ожиданиям начальства).

Вещи, над которыми надо работать
* Что у сотрудника не получается? В чем он испытывает трудности? В каких словах описать ему требуемую от него производительность? Какими путями сотрудник сможет достичь ее?
* Что будет необходимо сделать, если сотруднику успешно удастся достичь поставленных целей?
* Что будет возможно сделать, если окажется, что сотрудник не может достичь поставленных целей или не хочет этого делать?
Красота этого метода в том, что он базируется на естественном для менеджера подходе к оценке. Этот метод позволяет менеджеру самому продумать, как ему быть с сотрудником, и в рамках этого метода невозможно заставить менеджера молчать или уклониться от дачи оценки.
Если менеджер следует предложенному подходу, то у него складывается гораздо более ясное и четкое представление о том, почему он делает те или иные выводы, а сотрудник получает гораздо более адекватную и ясную оценку своей деятельности и потенциала. Более того, менеджеры высшего звена могут затем ссылаться на проведенный их подчиненными-менеджерами анализ с тем, чтобы самим оценить, как работает тот или иной сотрудник и каково качество общения между ним и его начальником.
Этот подход годится как для работы со всеми сотрудников фирмы в целом, так и работы со специфическими группами сотрудников (например, стажерами).

2. Неформальная оценка деятельности
Та же самая техника анализа может применяться и в добровольном порядке с целью дать оценку тому или иному действию сотрудника непосредственно в процессе течения его реальной работы.

3. Повышения качества работы уже используемых методов оценки
Любой уже применяемый в компании метод оценки может быть улучшен применением предлагаемой нами техники, т.к. в таком случае будет обеспечено качественное межличностное общение, которого мы и хотели бы достигать в рамках процесса дачи оценки.
Когда менеджер знает, что он может легко объяснить, почему он сделал те или иные выводы о производительности сотрудника (особенно если эти выводы негативные), то он с гораздо большей вероятностью будет вести себя честно и даст свою оценку сотруднику адекватным и вежливым образом независимо от того, каким способом ему предложено "упаковывать" свою оценку - в виде рейтинга, пробела в компетенции и т.д.
Какой бы формальный подход не использовался, менеджеры смогут, применяя наш метод, научиться объяснять сотруднику, почему они присвоили ему такой-то рейтинг или нашли такой-то пробел в его компетенции. Например, если компания будет требовать от менеджеров обязательного заполнения пункта "Комментарии" на официальном бланке оценки в соответствии с предложенным нами методом, то таким образом она значительно увеличит значимость и качество оценки, данной сотруднику с помощью этого бланка.
Если обязать менеджеров давать объяснения своим оценкам так, как мы указали выше, то вероятность того, что менеджер уклонится или исказит релевантную информацию, значительно снизится. И сотрудник, и начальники его начальника будут иметь перед глазами логическую цепь, приведшую начальника к даче именно такой, а не другой оценки, и смогут сами оценить, насколько она является адекватной и на каких фактах основана.

4. Применение предлагаемого метода в качестве альтернативного подхода к УПОПП
Для чего вообще оценивать производительность?
Разумеется, менеджеры могут проводить беседы на тему "Как у меня идут дела" на добровольной основе; они могут также добровольно сообщать сотрудникам неформальные оценки их деятельности время от времени вне зависимости от того, применяется ли в компании какая-то формальная методика УПОПП или нет. Однако, для того, чтобы понять, как субъективные оценки менеджеров впишутся в тот или иной формальный механизм УПОПП, нам будет полезно рассмотреть, какие цели ставятся перед такими формальными механизмами; таким образом мы поместим их в реальный контекст. Цели эти обычно следующие:
1. Четко сформулировать стандарты производительности.
2. Обеспечить прозрачную связь между работой конкретного сотрудника и корпоративными целями, обеспечить, чтобы первая была увязана со вторыми.
3. Иметь встроенную систему мониторинга, которая бы обеспечивала нужный уровень производительности.
4. Создать дискуссионную площадку для передачи информации о производительности между начальниками и подчиненными, которая бы обеспечивала "честный и открытый разговор".
5. Иметь возможность отличать тех, кто работает хорошо, и возможность направить "на путь истинный" тех, кто работает не очень хорошо.
6. Помочь сотрудникам в их развитии и в нахождении их "ниши" в организации или вне ее; иначе говоря, помочь сотрудникам в полной мере раскрыть их потенциал.
7. Обеспечить точное измерение результатов (каковые измерения, в идеале, могли бы непосредственно влиять на размер вознаграждения сотрудника за труд).
Фактически, эти цели покрывают все поле вопросов, связанных с производительностью, так что никакой из существующих формальных подходов к УПОПП не обеспечивает адекватное достижение их всех разом. Это так по той причине, что у производительности сотрудника есть, так сказать, две стороны. Одна из них - это достижение конкретных результатов по конкретным заданиям в течение конкретного периода времени (назовем это объективной мерой), другая - это общее мнение о том, "как идут дела у сотрудника" (назовем это субъективной мерой).
Главная цель контроля за первой стороной - предоставить организации возможность влиять на то, какие результаты дает тот или иной сотрудник. Контроль за этой стороной также обеспечивает соответствие индивидуальных результатов общекорпоративным целям. Главная цель слежения за второй стороной - обеспечить сотрудникам возможность роста и успеха вообще. Помогая сотрудникам "стать всем, чем они могут стать", организация приносит значительную пользу не только им, но и себе самой (об этом мы говорили выше).
Но в конечном счете обе стороны медали оказываются тесно связаны, так как наши сильные и слабые стороны обычно не меняются в течение длительного времени, и потому в значительной мере определяют, каких конкретных результатов мы можем достичь при работе над теми или иными проектами.
Система УПОПП должна работать с обеими сторонами. Она должна иметь возможность по необходимости и по мере надобности производить конкретные измерения (т.е. обеспечивать работу объективных критериев) в целях краткосрочного контроля (они могут в самом деле применятся как базис для выплаты премий, если таковые предполагаются), но она также должна иметь некий формальный аппарат для обеспечения роста сотрудника в долгосрочной перспективе.
Ключевое слово в сфере применения объективных критериев - "по необходимости и по мере надобности". В тех сферах, где объективные критерии применимы и нужны, их всегда легко определить. В тех сферах, где нужны стандарты, они, как правило, уже разработаны или их легко разработать, потому что они совершенно очевидны и осмысленны. Например, для большинства менеджеров, у которых есть значительная свобода в том, чем им заниматься на работе, будет весьма полезно определить приоритетные общекорпоративные цели, на достижение которых они и будут главным образом работать. Для различных специфических категорий сотрудников не составляет труда определить критические уровни качества, безопасности или каких-то иных количественных показателей.
В целях повышения качества формальной оценки сотрудников будет полезно, по моему мнению, разделять оценки по указанным выше двум сторонам (и разделять их не только по форме, но и во времени) - в тех случаях, когда между ними можно провести четкую границу. Это особенно важно, когда от результатов зависит размер премии (или вообще сам факт ее выдачи). В этом случае беседа на тему "как у меня идут дела" послужит целям дачи долгосрочной оценки возможности роста сотрудника, в то время как сравнение конкретных результатов сотрудника с заранее определенными стандартами или целями послужит делу оценки конкретной работы.
Для тех же сотрудников, работа которых не слишком поддается количественным измерениям, беседа на тему "как у меня идут дела" может использоваться в целях оценки сотрудника сама по себе или в сочетании с описанием конкретной работы, производимой сотрудником в данный момент. В рамках такого подхода оказывается возможным, во-первых, весьма точно измерить масштаб отдачи от таких сотрудников, во-вторых, избежать цинизма (если не сказать провала), связанного с требованием к сотрудникам исследовательских отделов писать документы, где они бы описывали, каких целей они хотят достигнуть, или подвергаться измерению относительно искусственно выдуманных стандартов, которые не имеют никакого отношения к их реальной исследовательской работе.

Что нужно для того, чтобы обучиться предлагаемой технике?
Сама техника, как мы видели, весьма логична и проста, так что менеджеры могут быстро ей обучиться сами, организовав семинар или что-то подобное. Однако, как со всеми новыми знаниями, простого чтения книг о теории едва ли достаточно для того, чтобы эффективно применять ее на практике. Теория, стоящая за предлагаемым методом, довольно простая, но и участники семинаров, и участники тренинговых классов отмечают, что наиболее успешные результаты они получают тогда, когда кто-либо как бы проводит их за руку через сложности применения метода. После того же, как они увидят, как теория работает в их конкретном случае, они усваивают ее и могут уже применять ее в повседневной работе.

Но и обучения, будь то в рамках семинара и тренингового курса, в общем случае самого по себе недостаточно. Мы почему-то думаем, что нам нужно просто послать менеджеров на курсы или поощрить их обучиться чему-либо самостоятельно, и после этого у них все пойдет как по маслу. По большей части думать так - значит просто обманывать себя. Само по себе обучение сработает только в том случае, когда обучающийся имеет большую мотивацию что-либо усвоить. Я имею опыт педагогической работы с сотнями менеджеров, я регулярно имею с ними дело на курсах, и большинство из них не соответствует этому требованию.

Поэтому полезно помнить, что посылать менеджеров на курсы - пустая трата денег во всех случаях, за исключением тех, когда:
1. Посылаемые на курсы люди очень хорошо понимают, с какой целью их посылают учиться, т.е. понимают, что получение данных навыков будет значить для них и для их компании. Но понимание этого лишь в общих чертах опять-таки недостаточно. Менеджер может понимать, что способность давать адекватную оценку - дело хорошее, но может при этом не понимать, что для успешного применения этой способности ему следует хорошенько поработать над собой и произвести некоторые изменения в собственном поведении. Есть мощная тенденция игнорировать эти две вещи в пользу статус кво, если на менеджеров не оказывается специфическое давление.
Поэтому, если организация хочет в самом деле видеть, как изменяется к лучшему подавляющее большинство ее менеджеров, а не только те немногие, которые и сами хотят меняться, то она должна быть готова обеспечивать положительные последствия для тех, кто меняется, и негативные - для тех, кто не меняется. Например, само понятие "беседа с подчиненными о производительности" начинает рассматриваться как фактор производительности, о хорошем, среднем или плохом уровне которой менеджеру сообщают его подчиненные или начальники. Можно также увязать премии с хорошим уровнем производительности менеджера по этому фактору.

2. В предположении, что компания приняла и опубликовала меры к поощрению приобретения новых навыков общения, нужно сделать следующий шаг, именно, обеспечить менеджерам доступ к некоему лицу, которое бы было способно дообучать менеджеров прямо на их рабочем месте в процессе работы. Такое лицо должно присутствовать на работе до тех пор, пока все менеджеры уверенно не обучатся новым навыкам, и в течение этого времени доступ к этому лицу должен быть возможен в любой момент.
Если такое дообучение на рабочем месте оказывается в критические моменты невозможно, то в этом случае все деньги, потраченные на обучение менеджеров новым навыкам, оказываются выкинутыми на ветер. Идеальный способ обеспечить возможность дообучения на рабочем месте - обучить нескольких сотрудников навыкам обучения предлагаемому методу, так чтобы они могли, по мере необходимости, обучать своих коллег. Разумеется, это требует дополнительных затрат, по меньшей мере временны?х. Но ведь и вопрос стоит так: "Если возврат инвестиций - это мера нашего успеха, то как мы можем себе позволить не делать этих инвестиций?"

Что же касается оценки производительности, то мы инстинктивно понимаем, что те менеджеры, которые вовсе не дают своим сотрудникам оценки или делают это плохо, фактически непреднамеренно оказывают колоссальное негативное воздействие как на финансовое, так и на кадровое здоровье организации. А раз это так, то можно смело предсказывать, что если обучить менеджеров делать это хорошо, то прибыль от этого будет поистине астрономической, даже если ее нельзя будет четко измерить.

Резюме
В части первой были изложены проблемы, связанные с применением используемых в настоящее время методов УПОПП. Было предложено решение, опровергающие общепринятые подходы, и сделан вывод о том, что настало время осуществить ревизию тех идей, что лежат в основе УПОПП.
В части второй было показано, как предлагаемое решение, метод оценки производительности сотрудников и способ передачи им этой информации, базирующийся на использовании субъективных суждений, может применяться на личном и корпоративном уровне таким образом, что наличная проблема будет решена.
Предложенный метод эффективен по той причине, что он прост и логичен, т.к. использует естественный для менеджеров способ оценки сотрудников, который они и без того используют в повседневной работе. Таким образом тот, кто решается применить этот метод, не может в принципе ничего потерять, но, наоборот, с необходимостью многое приобретет.

Перевод с английского И.Свердлова


Share |