сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  08.07.2019 10:12:52
Известный сайт для общения специалистов по управлению персоналом
  04.07.2019 17:29:07
3М цифровизирует программу лояльности и переводит взаимодействие с клиентами на блокчейн
  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Гении на вырост.
Автор: Ольга Пущенко
Источник: HR
Дата публикации: 10.05.2007

Версия для печати

Бурное экономическое развитие последних лет подстегнуло многих россиян сделать молниеносную карьеру, дало им возможность сменить сферу деятельности и погрузится в пучину проб и ошибок, дабы потом стать профессионалами своего дела. Здесь ничем не отличается и сфера HR: люди приходили с разными способностями, образованием и целями. С годами они стали знатоками, их амбиции были удовлетворены, и сейчас для них пришло время обратить внимание на талантливых «звезд» внутри своего HR-департамента – именно на них будет лежать задача будущего процветания компании.
Вообще же, понятие HR-таланта многие специалисты видят в едином ключе. Так для Надежды Сладковой, директора по персоналу компании «Миэль», талант – это природная способность, помноженная на колоссальный труд. «Обобщенный портрет талантливого эйчара будет, скорее всего, состоять из таких качеств как: «чутье» на людей, сформированная интуиция, высокая толерантность, отличные коммуникативные навыки, прогностическое мышление», - объясняет она. Для Ирины Тихоновой, директора по персоналу «Экко – Россия» даровитый эйчар должен обладать способностью создавать новые ценности, выстраивать из хаоса бизнес-процессов и устаревших корпоративных традиций авторское решение.
До сих пор HR не считался престижным направлением для людей, мечтающим о головокружительной карьере. По словам Питера Чиза, директора департамента по оценке персонала в компании Accenture, в отделы по управлению персоналом традиционно берут людей, просто обладающих навыками социального общения. «Действительно, такие умения немаловажны, но компаниям требуются работники с аналитическими способностями, которые на лету схватывают финансовую сторону бизнеса. Они должны видеть влияние, которое оказывает инвестиционная политика работодателя на дальнейшее развитие всей организации», - добавляет он. С Чизом отчасти согласна и Ирина Тихонова. Ей грустно видеть HR-директоров, которые, по сути, превратились, либо в распорядителей-администраторов, либо в «корпоративные мухобойки», сконцентрированные на решении повседневных задач.
Если сфера HR становится теми воротами, которые открывают путь к карьерному росту, то компании просто обязаны строить на этом свою политику привлечения талантливой молодежи. Тим Миллер, директор департамента по персоналу банка Standard Chartered, прекрасно представляет себе, кого именно он хотел бы видеть среди своих коллег в HR-команде. «Мне нужны люди, понимающие коммерческую подоплеку среды, в которой они работают. Это сотрудники, которых обуревает жажда расчетов и поиска информации, - объясняет он. – Но и этого мало. Мои люди должны чувствовать себя «игроками». Я хочу, чтобы они были не просто деловыми партнерами, но стали частью управленческой матрицы».

Талант как актив компании
Даже если у вас есть кристально четкое представление о том, что есть HR-талант, далеко не факт, что вам удастся найти его в достаточном количестве, да еще и привлечь к выполнению задач, от которых зависит существование большинства организаций. Как выразился один специалист по подбору персонала, «никто не сомневается в существовании истинных мастеров в области HR, но чтобы отыскать их, придется стоптать не одну пару сандалий».
Стремление направить деятельность HR-сотрудников в общее бизнес-русло не является чем-то новым. Компании пытаются следовать этой тенденции уже последние пару десятков лет. Толкование или суть HR-таланта не изменилось, все дело в среде, окружении, в котором приходится работать эйчарам.
Шон Тайсон, профессор кафедры человеческих ресурсов Cranfield School of Management, указывает на три вещи, которые кардинально переменили HR-климат во всем мире за последние годы. Это макроэкономические изменения, связанные с переходом от производства товаров к оказанию услуг; влияние новых технологий и аутсорсинга; изменения в трудовом законодательстве. Кроме того, компании специализирующиеся на сфере услуг, окончательно осознали, что именно люди являются тем ключевым конкурентным преимуществом, которое может вывести их в абсолютные лидеры.
В условиях меняющейся бизнес-среды HR-директора просто обязаны понимать суть проводимых коммерческих операций. Следующим этапом является развитие подобных умений и навыков у коллег по всему HR-цеху.
Наиболее престижные работодатели получили возможность абсолютно четко сформулировать свое понимание HR-таланта и того, каких именно людей им хотелось бы видеть на высших HR-позициях. Например, в компании British Telecom есть подробный «портрет» специалиста отдела персонала, в который включены все обязательные для него навыки. Причем, чем выше должность, тем более разветвленной становится эта модель.
Наибольшую важность для эйчара в настоящий момент представляет общее понимание коммерческого курса компании. «В первую очередь он должен думать как бизнесмен, - уверен Алекс Вильсон, директор по персоналу BT. – Если HR-специалисты не осознают рыночную позицию компании и принципы получения прибыли, то, как бы ни старались, они не смогут принести пользу бизнесу». Помимо этого, деятельность HR-отдела в BT можно поделить примерно на три направления. Первое – деловые услуги, например, работа с поставщиками. Второе – планирование преемственности и производственных отношений. И третье направление – разработка идей и инициатив, которые бы выделили положительные особенности организации в ряду конкурентов.

Волшебная шкатулка
Как и во всех случаях, связанных с управлением талантливыми кадрами, выбор компании сводится к двум вариантам: приобретение нужного человека с уже наработанными навыками или взращивание гениев в собственных рядах. Выбор отдельных организаций во многом определяется тем, в какой именно части экономической цепочки они находятся.
К примеру, сеть супермаркетов Sainsbury's, которую затронули глобальные изменения, обратилась за опытом в сфере HR к внешним специалистам. «Действительно, ценных HR-работников в настоящий момент очень мало, - утверждает Джейн Басли, начальник департамента развития розничной торговли. – Есть, конечно, люди, которые годика через три дорастут до действительно серьезных должностей. Но это только в перспективе. Поэтому сейчас нам приходится нанимать на самые высокие посты специалистов, которые уже доказали свою состоятельность. Нам нужны люди с опытом внедрения изменений».
В компании «Миэль» также произошла реорганизация, которая коснулась и HR-подразделения. Не все сотрудники остались в компании: для кого-то новые задачи оказались слишком сложными, кому-то не хватило компетенции. «В данный момент, - рассказывает Сладкова, - мы сделали ставку на привлечение «свежих» голов. В течение года департамент корпоративного развития и HR-подразделения пополнились новыми интересными сотрудниками, которых мы подбирали с учетом потенциала развития, возможностью строить свою карьеру внутри компании».
Альтернативой покупки «чужих» HR-талантов выступает схема воспитания собственных подкованных HR-кадров. Например, Марк Рейд из компании Diageo клятвенно заверил нас, что из менеджеров по продажам получаются превосходные специалисты по подбору персонала.
В Accenture также любят переквалифицировать своих линейных консультантов в HR-специалистов. «Таким образом, мы получаем работников, которые смотрят на HR под другим углом — с точки зрения наемных работников», - объясняет Джулия Харви-Лиддел, глава департамента по найму персонала компании в Великобритании и Ирландии.
Если вы фанат идеи, что талантливый человек остается талантом, независимо от того, кем он работает, то перемещение людей с одних позиций на ключевые места в сфере HR может стать идеальным решением проблемы управления талантами. Но многие HR-директора и аналитики настаивают на том, что подобные действия могут быть лишь частью процесса распределения талантов, а не единственным решением.
Марк Рейд, к примеру, утверждает, что успешная работа на поприще HR возможна исключительно при наличии специальных навыков и умений. Джен Паркинсон, совсем недавно назначенная на пост HR-директора муниципальной городской службы Gateshead Borough Council несмотря на полное отсутствие опыта в этой области, также уверена, что профессиональная база в таком деле абсолютно необходима. Она считает, что по мере того как HR-сотрудники поднимаются по карьерной лестнице, им приходится абстрагироваться от текущих процессов и мероприятий, но они все равно обязаны сохранять в себе понимание того, что они работают с людьми.
Паркинсон, как и Миллер из Standard Chartered, перед тем, как занять текущую должность, прошла извилистой карьерной тропинкой. Она получила MBA и работала менеджером в системе здравоохранения, откуда ее и перевели в HR-отдел Gateshead без какой-либо подготовки. Миллер же начинал с преподавательской деятельности, потом занимался продажами и маркетингом, и лишь после этого попал в HR. Теперь он отвечает сразу за три направления: HR, управление имуществом банка общей стоимостью $2 млрд. и работу в административно-хозяйственном департаменте.
Ирина Тихонова считает, что результативным HR-специалистом может стать любой менеджер с развитым эмоциональным интеллектом, для которого сфера управления персоналом окажется в достаточной степени интересной. «В моей практике были не единичные случаи, когда эйчарами становились профессиональные педагоги из высшей школы, а также линейные менеджеры розничного бизнеса», - рассказывает она.
Что интересно: вместо того, чтобы выбирать будущих HR-специалистов из сотрудников других отделов, многие работодатели стали развивать деловые навыки эйчаров, привлекая их к обычной работе с клиентами. Причем такой опыт считается непревзойденным средством развития HR-таланта. Подобной схемы придерживаются в Sainsbury's. «HR-менеджеры могут проводить целые дни, работая с клиентами, если им так нравится, и мы рассчитываем извлечь из этого приличную выгоду, - рассказывает Басли. – Правда, чем выше люди поднимаются по карьерной лестнице, тем сложнее им спускаться до уровня обычного клерка с одной лишь целью – ознакомиться на деле с жизнью компании».
Естественно, существует риск того, что, вырастив талантливых HR-специалистов и отправив их набираться опыта в клиентскую среду, компания может потерять ценные кадры. Эйчарам может понравиться на новом месте и возвращаться в родные HR-пенаты они категорически откажутся. По мнению Миллера, такой вариант развития событий стоит принять во внимание. «Нам следует рассматривать человеческий талант как часть активов компании, не стоит тихо взращивать и лелеять его в тепличных условиях», - настаивает Миллер. Он вспомнил историю одной из своих коллег, которая пришла в HR из сферы банковского обслуживания: «Она проработала у меня два года, а затем стала руководителем группы по корпоративным связям. Может быть, она и вернется в HR, но даже если этого не случится, я не буду лить слезы, оплакивая невосполнимую потерю, ведь компания в целом от этого только выиграла».

Взгляд изнутри
Компания Diageo: талант в любом случае остается талантом
Для того чтобы программа управления талантами в HR-сфере работала успешно, нужно четко видеть конечные цели. Марк Рейд, старший вице-президент компании Diageo, прекрасно осознает значимость талантливого HR-руководителя для такой гигантской компании. «Речь идет о первоклассных мастерах, способных слить воедино кусочки разноплановой мозаики, чтобы результат оказался намного ценнее, чем весомость отдельных фрагментов. Именно к этому мы стремимся», - говорит он.
Рейд выделил четыре качества, необходимых для характера HR-специалиста: коммерческая направленность; лидерские качества – умение в нужный момент жестко отстаивать свою позицию или идти на уступки; устойчивость – умение быть гибким и подстраиваться под изменения ситуации; и толерантность – понимание людей и того, что ими движет.
За последние семь-восемь лет специалисты с такими навыками попадали в Diageo в основном в ходе слияний или поглощений. «Мы просеивали таланты и отбирали только лучших. В итоге мы получили несколько поистине бесценных кадров», - делится Рейд. Однако внутренняя атмосфера компании постепенно меняется. Теперь Рейд уверен, что таланты нужно воспитывать внутри самой организации: «Мы все чаще отходим от приобретения кадров к развитию собственных сотрудников».
Ежегодная оценка персонала и кадровые перестановки являются залогом планирования преемственности в HR в рамках всей компании. И все же Рейд настаивает, что талантливые эйчары вовсе не обязательно должны воспитываться с нуля внутри HR-структуры. Он даже разработал программу поиска потенциальных кандидатов на высокие позиции в HR-сфере, которые работаю в совершенно других областях. Ему уже удалось перевести 6 человек из других отделов в свой лагерь.
Также в Diageo пытаются уйти от понимания HR как процесса управления людьми и перевести его в сферу делового партнерства. Рейд не сомневается, что для правильного стратегического планирования необходимо владеть всеми составляющими бизнес-процессов. «HR-талант следует подкрепить специальными знаниями», - уверен он.

Банк Standard Chartered: родные таланты
В банке Standard Chartered не существует проблемы развития эйчаров. Руководство гордится своими успехами по взращиванию юных HR-талантов. Питер Хэтт является как раз тем сотрудником, который подтверждает эти слова. В свои 27 лет Хэтт до сих пор считается в HR новичком. Начинал он с позиции консультанта в Arthur Andersen, и считает эту должность превосходной стартовой площадкой. «Я научился концентрироваться на нуждах клиентов и заказчиков. Эти навыки мне очень пригодились, ведь, несмотря на то, что сейчас в Standard Chartered я работаю «внутри» компании, у меня все равно есть «клиенты», и я тоже стараюсь помочь им в решении их проблем».
Подход банка к развитию талантов основывается на помещении своих воспитанников в реальные, сложные условия, требующие немедленного принятия решений – только так можно отточить навыки и выработать уверенность в себе. Именно по этой причине, проработав в банке один год, Хэтт оказался в Южной Корее, где должен был участвовать в интеграционном проекте. После того, как его начальник пошел на повышение, Хэтт одним махом оказался в роли ответственного за HR-мероприятия в составе интеграционной группы. «Опыт оказался бесценным, я здорово расширил свой кругозор и ничуть не переживал, что меня выдернули из привычных комфортных условий, ведь я не сомневался, что в нужный момент поддержка мне будет обеспечена», рассказывает Хэтт.
Вернувшись в Великобританию, Хэтт занялся вопросами управления человеческими ресурсами во всем их разнообразии. «Это практически глобальная задача, выполнение которой подразумевает периодические поездки по миру», - рассказывает он.
Однако работа в HR, возможно, больше не приносит Хэтту той радости и стимула, которые должно дарить любимое занятие. Вот его слова: «Есть масса вариантов ухода из HR, и если я хочу добиться высокого поста в банке, мне следует набраться опыта по самым разным направлениям нашей деятельности, включая коммерческую составляющую бизнеса».

Компания «Русское море»: способные карьеристы
Мнение, что в HR идут люди, которые не хотят карьерных побед и не обладают профессиональными амбициями, не верно. Яна Ковтуновская, руководитель отдела персонала компании «Русское море», уверена, что для талантливого эйчара карьера не просто спутница, а неотделимая часть жизни. Идеальным вариантом для развития HR-специалиста будет ситуация, когда он приходит в небольшую, но при этом динамично развивающуюся компанию. Сначала у него будет мало обязанностей, ведь штат организации небольшой. Со временем, когда компания начнет набирать обороты и активно развиваться, перед ним встанет выбор – оставаться на месте или двигаться вперед, либо начинать осваивать другие функции, достигать поставленных задач и целей. «Ситуация, когда эйчар повышает уровень своего образования, берет на себя ответственность за развитие новых направлений в HR-отделе, свидетельствует о том, что это талантливый, амбициозный, профессионально развивающийся специалист», - добавляет Ковтуновская.
По ее словам, талантливые эйчары могут прийти в профессию из разных сфер бизнеса, но при поиске такого специалиста нужно обращать внимание на цели, которые преследует компания. Чаще всего, основное требование при отборе менеджеров по персоналу – опыт в той сфере бизнеса, в которой существует компания. Но всегда ли это оправдано? Талантливому эйчару потребуется совсем немного времени, чтобы разобраться в специфике компании, ознакомиться с рынком, ведь основным критерием будет мотивация достижения успеха.
Ковтуновская подчеркивает, что HR-менеджер должен очень хорошо знать специфику бизнеса компании, в которой он работает. Ему необходимо быть в курсе основных «игроков» на рынке, очень четко осознавать положение компании в конкурентной среде, понимать необходимые для «идеального кандидата» профессиональные знания и умения, личностные и психологические особенности.

Талантливый мистер HR
Мария Тихонова, руководитель учебного центра компании «Инком-недвижимость»

Талантливый HR-специалист – какой он?
Если задать этот вопрос руководителям компаний, то ответы будут в основном такими: чтобы разбирался в людях, знал технологии в своей области, любил людей. Некоторые еще хотят, чтобы он был порядочным человеком. Что же здесь специфического для HR? Разве не нужны эти качества любому руководителю или специалисту, работающему с клиентами?
В любом социуме есть как таланты, так и люди с грамотно выстроенной самоподачей, развитым умением преодолевать организационные препятствия для продвижения себя и своих идей. Циничные западные менеджеры как раз их и называют талантами, потому что такие люди могут сделать в организации то, чего не могут другие. Получается, что вопрос таланта, когда он ставится в рамках корпораций – это не вопрос чистоты определения, а вопрос идеологии – какие люди нам нужны. В одной организации нужны пробивные, фонтанирующие идеями; в другой – исполнительные, стремящиеся к высокому качеству выполняемой работы.
Я считаю, что талант - это результат целенаправленного раскрытия способностей. Это невозможно без любви к своему делу. Приверженность профессии, осознанное стремление добиваться в ней результатов, успешно решать все более и более сложные задачи «выдает» даровитого эйчара.

Как можно развивать талант эйчаров?
Раскрытию любого таланта и особенно в HR-сфере более всего способствует рост личностной зрелости, осознание своих сильных и слабых сторон, а также четкое представление профессиональных целей. Эта работа – по осознанию себя и построению профессиональных целей – может быть сделана в тренинге, в коучинге, в общении с опытным наставником. У любого талантливого человека в памяти есть образ учителя, наставившего на путь истинный, а иногда даже просто показавшего его.
В Учебном центре нашей компании талантам помогает развиваться специально созданная среда. Вот основные ее черты:
сходные профессиональные ценности у членов коллектива;
обмен опытом и взаимное обучение;
наличие наставника;
регулярное повышение квалификации как внутри коллектива, так и во внешних организациях;
поручение сложных проектов, несущих вызов профессиональному мастерству, но находящихся при этом в зоне ближайшего развития профессионала;
положительное подкрепление успехов и модели поведения, транслирующей профессиональные ценности коллектива.
Нахождение в такой среде способствует профессиональному росту, повышает удовлетворенность работой и жизнью, уверенность в себе. Человек со временем берется за такие проекты, о которых пару лет назад и подумать не мог.

Можно ли найти талантливого HR-специалиста в других сферах бизнеса или таких сотрудников стоит выращивать самим?
Я – сторонник подбора людей, целенаправленно работающих в профессии: от получения профессионального образования до осознания себя в профессии. Однажды мне рассказали об обиженном бизнес-тренере, который пришел в профессию со стороны. «Почему людей без специального образования считают вторым сортом?» – вопрошал он. Мой ответ на этот вопрос очень простой: да, так и есть, вы всегда будете хуже. Потому что не хотите вложить время и силы в качественное образование по выбранной профессии. Ваша биография говорит о вашей неготовности к полной профессиональной самоотдаче. Талантом здесь не пахнет. Пахнет притяжением к модной должности, надеждой на большие деньги. Это не та мотивация, которая формирует профессионалов.
А брать эйчаров со стороны или выращивать внутри компании – вопрос корпоративной культуры и состояния кадрового рынка. Например, специалистов по оценке персонала достаточно сложно взять со стороны. На рынке их мало, поэтому таких проще вырастить из толковых менеджеров по подбору персонала. Тренера же растить долго и рискованно – проще взять «готового» с рынка, а потом «дорастить».


Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM