сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  19.04.2019 19:13:42
Большинство людей опасается растущей роли искусственного интеллекта
  18.04.2019 19:14:18
Компания 3М представляет деловую программу и новинки на ВНОТ-2019
  17.04.2019 16:48:48
Аренда Виллы на Берегу Моря
  21.03.2019 13:12:00
Неделя сметчика на Урале
  21.03.2019 13:11:35
Неделя сметчика на Урале


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Найти и перепрятать.
Автор: Кристина Арделяну
Источник: HR
Дата публикации: 10.05.2007

Версия для печати

В штатном расписании должность Елены Колмановской обозначена как «директор по маркетингу». Однако и в прессе, и в самой компании она, скорее, известна как главный редактор «Яндекса». Да и сама Колмановская считает, что никакие маркетинговые пляски, хорошо написанные пресс-релизы, пятиминутки для журналистов или раздача флаеров на улице не имеют значения. Все это приведет пользователей на «Яндекс», но удержать их там сможет только сам продукт. А если смотреть в корень, то удерживают их люди, которые создают продукт. Колмановская лишь наблюдает за этими гениальными, по ее же словам, программистами. И делает она это уже 11 лет, поэтому к ее «рабочим» советам не только можно, но и нужно прислушаться.

Как-то гендиректор «Яндекс» Аркадий Волож посоветовал вам не руководить программистами, а наблюдать их как явление. Поделитесь сакральными знаниями – есть ли ключ к разгадке их природы?
Программисты действительно необычные люди. Поскольку они глубоко погружены в своих сложные задачи, им кажется, что все люди легко понимают то, что ясно им. И чем лучше программист, тем ярче выражена эта тенденция. Поэтому когда технология доходит до стадии пользовательского продукта, начинаются споры.
Если раньше, в 90-ые годы, интернет «принадлежал» университетам и технарям, то сегодня он уже для всех: им пользуются люди разного возраста, разного образовательного уровня, и это необходимо учитывать. А программистам часто трудно представить себе людей, для которых сделанное ими неочевидно. Помогает апеллирование к их женам и детям. Поэтому последние два года мы выпускаем только продукты, которые прошли mother’s test – программисты должны сделать то, что поймут их родители и дети.

Говорят, на российском IT-рынке буйствует кризис кадров. Вы его ощущаете?
Раньше мы его не чувствовали: в компанию изначально приходили, что называется «по блату» – вначале позвали знакомых, потом знакомых этих знакомых и т.д. Но когда штат компании превысил 200 человек, этот ресурс начал исчерпываться. Потому мы и взяли «эйчара», поставив перед ним основную задачу – рекрутинг.
Наша основная проблема при подборе людей в том, что нет такого образования, которое гарантировало бы нам хорошего специалиста. «Яндексу» все время не хватает людей, при этом мы не хотим снижать уровень своей команды. Например, в прошлом году мы открыли офис в Питере только потому, что увидели там команду квалифицированных программистов, которые не были готовы переезжать в Москву. И мы впервые сделали удаленный офис разработки.

Какие требования предъявляете к сотрудникам?
Можно сказать, что у нас в компании два комплекта требований: профессиональные и человеческие. Профессиональные требования можно увидеть, например, на главной странице Яндекса, в разделе «Вакансии»: подразделение, в котором есть открытые вакансии, формулирует задачи и пишет базовые тесты. Каждый соискатель должен пройти эти тесты – это как бы первый этап собеседования. Если человек разумно ответил на вопросы, значит, с ним можно разговаривать дальше. Такой подход помогает нам фильтровать первый поток кандидатов.

Что же подразумеваете под «человеческими требованиями»?
В «Яндексе» командный принцип игры. У нас, например, есть документ под названием «Устав нашего монастыря», в котором описаны общие принципы мирного сосуществования в коллективе. И в его преамбуле сказано, что мы играем оркестром – то есть у нас каждый должен быть очень хорошим исполнителем на своем инструменте, и при этом все должны слушать остальных членов коллектива. Для нас самое важное – желание и возможность человека играть в команде. Мы, скажем, можем принять в команду сильного профессионала со множеством личных амбиций, но если он хочет быть «поверх» всех, он сам не выдержит – у нас так люди не играют.
Также у нас не принято считать, что у каждого есть фиксированный список заданий, который нужно выполнять «от сих до сих, а дальше хоть трава не расти». Для достижения общей цели сотрудники должны уметь по-человечески взаимодействовать друг с другом, даже если у них нет на это инструкций. Человек не должен быть роботом. Даже высококвалифицированные, «боевые огромные человекоподобные роботы» нам не подходят.
Ну и, конечно, человек должен быть приличным. У нас как-то не принято беспокоиться о сумке или ноутбуке, оставленных на столе – такие вещи даже не приходят в голову. У нас много открытого пространства (open space), а в отдельных кабинетах даже не принято запирать двери – все должно быть как дома.

Однажды гендиректор одной российской IT-компании жаловался мне, что если программист уходит с незаконченного проекта, то на нем (проекте) можно поставить крест – он может быть не завершен годами. Объяснил он это тем, что у таких специалистов есть особенность: они не могут переделать или доделать что-то, они просто начинают работу с самого начала. Причем это особенность именно русских программистов – на Западе такого нет. Это правда?
Действительно, такая проблема существует. В силу того, что программисты – люди умные, они обладают неким снобизмом. Поэтому первое, что говорит один программист, увидев, что сделал другой: «Какой дурак это написал?». Причем неважно, работает это или нет, потому что «ну кто ж так форматирует?!», «кто ж так называет переменные?!». У каждого из них есть свое, особое «чувство прекрасного».
Проблема «вечных проектов» особенно ощутима в маленьких компаниях, где маленький продукт всю жизнь писал один человек, а тут – бац! – он уехал в другую страну, и все умерли. Компании покрупнее, которые понимают свою зависимость от людей, стараются бороться с этой проблемой. У нас, например, система такого размера, что нет ни малейшей вероятности, что однажды кто-то придет и скажет, мол, «все плохо, я напишу по новой».
В принципе, во избежание такой ситуации используется структурирование, документация и всевозможные способы передачи знаний. Правда, в России это еще недостаточно развито – у нас жизнь менее структурирована, не так как в Штатах или Европе. Например, ни один программист «Яндекса» в жизни не видел должностных инструкций – мы не понимаем, как их можно расписать для таких специалистов. Вероятно, в Америке понимают. Там, наверное, понимают еще и как писать подробный и реалистичный план работы. Потому что они это делают веками. Хотя, возможно, это один из мифом про то, как «у них там все по-другому». А у нас знания в основном передаются «эпическим» способом – люди просто рассказывают друг другу, что и как делается. Таким образом, знание не исчезает с уходом одного из сотрудников.

А как вы мотивируете «айтишников»? Сегодня этот вопрос стал крайне актуальным для многих компаний.
Есть три составляющие, за что люди готовы работать: за деньги, за славу и за интерес. Видимо, их надо мотивировать правильной пропорцией этих сочетаний.
Что касается интереса, то для «айтишников» у нас предусмотрена масса очень увлекательных задач. Мы создаем уникальные продукты – сервисы, которые работают с нагрузкой в миллионы людей 24 часа в сутки. Кроме того, «Яндекс» дает чувство свободы – мы первопроходцы, поэтому что ты придумаешь, то и будет в российском интернете. А что не придумаешь – того не будет. Дело в том, что в интернете все страны находятся примерно на одинаковом уровне. Здесь нет такого, как, например, на нашем телевидении – последние 15 лет там идет поэтапное повторение того, что уже успело пройти западное ТВ. Интернет же – поле непаханое, на котором можно растить все, что хочешь. Есть возможность самому придумывать новые задачи, доказывать другим, что они нужны, и просто делать. Поэтому если подумать, то компаний, подобных «Яндекс», в мире единицы.
Также я не сомневаюсь, что массе людей приятно сделать гениальную программу, которой будут пользоваться 20 миллионов человек. Это уже слава. Причем слава «моментальная», как лотерея. Например, во многих компаниях существует большой разрыв между моментом зарождения идеи и ее реализацией, возможностью показать продукт пользователям. У нас же этот разрыв минимален – пользователи моментально реагируют на какие-то новинки. Поэтому со славой у наших программистов тоже порядок. Надеюсь, как и с материальным вознаграждением. У нас нормальные зарплаты, обеды, медицинская страховка, специальный автобус от метро к офису, теннис и бильярд, вообще симпатичный офис.

Каждый сотрудник Google обязан 20% своего времени тратить на разработку новых проектов, то есть претворять в жизнь свои личные задумки. Потом уже отбираются лучшие идеи и отправляются на тестирование. Как это происходит у вас?
Тут я процитирую Аркадия Воложа. Он как-то сказал, что в Google дается всего 20% свободного времени только потому, что Сергей Брин (один из владельцев компании Google – примечание «HR Менеджмент») давно уехал из России – а в «Яндексе» на это выделяют все 100%.
Какая-то новая идея, инициатива может исходить от кого угодно – от программиста, маркетолога, все равно. Решения по воплощению этой идеи потом принимаются сообща, всей командой исполнителей. Причем в «Яндексе» не принято (и плохо работает) «заставить», но эффективно работает «уговорить». Мы, с одной стороны, тратим время на достижение консенсуса, на общее понимание того, что члены команды хотят и должны сделать. Но с другой стороны, впоследствии все выполняют работу с душой.

Организовав офис в России, Google пытался перекупить ваших людей?
Пытался. Но не получилось. Наши сотрудники приходили к нам и рассказывали, что их зовет Google, но они не собираются уходить. Мы уговаривали их пойти на собеседование, узнать, чего хотят.
Но вообще понятно, почему российские программисты не хотят работать там: они будут находиться довольно далеко от эпицентра настоящей работы, им будут «отваливаться» лишь какие-то куски заданий, их влияние на принятие решение будет минимально. Кому такое понравится?

Может, ваши люди просто надеются на карьеру в «Яндексе»? Как, кстати, она делается?
Да, все знают, что стать боссом у нас можно только «изнутри». Во избежание ситуации «да кто он такой? да что он понимает, чтобы указывать мне?», начальником становится только тот, кто вырос вместе с компанией. Например, можно вспомнить Митю Иванова. Он пришел к нам года 4 назад, на проект «Яндекс.Новости», и придумал, как из этого проекта сделать продукт, который был бы «съедобен» - и который сейчас первый на рынке. Понимаете, дабы понять, какое количество сахара должно быть в кофе, чтобы его можно было пить, нужен человек, который понимает во вкусе кофе. И вот Митя – человек, который понимает во вкусе. Через два года, после еще нескольких удачных проектов, он стал директором департамента управления проектов. И заметьте, ни у одного человека не возникло вопроса: почему директором стал именно Иванов, а не я.

Что предлагаете людям, достигшим потолка в своем развитии – деньги, новые проекты?
Мы действительно сталкиваемся с такой проблемой. От нее, слава Богу, ограждены наши «айтишники», потому что у них новых заданий хватает. Но в «стеклянный потолок» часто упираются сэйлзы, которым после наработки квалификации начинает хотеться больше свободы, разнообразия и статуса. Бывает, они уходят в другие компании на позиции директоров по маркетингу. С одной стороны, нам жалко, что мы теряем кадры, а с другой – понимаем, что они будут советовать и покупать наш продукт, так как уверены в том, что он стоит того. Поэтому мы в шутку называем их «засланными казачками».
А бывает, что мы предлагаем человеку придумать для себя новую деятельность (конечно, с помощью окружающих). И если удается придумать то, что нужно компании, человек начинает расти – иногда совсем в другом направлении, например, в другом департаменте.


Как реагируете на желание сотрудника уволиться? Говорите с ним, пытаетесь убедить остаться или просто отпускаете?
Вообще-то, в правильной ситуации начальник узнает о желании своего сотрудника уволиться не в тот момент, когда он кладет заявление на стол, а намного раньше – он знает, какие у человека проблемы и желания. У нас чаще всего так и происходит, но, конечно, всегда есть исключения. Типичный вариант увольнения – достижение консенсуса: «Яндекс» думает, что конкретный человек находится не на своем месте и делает что-то не то, а сотрудник думает, что его здесь недооценивают. В итоге, все расстаются по любви и по дружбе. Бывает, что сотрудник говорит, что он устал – перед ним стояло много тяжелых задач, и теперь он хочет спокойствия, хотя бы на какое-то время. Мы спокойно отпускаем таких людей, особенно учитывая, что с такой строчкой в резюме работу найти несложно. Мы как хорошая школа – при переходе в более «простую» наши хорошисты становятся звездами класса и круглыми отличниками.

После увольнения с сотрудником прерываются все связи?
Мы стараемся держать «облако друзей «Яндекса». В стандартной ситуации, когда человек увольняется, его сразу отписывают от всех доступов, писем и т.д. Но у нас индивидуальный подход. К примеру, у нас есть сотрудник, который после увольнения уехал в Ирландию, но мы оставили ему корпоративный «мейл», он есть в списке нашей корпоративной рассылки. Еще одни наш бывший коллега – в Австралии. Мы знаем, что они беспокоятся за Яндекс, активно участвуют в нашей жизни. Конечно, мы учитываем и то, что сейчас они занимается деятельностью, которая никак не пересекается с интересами нашей компании.

Лично для вас есть какие-то проблемы в работе с людьми, которые исключительно трудно преодолевать?
Есть такое. Представьте, что у вас есть сотрудник, который уже давно работает в компании. Очень хороший и лояльный компании человек. Но в один день вы понимаете, что он не тянет возложенные на него задачи. Обычно человек сам этого не видит – в его сознании он такой же молодец, как и в прошлом году, не меньше. Когда вы пытаетесь объяснить ему ситуацию, ничего не выходит. И тогда приходится находить ему начальника. И вот тут начинается проблемная часть: сказать, что теперь не он главный. Да, у него остается еще какой-то кусок работы, но по поводу каких-то решений вы будете общаться с другим человеком. Это очень тяжело.

И как вы решали такие проблемы?
Ну, на самом деле, мне везло. Например, один раз девушка, которую надо было «подвинуть», ушла в декрет. Так что, пока я думала, как же поступить, чтобы она не обиделась и при этом все работало, ситуация сама по себе построилась… А вообще в такой ситуации важно объяснить свое решение «обиженному» так, чтобы он его понял, и чтобы все было по-честному


Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM