сделать домашней  добавить в избранное  карта сайта RSS
 

Вебинары HRM.RU

Прогноз эффективности кандидатов на основе тестов
Начало 26.05.2017 12.00 (по московскому времени)

Полный список вебинаров

События

полный список

Последние обсуждения

  13.06.2019 14:28:30
Открытие стоматологической площадки 3M Espertise Center
  12.06.2019 13:17:49
Смена офиса на рабочую специальность. Нужен совет!
  03.06.2019 17:41:20
СИБУР и 3M заключили соглашение о сотрудничестве в области экологических и цифровых разработок
  17.05.2019 12:29:44
Визуализация и демаркация опасных зон – эффективный и некапиталоемкий способ повышения безопасности человека на производстве
  15.05.2019 18:30:19
3М выпускает пленки для защиты информации для всех моделей линейки Apple iPhone Х в России


Опросы
  Актуальные направления работы HR вашей организации 2017
Все опросы


Бренд работодателя как обещание лучшей жизни
Автор: Павел Горбачев
Дата публикации: 17.03.2008

Версия для печати

Бренд работодателя как обещание лучшей жизни

В России национальная премия «HR-Бренд» вручается с 2007 года. Само понятие «бренд работодателя» тесно связано с понятием «корпоративная культура». О том, как сегодня крупные российские компании создают свои HR-бренды.

Бренд невозможно потрогать, взвесить или измерить линейкой. Бренд существует лишь в мысленном восприятии как притягательный образ, обещающий некие блага. Иногда брендом может быть харизматичный человек. Вспомним Че Гевару, Путина и доктора Курпатова.

Современное американское общество в массовом сознании землян– это тоже своего рода бренд. При этом за вывеской бренда обычно скрывается простая вещь. Яркая пчелка – это всего лишь услуга мобильной связи, витые белые латинские буквы на красном фоне – это газировка, а трехлучевая звезда на капоте – лишь автомобиль. Все это бренды.

Что же такое бренд работодателя? Это тоже термин, относящийся к сфере маркетинга применительно к рынку труда. Брендинг компании как работодателя – это довольно старое явление, которым управлять стали сравнительно недавно.

Раньше было так: одна работа престижнее, чем другая. Работать в министерстве финансов лучше, чем в министерстве сельского хозяйства. И точка.

Сегодня мы можем с больше долей сознательности выбирать себе компанию-работодателя, исходя из ее престижности, успешности и степени внимания к своим сотрудникам. Вот это и является ключевым в определении HR-бренда. Компания, которая сегодня относится к своему персоналу лучше, чем другая, имеет более высокую стоимость своего бренда как работодателя. Многие люди хотят устроиться в определенную компанию потому, что она ценит своих работников, всячески мотивирует их, занимается их развитием и обучением.

Маркетинговые ходы, применяемые к продвижению продукта на рынке товара или услуг, при небольшом изменении могут работать для продвижения целой организации как товара на рынке труда. Не будем забывать, что HR-брендинг тесно связан с корпоративной культурой: каков ее уровень в компании, таков и сам бренд работодателя. Вторая сторона привлекательности компании направлена внутрь себя, она нацелена на уже работающих сотрудников. Чтобы они уважали себя за то, что работают в такой замечательной организации.

HR-брендинг – это образ, создаваемый организацией, как самое лучшее место для работы в сознании ныне работающих сотрудников, потенциальных кандидатов на рынке труда, клиентов и потребителей. Сильный бренд работодателя имеет определенные ценности, которые связаны с действиями компании, ее поведением и затрагивают как эмоциональный, так и профессиональный уровни восприятия. Это ценности организации, которые отражаются на имидже; они говорят, что компания хочет передать их целевой аудитории. Бренд работодателя отражается в действиях и поведении ее лидеров и зависит от политики компании, ее уровня и ее опыта. Ранее мы уже писали о HR-brand-code и о корпоративных ценностях.

Люди говорят
О своем опыте создания образа компании, привлекательной для сотрудников и потенциальных кандидатов, рассказывают топ-менеджеры самых успешных российских компаний.

Руслан Тарусин, HR-директор холдинга «Атлант-М»:

Мы выясняли, что же является привлекательным в работодателе для кандидата. И достаточно серьезное внимание уделяем работе с собственным имиджем как компании-работодателя. На что кандидаты обращают внимание? На первом месте стоит оплата труда, затем следуют динамика работы и стабильность компании на рынке, содержание труда. Каждый человек хотел бы работать в компании с хорошим именем и репутацией, которые дают ему возможности развиваться в личном и профессиональном плане. Если у вас в компании можно построить систему карьерного роста, прозрачную для сотрудника, вы станете более привлекательными как для собственных сотрудников, так и для кандидатов. На приведенных выше факторах мы и решили сконцентрировать все усилия. Исходя из этого была изменена наша кадровая политика и 3 ключевых момента в ней: 1)удержание ключевых специалистов, способных обеспечивать подготовку персонала; 2)ориентация на закрытый тип кадровой политики – кадровый резерв растим внутри компании; 3) создание стоимости персонала – если мы не можем предложить человеку развитие, то он может уйти от нас, и на рынке получит более высокую зарплату.

Кандидаты сами отмечают, что возможность их профессионального и карьерного роста является значимым фактором. Если мы не будем привлекать к себе самых лучших, то не сможем развиться. Управление карьерой – это один из важнейших инструментов в руках эйчара, который влияет и на стратегию развития компании. Мы решили, что для тех 15 000 человек, которые нам скоро понадобятся, будет важно видеть все возможные пути развития в нашей компании. Мы сделали интерактивную систему планирования карьеры, которая размещена на нашем сайте job.atlantm.com. Конечно, для кандидата это игрушка и возможность пофантазировать и помечтать. Но эта фантазия структурирована и позволяет человеку приблизиться к планам относительно своего развития и своей карьеры. Мы измеряем уровень удовлетворенности своего персонала 2 раза в год. Мы опрашиваем сотрудников по 28 критериям и составляем регулярный отчет. Пока что у нас положительная динамика роста удовлетворенности, в среднем по холдингу она находится на уровне 67%. Для нас нижний порог – 60%. Если отметка опускается ниже этого уровня, то надо срочно принимать меры.

HRM.ru: Как вы измеряете привлекательность вашей компании как работодателя?

Этот показатель мы измеряем обратной связью от рынка труда. Холдинг «Атлант-М» по итогам 2006 года был признан привлекательным работодателем на конкурсе «HR- Бренд года» в номинации «Автомобильный бизнес». В 2007 году по результатам исследования в Интернете мы также были признаны привлекательным работодателем. За счет обратной связи от рынка труда мы получаем подтверждение того, что мы идем в правильном направлении, и наши затраты оправдываются.

Сергей Выгинный, директор по работе с регионами компании «Гарант»:

Мы являемся представителями эмоционально богатого поколения. За все годы, начиная с перестройки, мы пережили много экономических взрывов, тогда как на Западе люди могут долго жить, и этого не увидеть.

Почему на рынке нет гипермотивированных креативных людей, которые успешно работали на этапе бурного развития? Дело в том, что с ними происходит то же, что и с организациями. Люди перестают расти, они «уничтожаются». Если бы этого не происходило, то эти люди были бы на рынке, ими можно было бы воспользоваться как ресурсом. Да, люди, как и организации, начинают тормозиться. Таких людей на рынке нет, потому что их карьера подчиняется следующему механизму. Когда организация переходит в стадию зрелости и перестает расти, то она требует того же и от людей. Креативные сотрудники не хотят подчиняться этим требованиям и уходят. Творческий человек, который полностью предан организации, не хочет на себе ощущать административное воздействие. Он ломается психологически, начинает отрицать свое прошлое, яркую жизнь и достижения, перестает «креативить».

Сама организация становится более регламентированной, более правильной, вырастает зарплата, усиливается роль нормативных актов, сокращается свобода. Энтузаизм перестает быть движущей силой. Задача эйчара – спокойно охладить пыл самых творческих сотрудников, не подвергая кризису их ценности, не дав им перегореть и уйти из компании.

Мария Белова, начальник центра оценки и развития компании «Евросеть»:

У нас на 2002-2006 годы пришлось бурное развитие в регионах. Мы набирали людей, постепенно мы развивались, и однажды поняли, что параллельно на региональные рынки выходят другие игроки – наши конкуренты. И возникла необходимость удерживать у нас тех людей, которых мы с таким трудом заполучили. Мы задумались – а что же такого особенного мы можем им предложить? Нам нужно было сформировать лояльность сотрудника к своей компании, чтобы они не стали смотреть по сторонам и не ушли к конкурентам.

У нас было много идей, были мозговые штурмы. Мы пришли к определенной системе, которая существует сейчас и неплохо работает. Одна из первых программ - «Евродисконт». Сотрудники нашей компании имеют возможность покупать продукты и услуги в компаниях, с которыми мы сотрудничаем, с приличной скидкой. Например, они могут взять выгодный кредит в банке.

Как известно, наши сотрудники очень много времени проводят на работе. Значит, семьи тоже они в основном создают у нас. Мы стараемся поддерживать демографическую ситуацию в стране, и мы открыли программу «Евросемья». Те пары, которые сложились у нас в компании и решили сочетаться браком, получают от «Евросети» подарок. Это хорошо мотивирует людей.

Совместно с вендорами мы разрабатываем программы, по которым наши сотрудники могут заработать определенные вещи: квадратные метры, автомобили, телевизоры. За прошлый год в нашей компании 180 человек смогли купить себе квартиры за счет того, что они выиграли в акциях. Автомобили получили 250 человек, и еще больше сотрудников получили небольшие ценные призы.

Результаты таких мотивационных акций всегда можно посмотреть он-лайн на корпоративном сайте «Евросети».

Мы активно работаем с вузами. Примерно 70% нашей компании составляют молодые люди, которые работают в розничной торговле. Мы предлагаем им гибкий график. Это интересно студентам, и нам тоже интересны студенты.

HRM.ru: Скажите, какова динамика текучести персонала в вашей компании?

Текучесть у нас высокая, ведь у нас работают молодые люди, которые активны и мобильны. Вообще мы пришли к выводу, что в регионах при открытии филиалов низкая текучесть может наблюдаться первые 1, 5 года. Когда компания начинает развиваться дальше, то текучесть увеличивается. Последние 4 года мы удерживаемся примерно на одном и том же уровне.

Павел Горбачев, HRM.ru



Share |

 

Имя 
Пароль  забыли?
Присоединяйтесь!

Новые материалы

   Названы самые высокооплачиваемые вакансии в Башкирии
   Не все профессии равны. Вчерашние школьники идут в телевизионщики и PR
   Новочебоксарские безработные граждане обучаются востребованным профессиям
   Где в Уфе заработать 100 тысяч рублей в месяц
   Сколько в среднем получают владимирские врачи?


Последние комментарии

  
   мне приятно Вас читать 99 % читаемое мной - мусор... А на ваших постах глаза отдыхают 
   Действительно, Эдуард, что это я! Всё ещё hr, всё ещё пишу - с удовольствием вернусь)))
   Марина, вы вернетесь к нам или уже все?)
   вы можете оставлять активную ссылку на источник 
Все статьи


Интервью




Публикую статью Алексея Королькова с видеокомментарием
все интервью


О проекте      Реклама       Подписка       Контакты       Rambler's Top100 Яндекс цитирования ©2000-2011, HRM